【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 第三步 第四步 [返回頂端]問(wèn)五十四：企業(yè)在操作標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程中容易出現(xiàn)哪些問(wèn)題？ 答： 1．對(duì)操作標(biāo)準(zhǔn)化理解不全面 2．對(duì)操作標(biāo)準(zhǔn)化不重視 3．沒(méi)有建立有效的操作規(guī)程 4．沒(méi)有建立有效的工人培訓(xùn)體系 5．沒(méi)有制訂有效的檢查指引 6．沒(méi)有建立長(zhǎng)期的監(jiān)控制度 [返回頂端]問(wèn)五十三：企業(yè)操作標(biāo)準(zhǔn)化通常應(yīng)該覆蓋哪些內(nèi)容？ 答：一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)覆蓋以下五個(gè)方面：操作程序標(biāo)準(zhǔn)化，操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，工位布置標(biāo)準(zhǔn)化，物料處理標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化。 [返回頂端]問(wèn)五十二：有些標(biāo)準(zhǔn)員工不好掌握（如：長(zhǎng)度、縫隙、時(shí)間等），如何處理？ 答： 1．采用實(shí)物做標(biāo)尺以強(qiáng)化員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí) 2．將相關(guān)圖片掛在醒目的位置時(shí)刻提醒員工 3．幫助員工樹(shù)立時(shí)間概念，如：滴答一下就是 一秒種。 [返回頂端]問(wèn)五十一：有些員工的老習(xí)慣改不了，如何處理？ 答： 1．思想教育，讓他明白工序標(biāo)準(zhǔn)化是必須的沒(méi)有任何理由可以避免的 2．耐心指導(dǎo)，使他相信自己的努力加上大家的幫助，他一定會(huì)成功的 3．現(xiàn)場(chǎng)觀摩標(biāo)準(zhǔn)操作員的動(dòng)作并由標(biāo)準(zhǔn)操作員向他傳授經(jīng)驗(yàn)，掌握操作技巧。問(wèn)五十：某些標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作員工普遍達(dá)標(biāo)率不好，如何處理？ 答： 1． 深入調(diào)查達(dá)標(biāo)率不好的原因，千萬(wàn)不可簡(jiǎn)單歸為員工執(zhí)行的問(wèn)題 2．如是工裝、設(shè)備等原因影響操作，要聯(lián)系相關(guān)人員盡快解決 3．如是工藝標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)造成的，和工藝協(xié)商盡量放寬標(biāo)準(zhǔn) 4．如是操作技巧方面的原因，改進(jìn)培訓(xùn)方式加強(qiáng)培訓(xùn) 問(wèn)四十九：?jiǎn)T工對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化有抵觸情緒，應(yīng)該如何處理？ 答： 1．應(yīng)多投入時(shí)間向員工解釋作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的意義與必要性，重要的是，一定要明確地傳達(dá)出標(biāo)準(zhǔn)化工作一定要做，并且要做好的決心，讓員工沒(méi)有僥幸心理。 2．在標(biāo)準(zhǔn)化階段，應(yīng)多聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，與他們商討，尊重他們，讓他們有參與感 3．試運(yùn)行時(shí)多與員工交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)文件的不足 4．培訓(xùn)出標(biāo)準(zhǔn)操作員工，充分發(fā)揮榜樣的作用 5．建立支持性考核指標(biāo)并監(jiān)督執(zhí)行 [返回頂端]問(wèn)四十八：公司有些問(wèn)題為何總也解決不了？ 答（川瀨武志，日本精益泰斗級(jí)教授）：解決問(wèn)題有兩方面：解決問(wèn)題的技術(shù)手法；大家對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)是否統(tǒng)一。