【正文】 個人如何成長？ 481 什么是管理？這是一個簡單得不能再簡單的問題，但同所有簡單的問題一樣，它的答案卻是困難而且復(fù)雜的。在這樣的時(shí)候，我們通常會做以下三件事：一是對上一個階段做一下回顧，看看我們做對了什么，做錯了什么；二是想一想我們該感謝什么人，給他們一份祝福，一份問候；三是想一想明年、下一個階段做些什么，以及應(yīng)該如何做?？茖W(xué)哲學(xué)大師波普爾（）很早就說過，討論什么是什么的問題，并不能給我們帶來知識上的進(jìn)步。管理他人的能力又包括管理一個團(tuán)隊(duì)（多人）的能力和管理一個人的能力。管理者的管理，在很大程度上是對自己的管理。這是一個不爭的事實(shí)。我的一個企業(yè)界的朋友，覺得自己干事十來年，很累。我在深圳的一個培訓(xùn)課上，一個學(xué)員聽到我講這一點(diǎn)之后深有同感，卻不知如何管理自己的上司。“管理”同事的難點(diǎn)在于，同事既不是你的下屬，不需要買你的賬，也不是你的上司，上司往往出于自己業(yè)績、利益的考慮要和你搞好關(guān)系。我們需要管理的其他人是我們的合作伙伴、我們的客戶（有專門的軟件和系統(tǒng)幫助我們），也包括我們的家人。只要有權(quán)力，我們可以命令一個人做一件事情。而做到這一點(diǎn)，并沒有速成的辦法，需要我們一輩子的修煉。有這樣一個笑話：一群登山者迷失了方向，找不到回家的路，正在每個人都垂頭喪氣，恐懼即將到來的死亡的時(shí)候，有一個從自己的背包里找到了一張地圖。農(nóng)民解釋說：讓你們得救的地圖不是這里的地圖！這個故事的寓意是，即使是一張錯誤的地圖也比沒有地圖好。其次是交通警察：他可以命令我們停止前進(jìn)。我相信，當(dāng)時(shí)大部分企業(yè)的大部分問題是沒有戰(zhàn)略（只有一些很虛的對長短期目標(biāo)的描述，如進(jìn)入500 強(qiáng)之類）或者是錯誤的戰(zhàn)略（如盲目的多元化）。我相信正確的答案應(yīng)該是：戰(zhàn)略和管理都是重要的。如此周而復(fù)始，螺旋上升，企業(yè)才能由小到大，由弱到強(qiáng)。用質(zhì)量管理大師戴明的說法：“以我的經(jīng)驗(yàn)來看，人們可以應(yīng)對除了人的問題以外的任何問題。機(jī)器和機(jī)器幾乎都是相同的，而每一個人卻是不相同的，這是我們管人的第一個難點(diǎn)。好消息是，如果我們管理得當(dāng)，人的潛力幾乎是無限大的。無論從他的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、對將要做的事情的理解、興趣等，他都似乎完美無缺。我們很吃驚。他提到一項(xiàng)心理學(xué)家的調(diào)查，其結(jié)果是發(fā)現(xiàn)一個人是外向還是內(nèi)向，一個人是嚴(yán)厲還是隨和，一個人是開放還是保守以及一個人情緒是否穩(wěn)定，都和一個人做出的業(yè)績無關(guān)。嘗試做這樣的事情，其收效和教會一個成年人學(xué)會乘法口訣差不多。不錯，態(tài)度也是十分重要的。這是一些什么樣的人？我沒有辦法告訴你；因?yàn)槭裁慈诉m合你的企業(yè)，最終只有你自己知道。我們需要什么樣的人？不一定是最好的人。完美的管理者具有堅(jiān)定的性格。完美的管理者具有社會意識。完美的管理者是企業(yè)明星。你可能不同意我的觀點(diǎn)。找遍了全村，他終于找到了一個醉醇醇的人?！睋Q句話說，管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。很多人把個人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。但如果一些根本性的問題如公共交通網(wǎng)的優(yōu)化、連接道路的建設(shè)等不解決（正確的事情），我們得到的僅僅是局部的改善，不能從根本上改變交通狀況。大富翁問喝得有些不知南北的N.：“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得己每頭驢賣500 元。許多人認(rèn)為招聘“空降兵”是解決企業(yè)急需、緊缺人才的唯一途徑，至少是最好的途徑。而我們大部分企業(yè)家等不了這么久。你必須自己做起來。很多時(shí)候，一些關(guān)鍵人才走掉僅僅是因?yàn)樗恢浪谀阈哪恐械牡匚?。