【文章內(nèi)容簡介】 者問道：“一個(gè)偉大的政治家應(yīng)該具各什么特質(zhì)？”邱吉爾回答：“他應(yīng)該具有遠(yuǎn)見。他能夠預(yù)測明天將要發(fā)生的事情，他能夠預(yù)測一個(gè)月后發(fā)生的事情，他能夠預(yù)測一年以后發(fā)生的事情。然后，當(dāng)這些事情沒有照他的預(yù)測發(fā)生的時(shí)候，他能令人信服地解釋，為什么這些本該發(fā)生的事情沒有發(fā)生。”我們認(rèn)知上的錯(cuò)誤在于，我們經(jīng)?；煜艘蚬P(guān)系：不是因?yàn)槲覀冇羞h(yuǎn)見，我們才找到了我們的產(chǎn)品，而是因?yàn)槲覀冋业搅宋覀兊漠a(chǎn)品，它在市場上的成功讓人以為我們很有遠(yuǎn)見；不是因?yàn)槲覀兪钟绪攘Γ覀儾耪f服了我們的合作伙伴，而是我們說服了我們的合作伙伴，所以別人才覺得我們有魅力；不是因?yàn)槲覀兊膯T下快樂，才為企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富，而是他們因?yàn)閯?chuàng)造了財(cái)富，才感受到創(chuàng)造的快樂；不是因?yàn)槲覀儞碛幸粋€(gè)無往不勝的企業(yè)文化，我們才在本行業(yè)里出類拔萃，而是因?yàn)槲覀兣c眾不同，才沉積了讓人稱道的獨(dú)特文化；我們的錯(cuò)誤，有點(diǎn)像Texas的神槍手一樣可笑：有一個(gè)人來到Texas 州的一個(gè)村莊，發(fā)現(xiàn)村里的一面墻上滿是槍眼，而每一個(gè)槍眼，都正好在靶心。他認(rèn)為自己遇上了一個(gè)神槍手，千方百計(jì)要把他找到，以便請教如何才能成為神槍手。找遍了全村，他終于找到了一個(gè)醉醇醇的人。別人都說墻上的槍眼是他打的。他便虛心地請教，如何才能次次正中靶心。醉漢晃晃悠悠地解釋說：“這很簡單，你先打一槍在墻上，然后在它的周圍畫上靶環(huán)?！?9 什么樣的人是“有效”的管理者？我們不能做“完美”的管理者，但我們可以做有效的管理者。管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不完美，每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問。用管理學(xué)大師杜拉克的話來說“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織必須是這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)下能夠正常地運(yùn)行。”換句話說，管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學(xué)的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。如果我們放棄那些盤據(jù)在我們大腦中的錯(cuò)誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及失敗的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家管理者的成功和智商高低并不成正比，而高智商是天才的一個(gè)標(biāo)志。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績最好的幾位，而是當(dāng)時(shí)最不受教師喜歡、重視的幾位。我也見到過不少沒有什么學(xué)問（但擁有管理及人生智慧）的農(nóng)民企業(yè)家、軍人企業(yè)家，當(dāng)然也見過不少的知識分子企業(yè)家。同樣，一個(gè)人是外向還是內(nèi)向，對成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于溝通的成功管理者，也見過不少外向但失敗的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大領(lǐng)導(dǎo)力和號召力的管理者。很多人把個(gè)人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，因?yàn)樗麄兙吒髁巳〉贸晒Φ膬蓚€(gè)基本心理素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅(jiān)定、堅(jiān)持之人。所以，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、性格、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑?