【文章內(nèi)容簡介】 這些空子經(jīng)常偷工減料，使施工質(zhì)量無法保證，有可能會造成質(zhì)量安全隱患。分包公司為了自身利益的最大化，在購買材料時，采購劣質(zhì)材料以次充好。C分包公司是廣元本地企業(yè)，對當(dāng)?shù)夭牧蟽r格十分清楚，在投標(biāo)中以低價承攬到1樓安裝工程后，為了獲得更多利潤，在材料上進(jìn)行魚目混珠，選購性能上相似但價格相差很大的材料。在檢查時，其檢查結(jié)果均為合格，但由于材料不同、品牌不同，其質(zhì)量和價格也相差很大。在電線、電纜穿管試運(yùn)行中就發(fā)現(xiàn)了這類問題:按設(shè)計要求，本應(yīng)該敷設(shè)規(guī)格為3*10mm2的NHBYJ導(dǎo)線，而C公司在施工過程中卻使用規(guī)格為3*10mm2的BV導(dǎo)線，遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低了防火標(biāo)準(zhǔn)，并且?guī)砹税踩[患。直接成本過高，浪費(fèi)資源M公司在施工過程中對分包商的成本控制不好，造成了直接成本過高，主要體現(xiàn)在人工費(fèi)和材料費(fèi)上面。(1)人工成本。在1樓施工過程中，對工程勞務(wù)班組安排不合理，2010年8月，在工程土建施工的高峰時候，安排的臨時工有25人，而后來所需人數(shù)逐漸遞減，到2010年11月，臨時工只需要9個，但在這期間M公司仍然留用了大部分臨時工人，沒有遵照最初預(yù)計的用工計劃，致使出現(xiàn)了窩工等人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象，增加了人工成本費(fèi)用。（2）材料成本。M公司把工程材料的采購權(quán)利交給了分包單位，由A、B、C公司自行采購所需的材料，當(dāng)材料進(jìn)場后，項(xiàng)目部便派人進(jìn)行驗(yàn)收。材料的調(diào)配問題，也由分包單位自己協(xié)調(diào)使用。而分包商正是利用這個空隙，在材料采購中，購進(jìn)低價材料，以次充好。在使用過程中，偷工減料，將剩下的材料占為己有。（四）解決M公司在衫溪項(xiàng)目1樓工程中存在問題的措施進(jìn)度控制 （1）優(yōu)化進(jìn)度方案。通過觀察，分部工程之間的組織方式為依次施工，這種施工方法時間較長，進(jìn)度較慢，使1樓的計劃建設(shè)工期達(dá)到了678天，遠(yuǎn)未達(dá)到最優(yōu)效果，應(yīng)該對分包工作進(jìn)行進(jìn)度優(yōu)化：在土建工程的施工過程中，當(dāng)A公司修到第4層的時候，便讓B、C公司依次進(jìn)場，開始對已修好的13層進(jìn)行裝飾裝修和水電安裝，其作業(yè)安排如表1.表1 作業(yè)安排表衫溪項(xiàng)目1樓分部工程作業(yè)時間安排分部工程\作業(yè)時間\施工段總共時間基礎(chǔ)層13層4層9層工程準(zhǔn)備10　　　土建工程340　　　土方工程3131　　樁基工程5151　　主體工程134　6074砌體工程124　5566裝修工程182　　　樓地面工程82　3151抹灰工程62　2933門窗工程38　1325安裝工程146　　　消防工程39　1623給排水工程46　2125電氣工程61　2744合計678　　　根據(jù)流水施工作業(yè)的改進(jìn)，工期縮短了216天，如圖3：圖3 優(yōu)化施工進(jìn)度圖（2）加強(qiáng)進(jìn)度管理。在簽訂分包合同時，嚴(yán)格限制分包工程的工作時間；設(shè)立獎懲制度，對提前完成工程量的分包商進(jìn)行一定的獎勵，對延期的單位進(jìn)行罰款；合理安排工期進(jìn)度，嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行。質(zhì)量控制（1）建立質(zhì)量分包管理體系。較短的工期和優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量是企業(yè)盈利的關(guān)鍵，總承包方要保證工程質(zhì)量優(yōu)秀，就必須建立一套行之有效的管理體系（如圖4）。通過這套體系，讓建設(shè)方、監(jiān)理方、分包方、設(shè)計方、行政單位等在建設(shè)工程中共同參與，使分包順利進(jìn)行。