給關(guān)鍵的人才適合他發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)會，是留人的另外一個方面。他便問自己的父親，如何懲罰這個偷東西的員工。 12 管理者的角色是什么？管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。如果我們不節(jié)約，我們的下屬也會學(xué)會不節(jié)約的。但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其它的角色。這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭議。很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。什么是正面思維？就是永遠(yuǎn)把注意力放在機(jī)會，而不是危險(xiǎn)上。你如果讓他們提出一個辦法出來，他卻拿不出任何東西來。我工作過的德意志銀行的一個董事是這么描述這件事的：“我一生都在學(xué)習(xí)如何從我每天干成功的10%的事情中獲得足夠的力量，以承受剩下90%的糟糕事。即使在中國，我也這么說。我己經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗(yàn)。例如我們自己作為上司所犯的錯誤就是我們自己的錯誤，絕不嫁禍于人。你只需一次泄露他人的秘密，信任就幾乎無法修補(bǔ)。我的門外總有員工排隊(duì)等候我給他們的指令。因?yàn)閾?dān)心，大部分人的選擇是自己做。我曾有一個學(xué)員朋友，他一直給我抱怨他的老板不給他——一個常務(wù)副總——哪怕是花一萬元的權(quán)利。所以許多管理者就陷入了這樣一個負(fù)循環(huán)：我不敢授權(quán)，所以下屬永遠(yuǎn)沒有機(jī)會做更大一點(diǎn)的事情。誠然，授權(quán)者必須明了兩件事情：一方面，有些事情是無法授權(quán)的，有些事情必須我們自己去做；另一方面，我們要知道給什么人授權(quán)到什么程度，也就是管理上的“度”。我們在前面曾經(jīng)講到管理者的一個角色是“指揮家”。這個時(shí)候，馬后悔當(dāng)初沒有接受驢子的建議。我們也都見過許多這樣的管理者：“我們己經(jīng)約定了我的任務(wù)，它是神圣的，我正在盡全力把它完成得完美。所有做出偉大成就的人，都是專注于某一件事，某一個任務(wù)，某一個問題，時(shí)常達(dá)到入迷的地步，甚至病態(tài)。如何才能把精力放在要點(diǎn)上？關(guān)鍵是我們要明白什么是要點(diǎn)。而正確答案卻是（不），不做第二重要的事情。這個人覺得自己在公司里變得不受人尊重了，因此情緒更低落。他干的活最多，吃的卻最差，最要命的，是主人總是不理他。鹿發(fā)現(xiàn)了敵人，用剛剛被它罵過的瘦腿狂奔起來。實(shí)際上，制定目標(biāo)是管理者必須完成的第一個任務(wù)。目標(biāo)之所以可以稱得上目標(biāo)，是因?yàn)槠渚哂刑魬?zhàn)性，不是輕而易舉就能達(dá)到的。我們應(yīng)該把目標(biāo)具體到個人，這樣才能讓每個人都知道自己該做些什么，目標(biāo)對每個人的引導(dǎo)作用才會體現(xiàn)出來。一個諾貝爾獎獲得者，西蒙教授甚至認(rèn)為決策是管理者的唯一的任務(wù)。但我們發(fā)現(xiàn)這些極為抽象的理論對我們現(xiàn)實(shí)中的決策并沒有太大的幫助。優(yōu)秀的談判者通常把自己的對手引入一個被迫做決策的死胡同，他得到的結(jié)果要比對手不被脅迫時(shí)好得多。斯隆認(rèn)為，“重金聘用管理者正是因?yàn)樗麄儗χ匾氖虑橛胁煌挠^點(diǎn)。 22 企業(yè)文化重要嗎？企業(yè)文化肯定重要。什么是好的企業(yè)文化？好的企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展的動力；好的企業(yè)文化能像燈塔一樣指引前面的道路；好的企業(yè)文化能造就、形成企業(yè)的正氣，造成積極向上的氛圍，同樣可以彌補(bǔ)管理制度的缺陷，用員工的自律代替企業(yè)的監(jiān)督。所以我決定，只改變自己的國家。也許我因此而改變了世界！”如果我們現(xiàn)在知道，我們其實(shí)最需要改變的是自己，我們其實(shí)是比那個主教還要幸運(yùn)的。我只不過發(fā)現(xiàn)了1萬條行不通的方法。 