新手經(jīng)常在還沒(méi)有統(tǒng)一大家的思想時(shí)，就急于使用技術(shù)手法來(lái)解決問(wèn)題。我們建議大家先建立統(tǒng)一的目標(biāo)，思想，意識(shí)，對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)后，才開(kāi)始思考用什么技術(shù)手法來(lái)進(jìn)行改善，這樣就能做到有理想有目標(biāo)地解決問(wèn)題，而不是基于現(xiàn)狀分析和抱怨過(guò)去地解決問(wèn)題。 [返回頂端]問(wèn)四十七：我們認(rèn)為比較起6Sigma 這個(gè)發(fā)源于美國(guó)的改善方法，精益從文化上來(lái)說(shuō)，更符合中國(guó)人的思維。好像5S， 中國(guó)的父母從小就要求孩子隨時(shí)收拾自己的物品，分類(lèi)擺放等，雖然他們不知道這也是5S，但實(shí)際上一直就這么要求著。對(duì)于目前企業(yè)的員工，如果從小接受的就是這樣的教育都沒(méi)有形成5S的習(xí)慣，如何能相信通過(guò)導(dǎo)入5S就能改變他們的行為呢？ 答（川瀨武志，日本精益泰斗級(jí)教授）：其實(shí)，在日本，讓員工形成5S的習(xí)慣也是非常艱難和痛苦的過(guò)程，也不是父母從小教育的結(jié)果。在企業(yè)里實(shí)施5S，如果沒(méi)有成效，通常是高層只讓大家做5S，公司發(fā)布各種文件規(guī)定，做些初步的培訓(xùn)，然后就等著5S習(xí)慣的形成，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如，在日本，我們推行TPM（Total Production Maintenance）的時(shí)候，是由公司總經(jīng)理，部門(mén)長(zhǎng)，課長(zhǎng)，工程師等57個(gè)人組成一個(gè)先鋒小組，親自到現(xiàn)場(chǎng)去干活，研究機(jī)器，找解決問(wèn)題的方法，實(shí)驗(yàn)，改善等。我們花上12個(gè)星期，天天在現(xiàn)場(chǎng)干得汗流浹背做出樣板后，讓全公司的人看到，公司領(lǐng)導(dǎo)都在親自做TPM，而且做到了，所以大家才會(huì)跟隨著慢慢地學(xué)習(xí)和使用TPM。講回5S，如果公司高層自己都沒(méi)有形成5S 的習(xí)慣，只是要求員工做，就很難達(dá)到效果，所以高層的領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的。高層必須自己相信他們推行的方法，而且親自參與去做，這樣全體員工才會(huì)有絕對(duì)的遵守標(biāo)準(zhǔn)的意志力，否則，是很容易中途放棄的。 [返回頂端]問(wèn)四十六：改善活動(dòng)取得成功有什么必要的條件嗎？ 答（川瀨武志，日本精益泰斗級(jí)教授）：有三個(gè)容易被企業(yè)忽視的條件，一是：充分尊重和信任每一個(gè)員工，包括生產(chǎn)線(xiàn)的一線(xiàn)員工；二是：以小團(tuán)隊(duì)的方式培養(yǎng)基層員工的興趣和技能；三是：改善活動(dòng)的持續(xù)保持，取決于改善要緊密結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)，如果脫離了現(xiàn)場(chǎng)，改善的效果很難被高層認(rèn)同。 [返回頂端]問(wèn)四十五：改善活動(dòng)的基本是什么？ 答（川瀨武志，日本精益泰斗級(jí)教授）：1．標(biāo)準(zhǔn)化，真正的標(biāo)準(zhǔn)化并不只是文件標(biāo)準(zhǔn)化，必須做大量的工作保證員工的操作已經(jīng)遵從了標(biāo)準(zhǔn)。 2．絕對(duì)遵守標(biāo)準(zhǔn)的意志力。 3．作業(yè)安定后，不斷改善現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)。 [返回頂端]問(wèn)四十四：理想的改善結(jié)構(gòu)應(yīng)該具備什么條件？ 答（川瀨武志，日本精益泰斗級(jí)教授）：1．生產(chǎn)效率提高（或其他指標(biāo)）必須下放到現(xiàn)場(chǎng)（如生產(chǎn)部），而非負(fù)責(zé)改善推進(jìn)的部門(mén)如精益辦公室。這樣，現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)的積極性才能被調(diào)動(dòng)。 2．對(duì)達(dá)成的改善指標(biāo)應(yīng)留有余量。