圖4 質(zhì)量管理體系總承包商項(xiàng)目部技術(shù)主管分包單位分包工程質(zhì)量監(jiān)理公司建設(shè)單位行政部門設(shè)計院請求指令合同合同要求控制監(jiān)督控制自控領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)領(lǐng)導(dǎo)指派指令允許（2）制定質(zhì)量控制措施。①加強(qiáng)材料管理，對進(jìn)場材料進(jìn)行現(xiàn)場見證取樣，檢查其規(guī)范性與合格性，將不合格、不規(guī)范的材料退回。②控制采購權(quán)，材料的采購關(guān)系到材料的質(zhì)量與成本，為了保證質(zhì)量，應(yīng)由項(xiàng)目部派專人進(jìn)行采購。③根據(jù)施工特點(diǎn)，掌握質(zhì)量控制點(diǎn)。成本控制工程項(xiàng)目利潤是建筑企業(yè)的命脈，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤最大化，就必須要加強(qiáng)工程項(xiàng)目的成本管理，進(jìn)行成本控制：（1）建立完善的成本監(jiān)控體系。在組織上，首先應(yīng)確定項(xiàng)目成本管理人員，其作用是代表項(xiàng)目部行使成本管理監(jiān)控職權(quán)；其次，要下達(dá)成本監(jiān)控指標(biāo)，把指標(biāo)分解到各個分包商中，對其進(jìn)行控制。（2）直接費(fèi)用的控制。①從材料費(fèi)用上看，1樓的工程材料應(yīng)由項(xiàng)目部親自采購和管理，并與分包單位共同核實(shí)，對于材料的使用情況，M公司應(yīng)根據(jù)本工程的施工預(yù)算，通過獎勵機(jī)制來對材料進(jìn)行有效控制。如預(yù)先確定某些材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，若最終材料出現(xiàn)結(jié)余，將按照材料原價的30%給予分包單位獎勵；如果材料超過了預(yù)定的損耗量，而造成了浪費(fèi)，M公司應(yīng)按材料原價的30%對分包商進(jìn)行罰款。這里，通過連環(huán)代替法，可以分析出對成本的變動因素。如表2，是分包單位A對材料的消耗和使用情況：表2 商品混凝土的消耗計劃成本與實(shí)際成本對比表商品混凝土的消耗計劃成本與實(shí)際成本對比項(xiàng)目計量單位計劃數(shù)實(shí)際數(shù)差異消耗量m390092020單價元80082020損耗率%6成本元　763200788348　25148　使用連環(huán)代替法，計算消耗量、單價、損耗率3個因素對實(shí)際成本的影響程度。根據(jù)表2中混凝土的實(shí)際成本=消耗量*單價*消耗率，應(yīng)先替代起決定作用的消耗量因素，其次替代派生的損耗率因素，最后替代單價因素。商品混凝土計劃總成本=消耗量*損耗率*單價A、替代消耗量因素=實(shí)際消耗量*計劃損耗率*計劃單價B、替代損耗率因素=實(shí)際消耗量*實(shí)際損耗率*計劃單價C、替代單價因素=實(shí)際消耗量*實(shí)際損耗率*實(shí)際單價 將分析結(jié)果帶入表3中，得出結(jié)果。通過結(jié)果可以知道，這三個因素對成本的影響值為25148元，即商品混凝土實(shí)際成本比計劃成本超支了25148元。如果M公司能夠控制好材料的使用量、材料的損耗率和采購單價，將會大大降低工程直接成本。表3 商品混凝土成本變動因素分析表商品混凝土成本變動因素分析順序連環(huán)替代計算差異因素分析計劃數(shù)900*800*=763200　　第一次替代920*800*=78016016960由于消耗量增加20m3,成本增加16960元第二次替代920*800*=76912011040%，成本減少11040元第三次替代920*820*=78834819228由于單價提高20m3,成本增加19228元合計1696011040+19228　25148?、趶娜斯べM(fèi)用上看，應(yīng)該按照項(xiàng)目的實(shí)際需求來配備項(xiàng)目工作人員的數(shù)量，合理安排勞動力，裁汰項(xiàng)目冗員，提高勞動生產(chǎn)率。而控制人工費(fèi)用是降低成本的重要因素。