【正文】 一個笑話：一群登山者迷失了方向，找不到回家的路，正在每個人都垂頭喪氣，恐懼即將到來的死亡的時候，有一個從自己的背包里找到了一張地圖。管理者的權(quán)威，主要用在了讓下屬認(rèn)可團隊或企業(yè)的目標(biāo)，并能夠讓下屬對自己實現(xiàn)自己的子目標(biāo)做出承諾。而做到這一點，并沒有速成的辦法，需要我們一輩子的修煉。但更多的時候，我相信是第三種原因在起作用：管人的人雖然有權(quán)力，卻沒有權(quán)威，沒有威信。只要有權(quán)力，我們可以命令一個人做一件事情。3 用什么管理？用什么手段去實現(xiàn)我們的管理呢？我們首先想到的是用人去管理人。我們需要管理的其他人是我們的合作伙伴、我們的客戶（有專門的軟件和系統(tǒng)幫助我們），也包括我們的家人。我想我們都有要辦成一件事，要不同部門主管簽字的經(jīng)歷，有許多的事情，就因為同事間的不和而被拖拉。“管理”同事的難點在于，同事既不是你的下屬，不需要買你的賬，也不是你的上司，上司往往出于自己業(yè)績、利益的考慮要和你搞好關(guān)系。如果他給你的指令是相互矛盾的，你有義務(wù)給他指出來，以便知道該做什么，怎么做。我在深圳的一個培訓(xùn)課上，一個學(xué)員聽到我講這一點之后深有同感，卻不知如何管理自己的上司。當(dāng)我經(jīng)歷過幾次由他主持的會議之后，我發(fā)現(xiàn)問題沒有出在別人身上，而是出在老總自己身上：每次會議幾乎都是老總一個人在說，他總有一些他認(rèn)為很好的想法；每當(dāng)別人有些討論的意愿，想提出一個自己的看法時，得到的總是老總的冷嘲熱諷。我的一個企業(yè)界的朋友，覺得自己干事十來年，很累。管理的難點在于管理下屬之外的其他人。這是一個不爭的事實。簡單得似乎不值得一提。管理者的管理，在很大程度上是對自己的管理。當(dāng)我們可以用個人魅力以及直接的控制管好一個（或很少幾個人）時，面對許多人，這種方式就遠遠不夠了。管理他人的能力又包括管理一個團隊（多人）的能力和管理一個人的能力。一段時間以前，大眾汽車負責(zé)亞洲地區(qū)管理者培訓(xùn)的瓦格納博士找我討論了大眾在培育管理者方面的體系和計劃，我覺得對我們認(rèn)識什么是管理大有益處?？茖W(xué)哲學(xué)大師波普爾（）很早就說過，討論什么是什么的問題，并不能給我們帶來知識上的進步。祝你的事業(yè)，我的事業(yè)，我們的事業(yè)更興旺，更成功！作者簡介：宋新宇博士德國科隆大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士著名企業(yè)戰(zhàn)略專家 1991年起，作為德意志銀行未來管理者接受其系統(tǒng)培訓(xùn)1993年起，加入歐洲最大的羅蘭在這樣的時候，我們通常會做以下三件事：一是對上一個階段做一下回顧，看看我們做對了什么，做錯了什么；二是想一想我們該感謝什么人，給他們一份祝福，一份問候；三是想一想明年、下一個階段做些什么，以及應(yīng)該如何做。如果你像一些企業(yè)，把你的企業(yè)的明年定為“管理年”的話，我希望你手中的這份報告能夠給你一些幫助和啟發(fā)。貝格國際管理咨詢公司，歷任顧問，高級顧問，項目經(jīng)理，中國區(qū)董事總經(jīng)理1999年創(chuàng)建易中，任董事長多家財經(jīng)媒體專欄作者專著：《贏在戰(zhàn)略》《企業(yè)成功的八大原則》《有效管理者的八大工具》《營銷久贏的八大方法》最新系列研究報告：《—宋博士論戰(zhàn)略》目 錄1 什么是管理？ 42 誰需要我們管理？ 63 用什么管理？ 94 戰(zhàn)略與管理誰更重要？ 115 為什么人難管？ 136 如果只有一條，選人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 157 選人的標(biāo)準(zhǔn)：如果只有兩條，第二條是什么？ 178 什么樣的人是“完美”的管理者？ 199 什么樣的人是“有效”的管理者？ 2210 人才是從外面挖還是自己培養(yǎng)？ 2511 如何留住人才？ 2712 管理者的角色是什么？ 2913 管理的首要原則是什么？ 