的所謂失敗中得來的。那個口號己經(jīng)解決了并將會解決人類所有的問題。修煉是什么？修煉是堅(jiān)持：“世界上沒有什么東西可以代替堅(jiān)持。我的成就將根據(jù)我們經(jīng)歷的失敗的價(jià)值來衡量。當(dāng)蘇格拉底被一個學(xué)生問到，如何才能得到更多的知識的時(shí)候，他把這個學(xué)生拉到一個水井旁，把學(xué)生的頭按進(jìn)水里，等了幾分鐘后才讓他把頭抬起來：然后他問氣喘吁吁的學(xué)生：“剛才你的頭在水里的時(shí)候你最希望得到什么？”學(xué)生回答說：“空氣”。但這也是不可能的。但如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則，這樣的塑造企業(yè)文化的措施還是空談。這些東西是：＊企業(yè)的核心價(jià)值觀或信仰＊員工思考的定式和假設(shè)＊企業(yè)的游戲規(guī)則及行為標(biāo)準(zhǔn)正是這些看不見，摸不著的被稱為文化的東西在左右著我們作為管理者及我們員工的行為；但我們要想抓著它，按照我們的意愿改變它卻是一件十分困難的事情。拖拉、不做決策通常是最壞的決策。經(jīng)常一個新的思路遠(yuǎn)遠(yuǎn)地好過我們所知道的一切答案。如果僅僅在管理體系上下功夫，斷然解決不了問題。恰恰相反，成功的企業(yè)，企業(yè)的成功經(jīng)常是一些大膽決策的結(jié)果。只有當(dāng)目標(biāo)是上下級共同溝通、共同認(rèn)可的結(jié)果的時(shí)候，目標(biāo)才是真正有效的。我就經(jīng)歷過客戶因?yàn)槎诉B老總都知道不可完成的任務(wù)而銷售業(yè)績大幅滑坡的事情。目標(biāo)太多的結(jié)果是讓目標(biāo)起不到它應(yīng)有的指導(dǎo)作用。經(jīng)理人的一項(xiàng)修煉，就是讓自己越來越準(zhǔn)確地看清自己和別人的優(yōu)缺點(diǎn)。主人皺了一下眉，弄不懂驢子吃錯了什么藥。第一個經(jīng)理并沒有做什么，卻有好的結(jié)果；第一個經(jīng)理做了許多事情（就差自己把那份報(bào)告做出來）卻沒有得到任何好結(jié)果。第一個經(jīng)理認(rèn)為這個人不是一個合格的顧問，因?yàn)樗麖膩頉]有做出過一個像樣的報(bào)告來。你可以今天把它定下來，也可以明天定下來，但它的重要性不言而喻。心理學(xué)家彌勒曾寫了一本書，《 神奇的數(shù)字：7 加/減2 》 ，他認(rèn)為一個人同時(shí)能處理的事情通常不超過7件；要想處理好事情，最好是少于72 = 5件事情。第三種表現(xiàn)是純粹專家。你說的事情不歸我管。驢子吃力地走了一段路，就和馬商量，問他能否幫助背一些東西，以減輕負(fù)擔(dān)。但我相信最重要的一條是關(guān)注整體。如果我們這么做了，我們通常會得到這樣兩種結(jié)果：大部分情況下，我們會發(fā)現(xiàn)下屬會以120 ％的努力回報(bào)我們的信任，做出的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的信任，做出的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象！我們會吃驚的發(fā)現(xiàn)，人的潛力竟然可以那么大！這背后的原因，可能是西方人所說的一句話：當(dāng)上帝給一個人一份困難時(shí)，也同時(shí)會給他戰(zhàn)勝困難的智慧（正面思維！）。只有信任，才有授權(quán)。我們即使為了自己的升職，也要學(xué)會授權(quán)！最明白授權(quán)之重要性的莫過于美國的鋼鐵大王卡耐基。通常他也沒有辦法把別人管好。除此之外，我們沒有更好的辦法。例如要言行一致，說話算數(shù)。我們可以有再好的管理風(fēng)格，有再好的規(guī)章制度，有再好的企業(yè)文化，有再好的激勵機(jī)制，沒有信任，這些東西都是空中樓閣。為什么？如果你不信任對方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷（或者沒有任何的合作的余地）。他的理由都是對的，但他的結(jié)果卻是錯的。正面思維意味著我們要學(xué)會從對外來的激勵作出反應(yīng)變?yōu)樽约耗軌蜃晕壹?。?dāng)我問到外方總經(jīng)理，他認(rèn)為這個企業(yè)失敗在什么地方的時(shí)候，他說問題出在你們中國人都是Yes , butter ，而要想干好一個企業(yè)我們需要Why notter。