【正文】 道國營企業(yè)怎么起步168。 產品生產周期長，涉及多方面的原因，一般來有：168。Lean 不是一勞永逸. 不是一天推行Lean, 上述問題就一下不見了, Lean本身是不斷改善過程. 關健是在等待在減少, WIP在減少. 這是lean的思維。168。168。產品在制品庫存高達 100 萬美金，但生產線仍存在待料等待的情況。比如，某臺設備的庫存可以維持下工序三天的生產，當這臺設備需要轉換型號時，相關轉換人員有足夠的時間慢慢準備、調試，即使拖拖拉拉花了漫長的兩天時間，也因為沒有影響后面的生產而被要求縮短或改善切換時間。流程中的上下工序同步化生產，按照節(jié)拍生產。 上下工序緊湊布局。通過重新排拉，打破傳統(tǒng)的“垂直”布置的生產布局，取代以“水平”布局。 單間流生產的目的是降低庫存和暴露問題。比如，生產線的上下工序之間，下工序有半成品或原材料需求時，通過看板系統(tǒng)信息把需求指令傳至上工序，上工序由此開始生產，這樣，通過看板系統(tǒng)，把上下供應鏈之間的需求和生產信息有效聯(lián)系起來，就可以最大限度的降低各個環(huán)節(jié)之間的庫存。盡管兩者有相互促進作用，還是有戰(zhàn)略重點不同，至少投資費用的戰(zhàn)略不同。在推行過程中，必須有強有力的組織結構支持，由點到面的強力推行。問題2：推動實施阻力大.精益生產是對傳統(tǒng)生產方式的變革，變革必定會有阻力。包括從最高層至員工的改善意識和參與活動。精益管理推行的常見問題系列（1）在精益推行的過程中，會碰到諸多的困惑和問題，結合多年從事精益管理的經驗，為大家提供一些簡要的解答，希望為精益實踐者有所幫助。衡量與評估精益的程度，可以從實施精益生產后的相關效益指標如生產效率，庫存降，生產與交貨周期，品質，客戶滿意度及相關財務數(shù)據(jù)（如資金周轉率、存貨周轉率等）評估精益生產的效益，同時，企業(yè)是否建立起為持續(xù)改善而全員參與不斷剔除浪費追求盡善盡美的文化與精神也是精益生產的重要評估指標。就連精益生產在其發(fā)源地日本或其他地區(qū)歐美推廣的時候同樣遇到傳統(tǒng)思維方式的阻力。問題3如何全面提高所有人員的積極性，包括高層？精益生產必須是全員參與，推行過程中要有學習機會，有成長機會, 有成就感,有激勵。所以高層管理層在決策以前，要參加lean的導入研討會，以確定公司當前是否要推行l(wèi)ean?？窗骞芾硐到y(tǒng)，首先是要供應鏈的各個環(huán)節(jié)識別自己的客戶，再而識別客戶的需求指令，然后按照客戶的需求指令決定生產活動，而不是只顧自己，不關注客戶需求的盲目生產而制造庫存。單間流生產的原則是生產線的上下工序之間，只有一個在制品在流動，從而使上下工序之間的物流和生產信息聯(lián)系更加緊密和目視化。以產品流程為主線的生產單元，取代傳統(tǒng)的以產品工藝或設備特征為單位的生產單元。上工序與下工序之間距離應該盡可能短，以避免不必要的批量搬運。168。3. 但有一點必須注意的是，單間流是在汽車制造業(yè)發(fā)展起來的制造技術，對汽車生產線，上下工序之間只有一個在制品流動是相對容易實現(xiàn)的，而對于一般的體積較小的制造業(yè)，過分拘于一個流的概念可能會適得其反，而應根據(jù)實際情況，以最小的在制品和流動量控制庫存。相反，實施單間流的生產線，因為沒有庫存緩沖，相關人員會更多的關注如何縮短和改善切換時間，以減少對生產線的影響。168。 推動式生產，流程各環(huán)節(jié)只關注的生產，不顧下工序的需求狀況盲目生產。 