3114 優(yōu)秀管理者和常人的心態(tài)有什么不同？ 3315 管理者以什么樣的方式為人處事？ 3416 管理者如何管理他人（解脫自己）? 3617 管理者應(yīng)該具備的品質(zhì)是什么？ 3818 管理者做事時最易犯的錯誤是什么？ 4019 管理者管人時最易犯的錯誤是什么？ 4120 什么樣的目標(biāo)有效？ 4321 決策的要點是什么？ 4422 企業(yè)文化重要嗎？ 4623 個人如何成長？ 481 什么是管理？這是一個簡單得不能再簡單的問題，但同所有簡單的問題一樣，它的答案卻是困難而且復(fù)雜的。重要的是我們討論的對象與其它方面是否有關(guān)聯(lián)，以及以什么樣的形式關(guān)聯(lián)。在大眾汽車的體系里，一個管理者必須逐步地掌握和提升自己在三個方面的管理能力：一個是管理企業(yè)（部門）的能力。實際上，管好一個人比較容易，管好許多人卻是一件十分困難的事。我們會發(fā)現(xiàn)，多人的管理需要我們在個人的手法之外加上許多制度性的東西，例如一個完善的激勵機制以避免個人決策所導(dǎo)致的團隊內(nèi)部強烈的不公平感，以及使用一些新的管理手段（例如預(yù)算）。我們可以問自己以下的問題：我是否有足夠的動力/足夠強的動機來對付（管理?。┥磉叺囊淮蠖崖闊┦?？我是否能自己控制自己的時間，而不是天天讓別人以及雜事搞得焦頭爛額？我是否能區(qū)分事情的輕重緩急，花足夠多的時間做重要的事情？我是否在需要什么文件的時候找得到它，而不是花半天的時間找一個東西？如果要我給管理下一個定義，我想管理不外是管理自己，管理他人以及管理一個機構(gòu)的能力。但我相信大部分的答案是錯誤的，至少是不全面的。但同樣的一個事實是，我們通常每個人都能管好自己的下屬。這其他人之首要，是我們自己。在自己的企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候希望把擔(dān)子交給下面一個管理者，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己根本交不出去整個團隊是以他為中心的，下面還沒有一個人能取而代之。久而久之，每個人都養(yǎng)成了一個附和老總的習(xí)慣，他聽到的全是證明他說的正確的意見。確實，上司是僅次于自己，最難管理的一個人。（德文詞里有兩個詞把這兩層意思表達得很清楚：一個是BRINGESCHULD ，即付出、完成的義務(wù)；另一個是HOLSCHULD ，即取得的義務(wù)）。管理同事，你幾乎沒有任何籌碼。我們當(dāng)然可以把一切的矛盾都推到上面去，找總經(jīng)理、找老板來解決、來協(xié)調(diào)、來平衡。我知道，我們己經(jīng)遠遠超出了我們企業(yè)管理的內(nèi)容，但我覺得我們還是要正視這些邊界關(guān)系的管理。在一個組織里，我們有清楚的界定，誰歸誰管理。如果他不做，他必須承擔(dān)（嚴(yán)重的）后果。因而，他發(fā)出的指令其他人并不會尊重、重視并執(zhí)行。大部分的時候，我們作為管理者并不能像一個班長一樣和自己的下屬同吃、同住、同訓(xùn)練。企業(yè)終極的目標(biāo)是一個企業(yè)的使命。大家馬上討論自己可能身處何方，以及路在哪里。他們就說到了地圖，并把地圖拿給農(nóng)民看。至少它鼓勵我們繼續(xù)嘗試，不輕易放棄。這些公司在成立時使用的地圖（商業(yè)計劃書）絕對是錯誤的。但我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，警察的指揮（除了處理一些非常事件之外）并不是最有效的。4 戰(zhàn)略與管理誰更重要？今年三月份的時候，我把過去為《中國經(jīng)營報》、《中國企業(yè)家》等報刊雜志寫的文章收集起來，由浙江人民出版社出版。今天，許多企業(yè)從自己的經(jīng)歷中得到了諸多的教訓(xùn)，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性也逐漸得到了大部分企業(yè)的認(rèn)可，我相信，我們有關(guān)戰(zhàn)略的課程、文章以及咨詢也幫助不少的企業(yè)建立或改善了自己的戰(zhàn)略。