【文章內容簡介】 者問道：“一個偉大的政治家應該具各什么特質？”邱吉爾回答：“他應該具有遠見。他能夠預測明天將要發(fā)生的事情，他能夠預測一個月后發(fā)生的事情，他能夠預測一年以后發(fā)生的事情。然后，當這些事情沒有照他的預測發(fā)生的時候，他能令人信服地解釋，為什么這些本該發(fā)生的事情沒有發(fā)生?！蔽覀冋J知上的錯誤在于，我們經?；煜艘蚬P系：不是因為我們有遠見，我們才找到了我們的產品，而是因為我們找到了我們的產品，它在市場上的成功讓人以為我們很有遠見；不是因為我們十分有魅力，我們才說服了我們的合作伙伴，而是我們說服了我們的合作伙伴，所以別人才覺得我們有魅力；不是因為我們的員下快樂，才為企業(yè)創(chuàng)造了財富，而是他們因為創(chuàng)造了財富，才感受到創(chuàng)造的快樂；不是因為我們擁有一個無往不勝的企業(yè)文化，我們才在本行業(yè)里出類拔萃，而是因為我們與眾不同，才沉積了讓人稱道的獨特文化；我們的錯誤，有點像Texas的神槍手一樣可笑：有一個人來到Texas 州的一個村莊，發(fā)現(xiàn)村里的一面墻上滿是槍眼，而每一個槍眼，都正好在靶心。他認為自己遇上了一個神槍手，千方百計要把他找到，以便請教如何才能成為神槍手。找遍了全村，他終于找到了一個醉醇醇的人。別人都說墻上的槍眼是他打的。他便虛心地請教，如何才能次次正中靶心。醉漢晃晃悠悠地解釋說：“這很簡單，你先打一槍在墻上，然后在它的周圍畫上靶環(huán)?！?9 什么樣的人是“有效”的管理者？我們不能做“完美”的管理者，但我們可以做有效的管理者。管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須是這樣一個形式：在一個由普通人組成的領導集體領導下能夠正常地運行?！睋Q句話說，管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。如果我們放棄那些盤據(jù)在我們大腦中的錯誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及失敗的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家管理者的成功和智商高低并不成正比，而高智商是天才的一個標志。我經常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師喜歡、重視的幾位。我也見到過不少沒有什么學問（但擁有管理及人生智慧）的農民企業(yè)家、軍人企業(yè)家，當然也見過不少的知識分子企業(yè)家。同樣，一個人是外向還是內向，對成功也不是關鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于溝通的成功管理者，也見過不少外向但失敗的管理者。同樣，我也見過不少內向卻有極大領導力和號召力的管理者。很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，因為他們具各了取得成功的兩個基本心理素質：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。所以，我們不應去尋找天才，不應去關心這些人是誰，他們的特質、性格、秉性如何，而是關心他們如何做事情，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。前一點，即這些成功的管理者如何做事情，我們后面還會有詳細的討論，而后一點，則是我們本節(jié)的中心有效管理者的標準是什么？如果拿產品的質量標準做一個比較，我們的更嚴格的問題是：管理的質量標準是什么？我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency ）。經濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產出”或者“用最少的投入取得相同的產出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確?！比绾伟咽虑樽稣_？我們通常通過關注做事情的過程，關注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關，那么產出自然是最高的。但就管理而言，這是一個錯誤的質量標準，至少不是最重要的質量標準。為什么這么說？因為這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)（有時候很重要，但只有前提對的條件下才重要），而不是管理的更為本質的目的效果（effectiveness ）。效果是什么？就是我們做一件事情的結果。就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的目標。就是我們在做正確的事情。舉一個我們身邊的例子：北京的交通狀況和其它城市一樣，問題越來越大。交警人員試圖把事情做正確：在每一個擁堵路口都布上了交警，以便管理好這些局部的問題。