余量應(yīng)反應(yīng)在允許失敗，時(shí)間余地，對(duì)人員能力暫時(shí)達(dá)不到的容忍等。 3．上下級(jí)之間的高度互信。上級(jí)應(yīng)避免連自己都不知道答案的情況下，一味責(zé)備員工做不到的事情，應(yīng)該坦白承認(rèn)自己的無(wú)知，并與員工一起尋找答案。 4．上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力，其中最重要的是，幫助員工承擔(dān)失敗的結(jié)果！ [返回頂端]問(wèn)四十三：標(biāo)準(zhǔn)被偏離時(shí)應(yīng)該做什么？ 答（川瀨武志，日本精益泰斗級(jí)教授）: 通常情況下，這是管理的問(wèn)題，可以從下面三個(gè)方面著手： 1． 加強(qiáng)人的訓(xùn)練，使之適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)； 2． 檢討標(biāo)準(zhǔn)，并修改之； 3． 對(duì)新員工，應(yīng)該先訓(xùn)練后上崗。 [返回頂端]問(wèn)四十二：領(lǐng)導(dǎo)改善的人員，是IQ重要，還是EQ重要？ 答：基層的人員，需要解決具體問(wèn)題的時(shí)候多，所以IQ更重要；高層的人員，需要調(diào)動(dòng)所有人員的積極性，讓大家保持工作的熱情，而解決具體問(wèn)題的時(shí)間比較少，所以EQ更重要。 [返回頂端]問(wèn)四十一：我們是國(guó)際化公司，干部員工來(lái)自中國(guó)，日本，新加坡，香港，大家之間的文化差異很大，做改善時(shí)很難統(tǒng)一意見(jiàn)，怎么處理？ 答：大家文化背景不同，但企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是統(tǒng)一的，所以，首先不要強(qiáng)調(diào)差異，而是要去發(fā)現(xiàn)不同文化背景員工的優(yōu)勢(shì)，把這些優(yōu)勢(shì)利用在改善上，求同存異；其次，大家在溝通時(shí)，應(yīng)盡量用數(shù)據(jù)和對(duì)事實(shí)的描述來(lái)說(shuō)話(huà)，就事論事，就容易達(dá)成共識(shí)。 [返回頂端]問(wèn)四十：精益的人才梯隊(duì)是如何構(gòu)成的？ 答：[返回頂端]問(wèn)三十九：精工的“改善周活動(dòng)”據(jù)說(shuō)能幫客戶(hù)取得很好的效果，難道5天的時(shí)間真的就能改變很多嗎？ 答：Kaizen Event是精益生產(chǎn)中常用的改善活動(dòng)，它強(qiáng)調(diào)集中資源，馬上動(dòng)手，借助團(tuán)隊(duì)的力量在短時(shí)間內(nèi)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行分析和改進(jìn)，非常符合精益?zhèn)戎亍靶袆?dòng)”和“現(xiàn)場(chǎng)”的原則。 改善周的意思也不是一周內(nèi)什么都做好，一般情況下，前期要進(jìn)行改善事件篩選，就是要根據(jù)對(duì)整體運(yùn)作的影響程度來(lái)選取擇改善點(diǎn)，再分析原因，確定目標(biāo)，組織資源，雖然突擊行動(dòng)工作的時(shí)間是5天，還要有評(píng)估結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)化，整個(gè)循環(huán)做下來(lái)一般要七周時(shí)間。當(dāng)然要根據(jù)需要改善的環(huán)節(jié)和參與人員的熟練程度的不同，顧問(wèn)也經(jīng)常會(huì)縮短或加長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)改善時(shí)間。所以，“改善周活動(dòng)”是要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)安排的。改善周實(shí)際意思是以周為時(shí)間單位來(lái)開(kāi)展改善步驟。 另外，改善周現(xiàn)場(chǎng)突擊時(shí)間看上去不長(zhǎng)，但對(duì)于不熟練這個(gè)手法的企業(yè)，顧問(wèn)通常會(huì)提前30天與企業(yè)一起做數(shù)據(jù)分析及改善計(jì)劃，按照PDCA循環(huán)，花大量的時(shí)間在策劃上。所以，當(dāng)改善的重點(diǎn)因素和手段被確定后，改善周里只要去實(shí)施和驗(yàn)證，當(dāng)然就很快了?？