，他們做事情的時(shí)候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。前一點(diǎn)，即這些成功的管理者如何做事情，我們后面還會有詳細(xì)的討論，而后一點(diǎn)，則是我們本節(jié)的中心有效管理者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果拿產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)做一個(gè)比較，我們的更嚴(yán)格的問題是：管理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency ）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”如何把事情做正確？我們通常通過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。但就管理而言，這是一個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說？因?yàn)檫@樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)（有時(shí)候很重要，但只有前提對的條件下才重要），而不是管理的更為本質(zhì)的目的效果（effectiveness ）。效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果。就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)。就是我們在做正確的事情。舉一個(gè)我們身邊的例子：北京的交通狀況和其它城市一樣，問題越來越大。交警人員試圖把事情做正確：在每一個(gè)擁堵路口都布上了交警，以便管理好這些局部的問題。但如果一些根本性的問題如公共交通網(wǎng)的優(yōu)化、連接道路的建設(shè)等不解決（正確的事情），我們得到的僅僅是局部的改善，不能從根本上改變交通狀況。讓我們看一則寓言：阿拉伯國家傳說中有一個(gè)像阿凡提一樣的機(jī)智、神奇的人物，叫Nasrudin 。Nasrudin 和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃黄鹪谑袌錾腺u驢。大富翁的價(jià)格是500 元一頭，Nasrudin 是80 元一頭（有點(diǎn)像無敵價(jià)格?。Ｒ欢螘r(shí)間下來，大富翁根本賣不出去，財(cái)富縮水了許多。N ．卻變得越來越富有。大富翁不得己，設(shè)宴招待N.。機(jī)會終于來了。大富翁問喝得有些不知南北的N.：“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得己每頭驢賣500 元。你怎么能做到每頭驢賣80 元還能夠賺錢？ ：“你偷了農(nóng)民的草料以及時(shí)間；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣?！薄５纼烧叩膮^(qū)別在于：做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。10 人才是從外面挖還是自己培養(yǎng)？管理的問題集中在人身上，而根據(jù)20 / 80 原則，問題的關(guān)鍵是那些被稱為“人才”的人，或者說“關(guān)鍵的人才”。誰是關(guān)鍵的人才？關(guān)鍵的人才是那些假如離開你的公司，會對你的公司產(chǎn)生很大負(fù)面影響的人。我們得到這些人才的途徑通常只有兩個(gè)：一是內(nèi)部培養(yǎng)，一是從外面招聘，而從外面招聘的手段又有許多：例如參加人才招聘會、登廣告、內(nèi)外部人的推薦以及現(xiàn)在越來越時(shí)髦的獵頭。許多人認(rèn)為招聘“空降兵”是解決企業(yè)急需、緊缺人才的唯一途徑，至少是最好的途徑。但我卻認(rèn)為，除了一些企業(yè)自己無法培養(yǎng)的專業(yè)人士（例如會計(jì)師、高級技術(shù)人員等），招聘“空降兵”并不能在短期內(nèi)解決企業(yè)的問題。我的理由不僅僅是我們發(fā)現(xiàn)社會上大量的“空降兵”失敗的案例，以及由此引發(fā)的中國是否真有“職業(yè)經(jīng)理人”的討論。我覺得這個(gè)討論偏離了真正的問題。我的“理論”是我所謂人才的“三年定律”：你把一個(gè)能干的人從一個(gè)公司挖到自己的公司來，第一年的時(shí)候他能做到的基本上是熟悉你這個(gè)企業(yè)，和你的企業(yè)、管理者、員工磨合、撞擊。