產線不平衡，產能不匹配，相關部件的物流供應不平衡。6. 物料及半成品品質異常。 產品工藝流程本身不合理（如工序時間長，流程多）168。 國企推行精益生產，首先必須解決幾個問題：168。 組織準備168。目前公司正準備實現(xiàn)流水線的生產模式，在制程工序和物流方面遇到一點困難：公司產品在成檢完后應該直接轉給 QC ，可是我們把 QC 放在了生產在線，如果這樣，那我們產品還有一個打 D/C （產品編碼）的工序必須在 QC 之前（打 D/ C 只有一臺機器，要負責幾條流水線的產品），那么物流上可能就要浪費時間，會出現(xiàn)重復的搬運。168。168。168。2．雖然上了ERP，但管理能力還存在差距，數(shù)據(jù)不夠準確，時效性差，不能有效指導生產。1. WIP 過多, 產線流拉不順暢2. 生產效率低因本人所在公司正在推行精益生產相關項目如: TPM ， TQM ， SEMD 等技術，為了給公司創(chuàng)造價值，為本人提高自身能力, 所以想?yún)⒓淤F方提供的培訓!!!公司現(xiàn)推行標準工時管理，但目前工時建立方面與 IE 推行方面阻力較大，求解！IE的工作關系到公司基本的成本及流程系統(tǒng). 可以先完善IE標準化系統(tǒng), 再推行l(wèi)ean, 或在推行l(wèi)ean 中, 培訓人員及完善IE標準流程.做細胞拉的時候，生產處于無序狀態(tài)，由于工程和物料的原因，無法精確估計產能Lean的cell 線在推行中,本身就是一個發(fā)現(xiàn)問題, 分析問題,并團隊改善的過程, 如果不能改善存在的問題, 機械式地建立cell拉, 不會成功的. 因為本未倒置.缺少強有力的支持與推行經驗。lean 不是wan金油. 企業(yè)的發(fā)展需要多學科, 多戰(zhàn)略及戰(zhàn)術來解決. 如企業(yè)戰(zhàn)略及市場營銷. 沒有米, 生產及供應鏈不存在, 何以談Lean的流程效率改善.執(zhí)行難如何有效結合質量管理、環(huán)境管理要求推動精益生產現(xiàn)場改善有貢獻，但不知如何評估？精益生產方式如何應用在制造現(xiàn)場？細胞拉設計，管理模式轉變，快速換模缺乏同行業(yè)的改善方法，一些好的改善難以持之以恒1 因技術問題導致生產停線，連續(xù)流被破壞；不破壞, 怎么知道問題的嚴重性, 這就是生產線等待的浪費, 如何消除浪費?持續(xù)改善是LEAN的靈魂, 一個流是在改善中建立的, 然后才稱之為lean.2 生產訂單不穩(wěn)定造成均衡生產無法進行；不同的企業(yè)， lean 的重點是不同的， 一個企業(yè)不可以實現(xiàn)均衡生產， 可以把重點放在快速換拉上， 因為這恰恰正是訂單不穩(wěn)定時期企業(yè)所需要。價格是生產成本方面，先決定生產成本是多少，部屬在成本范圍內制造一輛車，大家以這個成本價格為目標努力。 [返回頂端]問七十五：如何確定顧客需求量是多少來決定生產量？ 答(林田先生，豐田前高級經理)： 一般工廠是先定預測，再定生產數(shù)量、每天的生產計劃，再制造。需要一點庫存，多余的是沒有的。取零件的人，放零件的地方，每次都有庫存，這個地方的庫存零件太多，這個總數(shù)看板的數(shù)量要減少。看板所需數(shù)量是多少，去觀察，少了增加，多了停止。發(fā)生問題向上面報告，經理們一起觀察分析是什么問題。 [返回頂端]問七十三：看板是哪個部門做出來的？ 答(林田先生，豐田前高級經理)：主要是這個工廠的部長或負責人根據(jù)生產數(shù)量決定的。