這樣的表達表面上是一個矛盾，但我們仔細想一下，我相信一點也不矛盾。但在我們發(fā)展的某一個階段，前者更重要；在另一個階段，后者更重要。當(dāng)我們開始的時候，我們擁有很少的資源，只能做較小的戰(zhàn)略選擇；當(dāng)我們做了選擇，確定了我們一個階段的業(yè)務(wù)模式之后，我們必須用心去實現(xiàn)它，這是一個管理的過程。戰(zhàn)略和管理的關(guān)系就是這樣一對辯證的關(guān)系。例如：我們一方面強調(diào)信任，另一方面絕不能放棄監(jiān)控；我們一方面要企業(yè)短期內(nèi)賺錢，另一方面要放得開，知道“大錢”只有我們給客戶足夠多、足夠好的產(chǎn)品和服務(wù)― 也就是說要花很長時間― 才能賺得；我們一方面要關(guān)注企業(yè)有形的資產(chǎn)，如現(xiàn)金、機器，但我們同時也不能忘企業(yè)最有價值的是那些看不見、摸不著的無形資產(chǎn)；我們一方面要有足夠的集中（產(chǎn)品的集中、資源的集中、做事情的集中），另一方面又要有足夠的開放和實驗的心態(tài)去面對不斷變化的外部環(huán)境。他們可以長時間地工作，可以應(yīng)付日益衰落的企業(yè)，可以面對失業(yè)，但是他們不能應(yīng)付人的問題。而人卻是無比復(fù)雜的一個機器。每一個人都有不相同的能力，有人強，有人弱；即使是能力相仿，人和人做事的態(tài)度卻相差十萬八千里，結(jié)果也就完全不一樣。我們發(fā)現(xiàn)了什么？我們發(fā)現(xiàn)極少有個人的目標(biāo)（動機）是和企業(yè)的目標(biāo)重合的，這是人難管的最根本的原因。我們每個人都聽到過（也許經(jīng)歷過）一些普通人做出驚天動地的事情的故事（之后這些人就不再普通，因為他們被稱為英雄）。如果我們可以自己決定聘用一個人，我們選人的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？如果我們只準(zhǔn)有一條標(biāo)準(zhǔn)，這條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？我相信，這唯一的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是責(zé)任心。我們因此準(zhǔn)備好了合同，等他來簽字。我們覺得這個人真不錯，如果他能這么對待原來的公司，也會這么對待我們的公司。打電話找到他，他說他以為我們會在這之前打電話給他。這是一個人的決定，它幾乎無法學(xué)習(xí)，你也無法強迫。唯一有關(guān)的個性特征是一個人是否有責(zé)任心。如果下屬沒有責(zé)任心，我們可以培養(yǎng)嗎？我相信，讓一個本來沒有責(zé)任心的人變成一個有責(zé)任心的人如果不是不可能，也是一件十分困難的事情。但我們需要嚴(yán)加區(qū)分的是，很多人并不是沒有責(zé)任心，而是沒有表現(xiàn)出責(zé)任心。 7 選人的標(biāo)準(zhǔn)：如果只有兩條，第二條是什么？如果選人的第一標(biāo)準(zhǔn)是責(zé)任心，第二條標(biāo)準(zhǔn)是什么？許多人會說：是能力。有人會說：是經(jīng)驗。但如果我們只能選一條，它應(yīng)該是什么呢？我想第一條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是適合。但我想舉幾個例子，來說明什么是適合：麥肯錫尋找的是這樣一類人：他們來自世界上最好的學(xué)校，受過最好的教育，但同時又是一些對自己、對自己所做的事情持懷疑態(tài)度的人。羅蘭? 貝格引以為豪的是他們?yōu)榭蛻粽业降拇鸢肝幢厥亲钇恋?，但一定是最實用的。但必須是適合我們這個特定企業(yè)的人。在許多培訓(xùn)場合，我也拿這個問題來測試企業(yè)界的朋友們。完美的管理者擁有豐富的經(jīng)驗。完美的管理者具有團隊精神。完美的管理者具有非凡的判斷力。完美的管理者… … 換句話說：完美的管理者是全能天才。如果我問你：你是“完美”的管理者嗎？我相信大部分人的回答是否定的。問題出在了我們的標(biāo)準(zhǔn)上，問題出在了我們的問題上面。