許多人在這個(gè)階段就退縮、放棄了，因?yàn)槿瞬沤?jīng)常是一些很敏感的人。如果他堅(jiān)持到第一年，至少還需要在一年的時(shí)間慢慢地形成他管理的思路、解決你企業(yè)問題的思路，這些思路通常也不會被馬上接受，即使是馬上接受也不會馬上見效，況且他還必須在做的過程中修正自己的思路。因此，一個(gè)從外面挖來的人，真正能發(fā)揮作用，通常要兩年的準(zhǔn)各期，到第三年才能看到他的初始的作用。而我們大部分企業(yè)家等不了這么久。實(shí)際上，我們自己培養(yǎng)人起來做事，也就需要兩三年的時(shí)間。“空降兵”比自己培養(yǎng)人才來得快，通常是我們的錯(cuò)覺。除了專業(yè)人士之外，企業(yè)的大部分管理者必須我們自己去培養(yǎng)。實(shí)際上，培育人才是我們每一個(gè)管理者不可推卸的責(zé)任，也是我們作為管理者的一份基本任務(wù)?！翱战当笔强捎锌蔁o的，自己培育人才的機(jī)制卻是不可缺少的。這也是許多大一些的企業(yè)設(shè)立兩院（研究院＋管理學(xué)院）的原因所在。就像產(chǎn)品及技術(shù)的研發(fā)一樣，管理及管理人才的培育重要到你不能讓外部的力量去控制。你必須自己做起來。如果我們在市場上找不到合適的人才，自己又無法短期內(nèi)培養(yǎng)怎么辦？我想據(jù)說是柳傳志的三不原則能幫助我們解決這個(gè)問題。當(dāng)被記者問到什么樣的投資柳傳志不做的時(shí)候，他的回答是：做不好的事情不做；沒有足夠投資資金的不做；沒有合適的人去管理的不做。11 如何留住人才？這又是一個(gè)每個(gè)管理者都在追求答案的問題。如果你希望我能夠告訴你一個(gè)一招搞定的辦法，你肯定會失望的。如何留住關(guān)鍵員工，沒有捷徑可走：我們必須系統(tǒng)地打造一個(gè)留人的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制的重點(diǎn)可能是以下幾個(gè)方面：首先我很贊賞事業(yè)留人的說法。我們的企業(yè)是不是一個(gè)有理想、有使命、有抱負(fù)的企業(yè)？我們是不是能給這些被稱得上人才的人一個(gè)足夠大的舞臺（如果現(xiàn)在不夠大，將來可以足夠大）？如果是的，我相信你有足夠的機(jī)會留住一個(gè)人才，哪怕是你給他的報(bào)酬并不是最好的。其次，留住人才的一個(gè)并不需要你花費(fèi)什么的做法是：讓他們知道在你的心目中他們是關(guān)鍵人才，你真心希望留住他們。很多時(shí)候，一些關(guān)鍵人才走掉僅僅是因?yàn)樗恢浪谀阈哪恐械牡匚?。許多管理者不知道對一個(gè)人的工作表示認(rèn)可。告訴人家他做的事情你很滿意，是一個(gè)便宜卻十分有效的留人的手段。信任一個(gè)人也是留人的關(guān)鍵。如何表現(xiàn)你對關(guān)鍵人才的信任，讓他參與重大的管理與決策中來？一個(gè)企業(yè)要保守很多的秘密，但對關(guān)鍵的人才你通常有必要讓他知道你的秘密。雖然你可能多了一些風(fēng)險(xiǎn)，但你贏得的可能是一顆感恩的心。建立合理、公平的激勵(lì)機(jī)制當(dāng)然是留人的關(guān)鍵的一環(huán)。給什么樣的人漲工資、多發(fā)獎金、提升職位，是企業(yè)導(dǎo)向的重要體現(xiàn)，也是你告訴一個(gè)人你是否認(rèn)為他是關(guān)鍵人才的最直接的辦法。給關(guān)鍵的人才適合他發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)會，是留人的另外一個(gè)方面。事實(shí)上，許多人（當(dāng)然不是所有的人，有些人確實(shí)只相信“現(xiàn)金”）并不在意一時(shí)拿錢多少，但很在意他是否能在一個(gè)公司學(xué)到真正的本領(lǐng)。有時(shí)，我們需要再往前跨一步，幫助員工進(jìn)行他的個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，幫助他找到最適合他的事情和位置，這同樣是留人的手段。有時(shí)，為員工提供創(chuàng)業(yè)或參股的機(jī)會，也可能是留住關(guān)鍵人才的關(guān)鍵。對許多民營企業(yè)來說，這種手段可能是他們戰(zhàn)勝外企（外企通常能提供豐厚的薪水、良好的福利以及培訓(xùn)）的唯一手段。我相信，能否留住人才的關(guān)鍵通常不在于我們使用什么樣的手段，而在于我們的心態(tài)。我給你講一個(gè)猶太人的故事：一個(gè)猶太商人的兒子在老子的店里工作。他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)工人在偷東西。