不發(fā)生不良的廢品，組裝工程的地方，需要很多的零件，絕對不需要放很多的零件，不是大多的，是以小的生產來運輸，組裝人員旁邊只放少量的零件，運輸?shù)娜藢⒏鞣N各樣的零件一起運輸，比較勤快的一點一點的運輸，更進一步進化的是，零件到組裝，前工程和后工程離的很近，做零件的和組裝的人一致，要形成這個流程，在組裝旁邊要有一個空間來生產零件，事實上這是不太現(xiàn)實的，TPS有一個地方形成這個流程就已經達到理想。以大批的數(shù)量來生產的話，很難改變，最終生產的話，生產零件的人根據(jù)生產需要，生產什么就行了。比如說世界上突然發(fā)生什么變化，生產數(shù)量也會對此予以改變。 [返回頂端]問七十一：如何推進看板系統(tǒng)，讓員工集中智慧能投入這個系統(tǒng)？ 答(林田先生，豐田前高級經理)：也就是說這個公司對他的從職員的立場考慮職員的，怎么對待手下的職員的，單單讓他提議，他是不會聽話的，公司是怎么對待他的員工，這個重要性包含在里面，TPS建造一座，房子，沒有人在松松的土上建一座房子的，會讓土壤很牢固，企業(yè)也是要改變這個土壤，公司有這個規(guī)章制度，大家怎么遵守，所有的人都參與如何改善這個活動，工作作為環(huán)境，將企業(yè)的氛圍完善比較重要，下面就是怎么建房子。 [返回頂端]問七十：有沒有制度員工一個月必須有多少提案？ 答(林田先生，豐田前高級經理)：提案系統(tǒng)是自主的，自動的，不是公司強行讓你做什么。提案之后予以評價，是有獎金，這個提案讓公司提高500萬效益，獎金最多1萬，表求感謝的成分多，提出很好內容的提案，上司會看，給獎金，公司為表示對員工表示期待和表示感謝的意思。這種正式和不正式運作的順利的話，一般沒問題。 [返回頂端]問六十八：員工提撥干部的條件是什么？ 答(林田先生，豐田前高級經理)：對職員作出評價，一年有三次，一年有一次，決定工資提升，這家公司順差，有兩次發(fā)獎金，決定發(fā)獎金的金額，工作人員、管理人員也有一些階層，對每一個階層有哪些期待和能力，都有定向和規(guī)定，當然對剛進的職員和管理人員要求、條件不同，針對公司的期待，做出怎樣的貢獻，公司做出評價，分五個階層，如果將他提升，過去兩三年的成績，大家光看數(shù)字也不行的，看他的想法、干勁、成果，上司對這個人做出判斷。 [返回頂端]問六十六：實施看板管理，供應商也要實施，這當中有什么困難？ 答(高坂先生，豐田前高級經理)： 1978年開始實行看板管理，在這以后的30年之間，一直在研究看板系統(tǒng)，看板是為了不用庫存，沒有庫存，發(fā)生故障，供應商交貨期晚了，豐田也非常困惑，看板不但公司內部反對，供應商也反對，研究這個看板體系，是大野研究的，得到了豐田英二的支持，才得以實現(xiàn)，那個時候可以說是一個非常大的挑戰(zhàn)，英二是佐吉弟弟的兒子，他是我的社長，指定各個體系、培養(yǎng)人才，他現(xiàn)在92歲，現(xiàn)在是渡邊，現(xiàn)在還經常到他家里報告一些現(xiàn)況，英二先生鼓勵大家向新的技術挑戰(zhàn)，就是失敗了他也不會批評，他們不斷向新的技術挑戰(zhàn)。因為經常到現(xiàn)場，就知道如何改善。零件的國際競爭力，如電池美國是多少，日本是多少，低于美國，說是國際競爭力。 彼此好好協(xié)商，100美元的東西，留1美元讓他們降低成本，如果其他情況價格上漲的話，對供應商的評價就低了，信賴度也就低了。一個零件由兩家供應商，你說的這個方法非常理想，但是把采購量分開，會造成成本上漲，及質量風險，如果這些風險能被分散的話，有兩家⑷夜┯ι套罾硐?。