【文章內(nèi)容簡介】 展的資源。簡而言之，薪酬設計的戰(zhàn)略導向原則對企業(yè)成長的意義在于：前瞻性的從薪酬角度為企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中完成自我的成長提供內(nèi)部導向。 　　2透明原則。透明包括三方面的含義：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關信息傳遞的透明。強調(diào)透明原則同時具有經(jīng)濟學和管理心理學的雙重意義：從經(jīng)濟學角度來講，信息的對稱性與最大化，是個體做出利益最優(yōu)決策的前提；從管理心理學的角度來講，員工了解目標的期望值和效價，才能產(chǎn)生更強的激勵力量。自我意識較強、文化素質(zhì)較高的IT企業(yè)的知識員工更是如此。 　　3競爭原則。競爭原則給員工傳遞的信息是“適者生存”、“競爭是發(fā)展的原動力”，這與公司所處外部的競爭環(huán)境相協(xié)調(diào)。它鞭策員工時刻處于積極向上的精神狀態(tài)，從容應對一切變化。 　　4公平原則。這里所講的公平，主要是從經(jīng)濟學角度來說的，與經(jīng)濟活動主體有關的某種資源配置狀態(tài)。在企業(yè)微觀層面上，主要考慮以下維度：1）諸要素之間資源配置的公平；2）企業(yè)內(nèi)橫向上的公平；3）企業(yè)內(nèi)縱向上的 ,方法 薪酬體系的設計薪酬設計的目標：勞有所獲，多勞多得從公司角度：?降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動?吸引高級人才：短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才?減少內(nèi)部矛盾 薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感從員工角度：?短期激勵：滿足自己生存的需要?長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要什么是好的薪酬體系： 一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。 建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進行分析，分析的方法是進行薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要設計恰當?shù)男匠杲Y構，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。簡單的薪酬結構：月收入=工資+獎金+福利+津貼工資的內(nèi)容:從工資的內(nèi)容來分，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。職務工資制是從員工的工作內(nèi)容不同來進行劃分的，職能工資制是根據(jù)員工自身對企業(yè)的工作能力不同來進行劃分的，而結構工資制則是職務工資制和職能工資制的綜合。職務工資:依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔任的職務的工作內(nèi)容（價值）發(fā)放職務工資。根據(jù)工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；根據(jù)個人能力確定范圍內(nèi)的具體等級。優(yōu)點：擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則。特點：（1）、職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級；（2）、每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限；缺點：（1）在員工的職務工資達到本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。 （2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。職能工資: 依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。 優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經(jīng)考核評定被認為已有資格擔任此項業(yè)務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。特點：（1）根據(jù)公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級。（2）與職務工資相比，不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。缺點：員工本身的工作能力不好測量。結構工資制 結構工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。 大體上講，結構工資主要由基礎工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成基礎工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。 工齡工資也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調(diào)整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務。 技能工資部分由員工的工作能力而確定。 崗位工資則是根據(jù)員工的職務（工作內(nèi)容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。工資形式（1）計件（獎勵）工資制：按工作量多少計算工資。①直線型 所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率 ②遞增型 所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率1（定額以下） 所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率2（定額以上） ③集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率 優(yōu)點：依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負擔。 缺點：易出現(xiàn)重數(shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。 適合范圍：質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。 （2）計時工資制 按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。 標準工時以下 所得工資=實際工時小時工資率標準工時以上所得工資=實際工時小時工資率＋獎金系數(shù)超時數(shù)小時設計完整的薪酬體系步驟：薪酬調(diào)查（發(fā)多少）崗位評估（內(nèi)部公平）調(diào)查薪酬管理中存在的問題（略）確定企業(yè)薪酬總額（略）設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件薪酬調(diào)查薪酬的外部均衡問題企業(yè)在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。外部均衡失調(diào)有兩種情況：高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。低于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。 企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進行薪酬調(diào)查時，要注意以下幾點原則：在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。 由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調(diào)查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。調(diào)查的資料要準確 由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。調(diào)查的資料要隨時更新 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調(diào)查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間的相互調(diào)查委托專業(yè)機構進行調(diào)查從公開的信息中了解薪酬調(diào)查的實施步驟 實施薪酬調(diào)查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。確定調(diào)查目的 人力資源部門應該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結果的用途，再開始制定調(diào)查計劃。一般而言，調(diào)查的結果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。確定調(diào)查范圍 根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：（1）需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？（2）需要對哪些崗位進行調(diào)查？（3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？（4）調(diào)查的起止時間選擇調(diào)查方式 確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。 一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構進行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調(diào)查。 具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調(diào)查表（如表所示）。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。 整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù) 在進行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終的調(diào)查結果。薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：差距過大 差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。差距過小 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。5．企業(yè)必須正視和關注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內(nèi)部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內(nèi)部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。崗位評估崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點： 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)； 當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴省Ｔ谶M行崗位評估時，應注意以下原則： 崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工； 讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產(chǎn)生認同； 崗位評估的結果應該公開。排列法 排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步驟是：（1）成立崗位評估小組； （2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比； （3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。 （4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總； （5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；獎金設計考評獎金依據(jù)：根據(jù)每月考評結果發(fā)放。優(yōu)點：使薪酬與月度考評掛鉤，提高短期激勵效果特點：可以將考評獎金與固定工資掛鉤，比如：不合格：— 固定工資*20%合 格：0良 好：固定工資*10%優(yōu) 秀：固定工資*20%缺點：各部門經(jīng)理對本部門員工的考核標準不同，所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平。項目獎金 依據(jù)：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。 優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務、達成目標 特點：技術人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務評定；市場 人員的項目獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的項目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項工作完成情況評定。 缺點：技術人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。年終獎 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金 優(yōu)點：鼓勵員工更關心公司的利益； 特點：可拿出年利潤的10%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。 缺點：年終獎的發(fā)放標準不好確定（比如當年來公司的新員工如何確定）全勤獎 依據(jù)：對本月度全勤的員工進行獎勵 優(yōu)點：鼓勵員工全勤 特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可對公司貢獻獎 依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議，并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等 獎金名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎 特點：針對某件具體的事情，及時獎勵津貼設計 交通（住房）補助津貼 女職工生生育津貼 節(jié)假日加班津貼 電話費津貼 出差津貼 結婚津貼福利制度福利是員工的間接報酬。目前的趨勢是福利的整個報酬體系中的比重越來越大1福利項目一般包括：職工意外傷害保險 職工失業(yè)保險職工養(yǎng)老保險職工醫(yī)療保險、大病統(tǒng)籌 職