他便問自己的父親，如何懲罰這個(gè)偷東西的員工。父親告訴他：“給他漲工資。”兒子吃驚地問父親：“他偷我們的東西，為什么還要給他漲下資？ 父親的回答是：“他偷東西，是因?yàn)樗麙甑牟粔颉！蔽易匀徊粫眠@個(gè)故事鼓勵(lì)人偷東西。但我想讓我們深思的是，當(dāng)我們抱怨人才的不忠時(shí)，我們想過沒有，我們是否給了他足夠的報(bào)酬和關(guān)懷，讓他有足夠的理由留下來？如果我們解決了這個(gè)心態(tài)問題，手段、方法是極易找到的。留住人才的關(guān)鍵，還在于我們自己要清楚我們的領(lǐng)導(dǎo)能力是幾級。通常，我們沒有能力駕馭比我們領(lǐng)導(dǎo)能力高的人物；一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力大于我們的人，是不會愿意長期接受一個(gè)比他領(lǐng)導(dǎo)水平差的人的領(lǐng)導(dǎo)的。知道了這一點(diǎn)，我們又有什么樣的辦法呢？我們唯一的辦法是不停地學(xué)習(xí)，不斷地修煉和提高我們自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。 12 管理者的角色是什么？管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。在一次培訓(xùn)課上，我記錄了以下學(xué)員建議的管理者角色：管理者是船長，能掌握方向；管理者是家長，是一家之長；管理者是朋友，能夠互相幫助；管理者是指揮家，讓一幫個(gè)性張揚(yáng)的演奏者匯集完成一部完整的交響曲；管理者是將軍，無論有多少士兵，都能讓他們步伐一致；管理者是隊(duì)長，能夠組織球星打好一場比賽；管理者是教練，雖然不一定自己在場上，卻能夠讓球員們打出好水平。我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外兩個(gè)角色：管理者應(yīng)該是榜樣。許多次，我們被高層管理者請去當(dāng)管理顧問的時(shí)候，要我們解決的問題是下面的問題：例如下面的人不誠實(shí)，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人沒有扮演好我們應(yīng)該扮演好的角色：榜樣。如果我們不守時(shí)，我們的下屬也會學(xué)會不守時(shí)的。如果我們不節(jié)約，我們的下屬也會學(xué)會不節(jié)約的。如果我們不誠實(shí)，我們的下屬也會學(xué)會不誠實(shí)的。榜樣的力量是無窮的；壞榜樣的力量也是無窮的。在易中―西門子VDO流動大學(xué)的開學(xué)典禮上，我的朋友，VDO 的老總鬧雷博士在黑板上寫下了CEO三個(gè)英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：CEO＝首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的E的意義是EDUCATION ，是教育，是培訓(xùn)！我相信，他是對的，教育、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此必須學(xué)會扮演首席教育官的角色。在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯(cuò)的呢？我相信，我們扮演的角色并無對錯(cuò)之分，只有合適與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候，我們必須是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當(dāng)我們面對激烈的競爭時(shí)，我們必須是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們面對需要我們扶持成長的下屬時(shí)，我們必須是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)角色，不善于扮演其它的角色。例如一個(gè)人可能是很好的銷售人員（球星！) ，但當(dāng)你把他提拔起來做銷售經(jīng)理（隊(duì)長?。┑臅r(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們必須學(xué)會轉(zhuǎn)換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學(xué)會轉(zhuǎn)換角色。 13 管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)