你可能會反問：一個領(lǐng)導(dǎo)者、一個好的管理者不應(yīng)該是一個有遠見的人嗎？也許是。然后，當(dāng)這些事情沒有照他的預(yù)測發(fā)生的時候，他能令人信服地解釋，為什么這些本該發(fā)生的事情沒有發(fā)生。別人都說墻上的槍眼是他打的。管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學(xué)問。管理學(xué)的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。同樣，一個人是外向還是內(nèi)向，對成功也不是關(guān)鍵。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。經(jīng)濟學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。但就管理而言，這是一個錯誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。就是我們在做正確的事情。讓我們看一則寓言：阿拉伯國家傳說中有一個像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫Nasrudin 。N ．卻變得越來越富有。你怎么能做到每頭驢賣80 元還能夠賺錢？ ：“你偷了農(nóng)民的草料以及時間；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。10 人才是從外面挖還是自己培養(yǎng)？管理的問題集中在人身上，而根據(jù)20 / 80 原則，問題的關(guān)鍵是那些被稱為“人才”的人，或者說“關(guān)鍵的人才”。但我卻認(rèn)為，除了一些企業(yè)自己無法培養(yǎng)的專業(yè)人士（例如會計師、高級技術(shù)人員等），招聘“空降兵”并不能在短期內(nèi)解決企業(yè)的問題。許多人在這個階段就退縮、放棄了，因為人才經(jīng)常是一些很敏感的人。實際上，我們自己培養(yǎng)人起來做事，也就需要兩三年的時間?！翱战当笔强捎锌蔁o的，自己培育人才的機制卻是不可缺少的。如果我們在市場上找不到合適的人才，自己又無法短期內(nèi)培養(yǎng)怎么辦？我想據(jù)說是柳傳志的三不原則能幫助我們解決這個問題。如何留住關(guān)鍵員工，沒有捷徑可走：我們必須系統(tǒng)地打造一個留人的機制，這個機制的重點可能是以下幾個方面：首先我很贊賞事業(yè)留人的說法。許多管理者不知道對一個人的工作表示認(rèn)可。雖然你可能多了一些風(fēng)險，但你贏得的可能是一顆感恩的心。事實上，許多人（當(dāng)然不是所有的人，有些人確實只相信“現(xiàn)金”）并不在意一時拿錢多少，但很在意他是否能在一個公司學(xué)到真正的本領(lǐng)。我相信，能否留住人才的關(guān)鍵通常不在于我們使用什么樣的手段，而在于我們的心態(tài)。父親告訴他：“給他漲工資。留住人才的關(guān)鍵，還在于我們自己要清楚我們的領(lǐng)導(dǎo)能力是幾級。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。許多次，我們被高層管理者請去當(dāng)管理顧問的時候，要我們解決的問題是下面的問題：例如下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質(zhì)太差。如果我們不誠實，我們的下屬也會學(xué)會不誠實的。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的E的意義是EDUCATION ，是教育，是培訓(xùn)！我相信，他是對的，教育、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此必須學(xué)會扮演首席教育官的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星！) ，但當(dāng)你把他提拔起來做銷售經(jīng)理（隊長！）的時