但如果一些根本性的問題如公共交通網的優(yōu)化、連接道路的建設等不解決（正確的事情），我們得到的僅僅是局部的改善，不能從根本上改變交通狀況。讓我們看一則寓言：阿拉伯國家傳說中有一個像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫Nasrudin 。Nasrudin 和當?shù)氐拇蟾晃桃黄鹪谑袌錾腺u驢。大富翁的價格是500 元一頭，Nasrudin 是80 元一頭（有點像無敵價格！）。一段時間下來，大富翁根本賣不出去，財富縮水了許多。N ．卻變得越來越富有。大富翁不得己，設宴招待N.。機會終于來了。大富翁問喝得有些不知南北的N.：“我讓農民免費給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得己每頭驢賣500 元。你怎么能做到每頭驢賣80 元還能夠賺錢？ ：“你偷了農民的草料以及時間；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”。但要知道兩者的區(qū)別在于：做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。10 人才是從外面挖還是自己培養(yǎng)？管理的問題集中在人身上，而根據(jù)20 / 80 原則，問題的關鍵是那些被稱為“人才”的人，或者說“關鍵的人才”。誰是關鍵的人才？關鍵的人才是那些假如離開你的公司，會對你的公司產生很大負面影響的人。我們得到這些人才的途徑通常只有兩個：一是內部培養(yǎng)，一是從外面招聘，而從外面招聘的手段又有許多：例如參加人才招聘會、登廣告、內外部人的推薦以及現(xiàn)在越來越時髦的獵頭。許多人認為招聘“空降兵”是解決企業(yè)急需、緊缺人才的唯一途徑，至少是最好的途徑。但我卻認為，除了一些企業(yè)自己無法培養(yǎng)的專業(yè)人士（例如會計師、高級技術人員等），招聘“空降兵”并不能在短期內解決企業(yè)的問題。我的理由不僅僅是我們發(fā)現(xiàn)社會上大量的“空降兵”失敗的案例，以及由此引發(fā)的中國是否真有“職業(yè)經理人”的討論。我覺得這個討論偏離了真正的問題。我的“理論”是我所謂人才的“三年定律”：你把一個能干的人從一個公司挖到自己的公司來，第一年的時候他能做到的基本上是熟悉你這個企業(yè)，和你的企業(yè)、管理者、員工磨合、撞擊。許多人在這個階段就退縮、放棄了，因為人才經常是一些很敏感的人。如果他堅持到第一年，至少還需要在一年的時間慢慢地形成他管理的思路、解決你企業(yè)問題的思路，這些思路通常也不會被馬上接受，即使是馬上接受也不會馬上見效，況且他還必須在做的過程中修正自己的思路。因此，一個從外面挖來的人，真正能發(fā)揮作用，通常要兩年的準各期，到第三年才能看到他的初始的作用。而我們大部分企業(yè)家等不了這么久。實際上，我們自己培養(yǎng)人起來做事，也就需要兩三年的時間。“空降兵”比自己培養(yǎng)人才來得快，通常是我們的錯覺。除了專業(yè)人士之外，企業(yè)的大部分管理者必須我們自己去培養(yǎng)。實際上，培育人才是我們每一個管理者不可推卸的責任，也是我們作為管理者的一份基本任務?！翱战当笔强捎锌蔁o的，自己培育人才的機制卻是不可缺少的。這也是許多大一些的企業(yè)設立兩院（研究院＋管理學院）的原因所在。就像產品及技術的研發(fā)一樣，管理及管理人才的培育重要到你不能讓外部的力量去控制。你必須自己做起來。如果我們在市場上找不到合適的人才，自己又無法短期內培養(yǎng)怎么辦？我想據(jù)說是柳傳志的三不原則能幫助我們解決這個問題。當被記者問到什么樣的投資柳傳志不做的時候，他的回答是：做不好的事情不做；沒有足夠投資資金的不做；沒有合適的人去管理的不做。11 如何留住人才？這又是一個每個管理者都在追求答案的問題。如果你希望我能夠告訴你一個一招搞定的辦法，你肯定會失望的。如何留住關鍵員工，沒有捷徑可走：我們必須系統(tǒng)地打造一個留人的機制，這個機制的重點可能是以下幾個方面：首先我很贊賞事業(yè)留人的說法。我們的企業(yè)是不是一個有理想、有使命、有抱負的企業(yè)？我們是不是能給這些被稱得上人才的人一個足夠大的舞臺（如果現(xiàn)在不夠大，將來可以足夠大）？如果是的，我相信你有足夠的機會留住一個人才，哪怕是你給他的報酬并不是最好的。其次，留住人才的一個并不需要你花費什么的做法是：讓他們知道在你的心目中他們是關鍵人才，你真心希望留住他們。很多時候，一些關鍵人才走掉僅僅是因為他不知道他在你心目中的地位。許多管理者不知道對一個人的工作表示認可。告訴人家他做的事情你很滿意，是一個便宜卻十分有效的留人的手段。信任一個人也是留人的關鍵。如何表現(xiàn)你對關鍵人才的信任，讓他參與重大的管理與決策中來？一個企業(yè)要保守很多的秘密，但對關鍵的人才你通常有必要讓他知道你的秘密。雖然你可能多了一些風險，但你贏得的可能是一顆感恩的心。