巢駮r(shí)不能不看到磨刀的功夫啊。 同時(shí)，當(dāng)改善周結(jié)束后，通常需要花3060天來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化和鞏固改善效果，培訓(xùn)員工用新的方式作業(yè)，確?？?jī)效不會(huì)因?yàn)轭檰?wèn)的離開(kāi)而下滑。 通常，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問(wèn)，帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在改善周里取得改善點(diǎn)在原有基礎(chǔ)上指標(biāo)提升30%的成績(jī)，是很普通的一件事。 另外改善周并不是一次性的活動(dòng)，而是不停地循環(huán)，盡善盡美的過(guò)程。選擇一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)改善后接著就要選擇下一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這樣不斷改善追求盡善盡美。 [返回頂端]問(wèn)三十八：推行JIT時(shí)，降低庫(kù)存方面如何與供應(yīng)商進(jìn)行配合？ 答：很多公司在初期推行JIT時(shí)，為了降低原材料庫(kù)存，要求供應(yīng)商就近建立供貨倉(cāng)庫(kù)，這樣，縮短了交付周期，而且基本可以取消自己的原材料倉(cāng)。但是，如此整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和價(jià)值創(chuàng)造并沒(méi)有提高，只是倉(cāng)庫(kù)及成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商一端。有些供應(yīng)商甚至出現(xiàn)每年多建一棟倉(cāng)庫(kù)的煩惱—用大量庫(kù)存來(lái)相應(yīng)客戶(hù)的快速需求變化，大有“一將功成萬(wàn)骨枯”之勢(shì)。 精益生產(chǎn)當(dāng)然是反對(duì)這樣的做法的，片面地追求自己方的零庫(kù)存，犧牲供應(yīng)商的利益最終會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商成本反溯回來(lái)。 在實(shí)施JIT時(shí)，與供應(yīng)商的協(xié)同是非常重要的。我們通常建議企業(yè)盡早與供應(yīng)商溝通，形成一致的JIT理念及推行目標(biāo)，在形成自身的流動(dòng)與拉動(dòng)的同時(shí)幫助供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部改善，提升供應(yīng)商的運(yùn)作效率，增加供貨柔性是非常重要的。最佳實(shí)踐的企業(yè)往往是本著與供應(yīng)商互利的理念，不但為供應(yīng)商提供實(shí)施精益生產(chǎn)的技術(shù)幫助，并且在供應(yīng)商物流運(yùn)作困難時(shí)出手相幫，共同面對(duì)問(wèn)題。 供應(yīng)商通過(guò)同步推行精益生產(chǎn)，能夠降低自己的WIP，提高運(yùn)作效率，逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡。當(dāng)與客戶(hù)協(xié)商好Forecast期后，只要保持這段周期的庫(kù)存，并不會(huì)增大庫(kù)存量，除非增加了新的產(chǎn)品品種。而當(dāng)特定型號(hào)的產(chǎn)品生命周期即將結(jié)束時(shí)，雙方可以提前預(yù)測(cè)，逐步縮短Forecast，減少最后的報(bào)廢庫(kù)存。為了減輕供應(yīng)商壓力，促進(jìn)信任與合作，最佳實(shí)踐企業(yè)往往在產(chǎn)品投放時(shí)就與供應(yīng)商簽訂最后報(bào)廢損失共擔(dān)的協(xié)議。 總之，企業(yè)推行JIT需要供應(yīng)鏈的支持和配合，所以，以共贏的心態(tài)來(lái)開(kāi)展可以真正促成“創(chuàng)造價(jià)值，減少浪費(fèi)”的實(shí)現(xiàn)。 [返回頂端]問(wèn)三十七：推行精益生產(chǎn)，如何處理員工流動(dòng)率高的問(wèn)題？ 答：精益生產(chǎn)發(fā)源地日本和推廣地美國(guó)都沒(méi)有遇到過(guò)突出的員工流失率，所以這是一個(gè)有中國(guó)特色的問(wèn)題。