通過差額計算法可以分析出投入人工數(shù)量和單位人工工資對人工費(fèi)用的影響程度。如表4，是分包商B的人工費(fèi)用情況：表4 人工費(fèi)用實(shí)際數(shù)與計劃數(shù)對比表人工費(fèi)用實(shí)際數(shù)與計劃數(shù)對比項(xiàng)目計量單位計劃數(shù)實(shí)際數(shù)差異投入人工數(shù)量名8124單位人工工資元/名13000145001500人工費(fèi)用元10400017400070000差額計算法是利用各個因素實(shí)際數(shù)與計劃數(shù)的差額來反映對于成本的影響程度。A、投入人工數(shù)量變動影響人工費(fèi)用因素=（實(shí)際投入人工數(shù)量計劃投入人工數(shù)量）*計劃單位人工工資B、單位人工工資變動影響人工費(fèi)用因素=（實(shí)際單位人工工資計劃單位人工工資）*實(shí)際投入人工數(shù)量在表4中，進(jìn)行計算，投入人工數(shù)量的影響是：4*13000=52000元。單位人工工資的影響是1500*12=18000元。所以52000+18000=70000元，即兩者使人工費(fèi)用提高了70000元。由此可以看出，投入人工數(shù)量和單位人工工資共同影響人工費(fèi)用，而控制人工費(fèi)用是降低人工費(fèi)用的重要方法。若M公司合理安排勞動力，嚴(yán)格控制工資單價，將會大幅減少人工費(fèi)用，從而降低工程成本。五．總結(jié)工程分包是勞動生產(chǎn)率的提高和社會分工的必然產(chǎn)物。但企業(yè)在工程分包管理中存在的問題還比較突出，問題主要表現(xiàn)在成本、進(jìn)度、質(zhì)量這三個方面。而問題產(chǎn)生的原因是分包制度的不健全和市場的不成熟。因此，加強(qiáng)對施工分包問題的控制是必要的，這對企業(yè)自身的發(fā)展和項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。本文通過介紹分包相關(guān)理論，舉出當(dāng)前工程分包的問題、原因，提出相應(yīng)的解決方法，并引用M公司的案例做具體運(yùn)用。但本文的研究還存在著局限性，由于建筑企業(yè)分包問題眾多，總包方與分包方之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，在對分包問題進(jìn)行管理和控制時，需要考慮很多因素。而本人在對分包問題的分析和解決時，所考慮的因素不夠全面，對分包問題的研究還有待提高。工程分包管理的問題及對策分析文獻(xiàn)綜述摘要：隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的飛速發(fā)展,項(xiàng)目的功能日趨完善,建設(shè)過程也變得更復(fù)雜,新的技術(shù)、材料、工藝、設(shè)備不斷地引入。而且單個工程項(xiàng)目規(guī)模都十分巨大,由一個施工單位完成項(xiàng)目的全部建設(shè)任務(wù)已經(jīng)變得越來越不可能。就算總施工方可以自行完成項(xiàng)目管理中的全部任務(wù),但是從專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理、勞務(wù)輸出、組織協(xié)調(diào)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)職能上，總施工方的能力是與部分專業(yè)承包商的能力無法對比的。對項(xiàng)目總負(fù)責(zé)的施工方而言要在施工中掌握所有專業(yè)技術(shù)和配建齊全的專業(yè)班組，是人力、物力所不允許的,所以施工分包是不可避免的。本文將從總包方的視角,以我國建筑工程實(shí)施過程中的分包管理為研究對象,針對分包的現(xiàn)狀及存在的問題,探討分包的重要性及相應(yīng)的優(yōu)化對策。關(guān)鍵詞：施工分包。 管理。 現(xiàn)狀。 總承包前言：在國外，對工程項(xiàng)目分包管理的研究比較豐富并且趨于完善，隨著我國建筑業(yè)的快速發(fā)展，從20世紀(jì)80年代起,我國工程市場上利用分承包建設(shè)模式的項(xiàng)目在逐年增多，但是關(guān)于工程項(xiàng)目分包管理的研究，國內(nèi)還處于起步階段，因此對這方面的研究還不是很多，而且大多是理論性研究，