建立合理、公平的激勵機制當然是留人的關鍵的一環(huán)。給什么樣的人漲工資、多發(fā)獎金、提升職位，是企業(yè)導向的重要體現(xiàn)，也是你告訴一個人你是否認為他是關鍵人才的最直接的辦法。給關鍵的人才適合他發(fā)展的培訓機會，是留人的另外一個方面。事實上，許多人（當然不是所有的人，有些人確實只相信“現(xiàn)金”）并不在意一時拿錢多少，但很在意他是否能在一個公司學到真正的本領。有時，我們需要再往前跨一步，幫助員工進行他的個人職業(yè)生涯的設計，幫助他找到最適合他的事情和位置，這同樣是留人的手段。有時，為員工提供創(chuàng)業(yè)或參股的機會，也可能是留住關鍵人才的關鍵。對許多民營企業(yè)來說，這種手段可能是他們戰(zhàn)勝外企（外企通常能提供豐厚的薪水、良好的福利以及培訓）的唯一手段。我相信，能否留住人才的關鍵通常不在于我們使用什么樣的手段，而在于我們的心態(tài)。我給你講一個猶太人的故事：一個猶太商人的兒子在老子的店里工作。他發(fā)現(xiàn)有一個工人在偷東西。他便問自己的父親，如何懲罰這個偷東西的員工。父親告訴他：“給他漲工資?！眱鹤映泽@地問父親：“他偷我們的東西，為什么還要給他漲下資？ 父親的回答是：“他偷東西，是因為他掙的不夠?！蔽易匀徊粫眠@個故事鼓勵人偷東西。但我想讓我們深思的是，當我們抱怨人才的不忠時，我們想過沒有，我們是否給了他足夠的報酬和關懷，讓他有足夠的理由留下來？如果我們解決了這個心態(tài)問題，手段、方法是極易找到的。留住人才的關鍵，還在于我們自己要清楚我們的領導能力是幾級。通常，我們沒有能力駕馭比我們領導能力高的人物；一個領導能力大于我們的人，是不會愿意長期接受一個比他領導水平差的人的領導的。知道了這一點，我們又有什么樣的辦法呢？我們唯一的辦法是不停地學習，不斷地修煉和提高我們自己的領導能力。 12 管理者的角色是什么？管理者應該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。在一次培訓課上，我記錄了以下學員建議的管理者角色：管理者是船長，能掌握方向；管理者是家長，是一家之長；管理者是朋友，能夠互相幫助；管理者是指揮家，讓一幫個性張揚的演奏者匯集完成一部完整的交響曲；管理者是將軍，無論有多少士兵，都能讓他們步伐一致；管理者是隊長，能夠組織球星打好一場比賽；管理者是教練，雖然不一定自己在場上，卻能夠讓球員們打出好水平。我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外兩個角色：管理者應該是榜樣。許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是下面的問題：例如下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當領導的人沒有扮演好我們應該扮演好的角色：榜樣。如果我們不守時，我們的下屬也會學會不守時的。如果我們不節(jié)約，我們的下屬也會學會不節(jié)約的。如果我們不誠實，我們的下屬也會學會不誠實的。榜樣的力量是無窮的；壞榜樣的力量也是無窮的。在易中―西門子VDO流動大學的開學典禮上，我的朋友，VDO 的老總鬧雷博士在黑板上寫下了CEO三個英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：CEO＝首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的E的意義是EDUCATION ，是教育，是培訓！我相信，他是對的，教育、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此必須學會扮演首席教育官的角色。在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？我相信，我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當我們的產品出現(xiàn)質量問題的時候，我們必須是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的競爭時，我們必須是英勇善戰(zhàn)的將軍；當我們面對需要我們扶持成長的下屬時，我們必須是優(yōu)秀的教練和導師。但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其它的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星！) ，但當你把他提拔起來做銷售經理（隊長?。┑臅r候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們必須學會轉換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學會轉換角色。 13 管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結