现栽栣啼s曬旱穆痔シ淺６啵捎枚胰盟翹峁?，但丰体H灸誆坎幌不墩庋觶頤且荒曖辛醬味怨┯ι痰牟貳⒅柿俊⒕冉釁蘭郟蘭酆蠡嵋閱羌椅饕┯ι?，以这庚}駒硌≡窆┯ι獺?[返回頂端]問六十二：如何培養(yǎng)銷售人員？新車的信息、員工的專業(yè)技能如何傳遞？ 答(高坂先生，豐田前高級經理)：在日本，有一臺新車，推出市場時，會將250多個經銷店的銷售人員，叫過來，告訴他們新車的內容，提供服務，成立豐田服務中心，進行教育。另一個部分是培養(yǎng)人才，如何造人。美國上司不教手下，怕奪掉自己的飯碗。 1950年，豐田沒錢差點破產，豐田知道沒錢會怎么樣？知道這個心酸，豐田賺到錢不投資各種各樣的東西，賺到錢放在銀行賺很多利息，當然這個做法大家會有各種各樣的想法，在時豐田賺的錢比銀行多，銀行說他們是豐田銀行，動力是因為豐田的成本。預算管理、研究開發(fā)費用，也決定目標之后，工廠的維持費等，定目標再進行管理，管理再加以改善，用最小的錢來做，一般來說預算管理，國家企業(yè)沒有預算的話，就不做，要不就用完預算。而且諸如：設備利用率，完好率，故障率，故障次數(shù)，故障時間的數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計方法都需要科學和客觀。 [返回頂端]問五十七：如何做好教育訓練 答：成功的教育訓練＝課程培訓與實踐＋改善的榮譽感。 [返回頂端]問五十五：如何在企業(yè)開展操作標準化的工作？ 答：可以按照以下四個步驟來展開: 第一步 ,明確操作標準化的定義 ,建立核心團隊 第二步 第三步 第四步 [返回頂端]問五十四：企業(yè)在操作標準化過程中容易出現(xiàn)哪些問題？ 答： 1．對操作標準化理解不全面 2．對操作標準化不重視 3．沒有建立有效的操作規(guī)程 4．沒有建立有效的工人培訓體系 5．沒有制訂有效的檢查指引 6．沒有建立長期的監(jiān)控制度 [返回頂端]問五十三：企業(yè)操作標準化通常應該覆蓋哪些內容？ 答：一般來說，應覆蓋以下五個方面：操作程序標準化，操作方法標準化，工位布置標準化，物料處理標準化，作業(yè)時間標準化。 2．在標準化階段，應多聽取員工的意見，與他們商討，尊重他們，讓他們有參與感 3．試運行時多與員工交流，及時發(fā)現(xiàn)與改進標準作業(yè)文件的不足 4．培訓出標準操作員工，充分發(fā)揮榜樣的作用 5．建立支持性考核指標并監(jiān)督執(zhí)行 [返回頂端]問四十八：公司有些問題為何總也解決不了？ 答（川瀨武志，日本精益泰斗級教授）：解決問題有兩方面：解決問題的技術手法；大家對問題的認識是否統(tǒng)一。好像5S， 中國的父母從小就要求孩子隨時收拾自己的物品，分類擺放等，雖然他們不知道這也是5S，但實際上一直就這么要求著。我們花上12個星期，天天在現(xiàn)場干得汗流浹背做出樣板后，讓全公司的人看到，公司領導都在親自做TPM，而且做到了，所以大家才會跟隨著慢慢地學習和使用TPM。 [返回頂端]問四十五：改善活動的基本是什么？ 答（川瀨武志，日本精益泰斗級教授）：1．標準化，真正的標準化并不只是文件標準化，必須做大量的工作保證員工的操作已經遵從了標準。這樣，現(xiàn)場部門的積極性才能被調動。上級應避免連自己都不知道答案的情況下，一味責備員工做不到的事情，應該坦白承認自己的無知，并與員工一起尋找答案。 [返回頂端]問四十：精益的人才梯隊是如何構成的？ 答：[返回頂端]問三十九：精工的“改善周活動”據(jù)說能幫客戶取得