企業(yè)要從精益生產(chǎn)中獲益，就必須將精益生產(chǎn)的理念與中國(guó)企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合，照搬照套肯定是不能湊效的，就像家庭裝修一樣：一個(gè)家庭的裝修由于戶(hù)型，住戶(hù)喜好，人口結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)狀況的不同而產(chǎn)生各不相同的裝修方式。每間企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不同，企業(yè)資源不同，老板的理念不同，所以面臨的員工流失問(wèn)題解決方式也應(yīng)該不同。 很多企業(yè)管理者，提到降低流失率，就想到提高薪水和待遇。但據(jù)我們的咨詢(xún)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，真正是由于薪水待遇問(wèn)題導(dǎo)致流失的，并不如人們想象的那么高。如果一間公司的薪資水平與周?chē)鷱S相差不是很大的話(huà)（這是大部分工廠的現(xiàn)狀），員工流失很可能跟公司文化；為員工規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展通道；公司管理水平；激勵(lì)機(jī)制；人文關(guān)懷；目標(biāo)管理；遠(yuǎn)景共享等因素有關(guān)。 一方面，在中國(guó)推行精益要正確面對(duì)員工流失問(wèn)題，采取措施盡量降低流失；另一方面，企業(yè)也正好可以通過(guò)精益中的價(jià)值流管理，梳理優(yōu)化現(xiàn)有流程，對(duì)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化等手段來(lái)降低對(duì)人的要求，適應(yīng)人員變動(dòng)的現(xiàn)實(shí)。建立一個(gè)穩(wěn)定，高效的流程，盡量降低對(duì)人的依賴(lài)。 總之，只有與企業(yè)現(xiàn)實(shí)高度結(jié)合的精益生產(chǎn)，才是能給企業(yè)創(chuàng)造效益的精益，所以推行人員不要有畏難的想法，正是各種各樣的問(wèn)題出現(xiàn)，才能促使我們更有創(chuàng)造性地將精益應(yīng)用到日常工作中去。 [返回頂端]問(wèn)三十六：Cell拉的建立是否應(yīng)該從整個(gè)生產(chǎn)布局來(lái)考慮，局部的Cell拉實(shí)現(xiàn)，是否可能影響整體生產(chǎn)布局的合理性？ Cell拉能有效實(shí)現(xiàn)單件流，所以是精益生產(chǎn)相當(dāng)重要的一個(gè)工具。采用CELL拉的目的是能夠有效地減少浪費(fèi)，增加柔性，實(shí)現(xiàn)連續(xù)的單件流。CELL拉建立時(shí)當(dāng)然要從整個(gè)生產(chǎn)流程和布局來(lái)考慮。尤其在只能局部實(shí)現(xiàn)CELL拉時(shí)，若上下工序不能有效配合，則CELL線(xiàn)就會(huì)在上，下工序間產(chǎn)生很多的在制，整體產(chǎn)出卻未必能增加，這樣反而增加了浪費(fèi)，降低了柔性。但是如果在CEEL拉上下工序間采用超市系統(tǒng)，一般就能有效地解決這個(gè)問(wèn)題。 所以局部的Cell拉實(shí)現(xiàn)，不一定會(huì)影響整體生產(chǎn)布局的合理性，要看實(shí)際上整樣操作了。對(duì)生產(chǎn)線(xiàn)的物理布局也是同樣的道理。 [返回頂端]問(wèn)三十五、我廠生產(chǎn)屬于面向庫(kù)存生產(chǎn)型工廠，請(qǐng)問(wèn)如何實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)？ 答：面向庫(kù)存生產(chǎn)型其實(shí)更容易實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)，怎么樣做就要看具體情況了。一般要考慮出貨量的變動(dòng)，決定單次生產(chǎn)（看板）的批量，再設(shè)定最低庫(kù)存點(diǎn)。 面向庫(kù)存生產(chǎn)一般是針對(duì)顧客有很大需求時(shí)采取的作法。一般情況下，不會(huì)每種產(chǎn)品需求都是很大的，根據(jù)20/80法則。有些產(chǎn)品變化小，需求難以預(yù)測(cè)時(shí)，就可以