但任何工作不可能只是帶來快樂，沒有乏味、枯燥的一面。我相信，這個錯誤的根源在于，這些培訓(xùn)師把一個局部的經(jīng)驗(yàn)（例如提高一個車間的勞動生產(chǎn)率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。用Malik 教授的話說，管理是一種追求和取得成果的職業(yè)。所有的人都說：CEO＝首席執(zhí)行官。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外兩個角色：管理者應(yīng)該是榜樣。但我想讓我們深思的是，當(dāng)我們抱怨人才的不忠時(shí)，我們想過沒有，我們是否給了他足夠的報(bào)酬和關(guān)懷，讓他有足夠的理由留下來？如果我們解決了這個心態(tài)問題，手段、方法是極易找到的。對許多民營企業(yè)來說，這種手段可能是他們戰(zhàn)勝外企（外企通常能提供豐厚的薪水、良好的福利以及培訓(xùn)）的唯一手段。如何表現(xiàn)你對關(guān)鍵人才的信任，讓他參與重大的管理與決策中來？一個企業(yè)要保守很多的秘密，但對關(guān)鍵的人才你通常有必要讓他知道你的秘密。如果你希望我能夠告訴你一個一招搞定的辦法，你肯定會失望的。實(shí)際上，培育人才是我們每一個管理者不可推卸的責(zé)任，也是我們作為管理者的一份基本任務(wù)。我的“理論”是我所謂人才的“三年定律”：你把一個能干的人從一個公司挖到自己的公司來，第一年的時(shí)候他能做到的基本上是熟悉你這個企業(yè)，和你的企業(yè)、管理者、員工磨合、撞擊。大富翁在試圖把事情做正確。一段時(shí)間下來，大富翁根本賣不出去，財(cái)富縮水了許多。就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)。前一點(diǎn)，即這些成功的管理者如何做事情，我們后面還會有詳細(xì)的討論，而后一點(diǎn)，則是我們本節(jié)的中心有效管理者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果拿產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)做一個比較，我們的更嚴(yán)格的問題是：管理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency ）。我也見到過不少沒有什么學(xué)問（但擁有管理及人生智慧）的農(nóng)民企業(yè)家、軍人企業(yè)家，當(dāng)然也見過不少的知識分子企業(yè)家?！?9 什么樣的人是“有效”的管理者？我們不能做“完美”的管理者，但我們可以做有效的管理者。他能夠預(yù)測明天將要發(fā)生的事情，他能夠預(yù)測一個月后發(fā)生的事情，他能夠預(yù)測一年以后發(fā)生的事情。但讓我們吃驚的是，大部分的管理者表現(xiàn)得并不差，因?yàn)橐粋€能花很多錢培訓(xùn)的企業(yè)肯定不是一個管理低劣的企業(yè)。完美的管理者堅(jiān)忍不拔。完美的管理者擁有與眾不同的思維方式。你一定想盡快知道我的答案，以便盡快和自己對比一下，看自己“完美”到什么程度。羅蘭? 貝格尋找的是具有企業(yè)家精神的顧問：這些人擁有足夠好（并不是最好）的教育，善于從客戶的角度以一個企業(yè)家的眼光看一個問題。也不錯，有時(shí)資歷也很重要。因此，我相信許多企業(yè)（國營企業(yè)以及染上國企病的企業(yè)）人浮于事、不負(fù)責(zé)任的背后，首要的問題不是員工有無責(zé)任心的問題，而是我們是否在獎勵有責(zé)任心的人以及懲罰（最后的手段是解雇）無責(zé)任心的人。我們無法挑選我們的下屬。責(zé)任心，是一個人對自己的所作所為負(fù)責(zé)。第一次的時(shí)候，他沒有來，但事先給我們打了一個電話說，原來的公司還有些事沒有處理完，必須加班。6 如果只有一條，選人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果我們幸運(yùn)的話，我們管理什么人可以由自己決定（我這么說并不奇怪，因?yàn)榇蟛糠帜愎艿娜瞬⒉挥赡阕约簺Q定，而是由老板，由“歷史”，或其他人決定的）。在