【正文】 精益管理推行的常見問題系列（1）在精益推行的過程中，會碰到諸多的困惑和問題，結(jié)合多年從事精益管理的經(jīng)驗，為大家提供一些簡要的解答，希望為精益實踐者有所幫助。問題1：怎樣才能做到真正的精益? 及如何去衡量和評估?精益不僅是一種生產(chǎn)管理方式，還是一種持續(xù)改善追求完美的理念與文化。精益的程度不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)運作的模式與效益，還體現(xiàn)在企業(yè)是否建立起為持續(xù)改善而全員參與的文化與精神。包括從最高層至員工的改善意識和參與活動。衡量與評估精益的程度，可以從實施精益生產(chǎn)后的相關(guān)效益指標(biāo)如生產(chǎn)效率，庫存降，生產(chǎn)與交貨周期，品質(zhì)，客戶滿意度及相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)（如資金周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等）評估精益生產(chǎn)的效益，同時，企業(yè)是否建立起為持續(xù)改善而全員參與不斷剔除浪費追求盡善盡美的文化與精神也是精益生產(chǎn)的重要評估指標(biāo)?？偟膩碇v, Lean 的最終指標(biāo)就是流程效率，即VA/LT=VA%.。VA%改善前通常是小于10%， 改善后要至少大于30%才算是合格。問題2：推動實施阻力大.精益生產(chǎn)是對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的變革，變革必定會有阻力。就連精益生產(chǎn)在其發(fā)源地日本或其他地區(qū)歐美推廣的時候同樣遇到傳統(tǒng)思維方式的阻力。人們對新鮮事務(wù)的接受會有個過程的，因此，推行精益生產(chǎn)首先必須正確面對推行過程的阻力。推行精益生產(chǎn)首先必須有高層重視和參與，沒有高層重視和參與是不可能有徹底的精益生產(chǎn)變革的。在推行過程中，必須有強有力的組織結(jié)構(gòu)支持，由點到面的強力推行。問題3如何全面提高所有人員的積極性，包括高層？精益生產(chǎn)必須是全員參與，推行過程中要有學(xué)習(xí)機會，有成長機會, 有成就感,有激勵。對于高層，是在推行前要明確精益的目標(biāo)是不是與當(dāng)前公司的戰(zhàn)略相合，是不是戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的，不是每家公司必須盲目地推行Lean。Lean 的主要目標(biāo)是流程效率的改善， 但有些公司當(dāng)前的目標(biāo)是品質(zhì)改善，或者是先考慮推6Sigma。盡管兩者有相互促進作用，還是有戰(zhàn)略重點不同，至少投資費用的戰(zhàn)略不同。所以高層管理層在決策以前，要參加lean的導(dǎo)入研討會，以確定公司當(dāng)前是否要推行l(wèi)ean。精益生產(chǎn)推行的常見問題系列（2）推行精益遇到的問題鞋廠如何真正實現(xiàn)“廣告牌管理”而真正減少庫存?這里的“廣告牌管理”應(yīng)該是指我們常說的“看板管理”?！皬V告牌管理”的關(guān)鍵是按客戶需求生產(chǎn)，這里的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶的整個供應(yīng)鏈，工廠與外部客戶之間，上下工序之間，貨倉與生產(chǎn)線之間，工廠與供應(yīng)商之間……..只有當(dāng)下游客戶發(fā)出生產(chǎn)指令時，才進行生產(chǎn)活動。比如，生產(chǎn)線的上下工序之間，下工序有半成品或原材料需求時，通過看板系統(tǒng)信息把需求指令傳至上工序，上工序由此開始生產(chǎn)，這樣，通過看板系統(tǒng)，把上下供應(yīng)鏈之間的需求和生產(chǎn)信息有效聯(lián)系起來，就可以最大限度的降低各個環(huán)節(jié)之間的庫存。看板管理系統(tǒng)，首先是要供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)識別自己的客戶，再而識別客戶的需求指令，然后按照客戶的需求指令決定生產(chǎn)活動，而不是只顧自己，不關(guān)注客戶需求的盲目生產(chǎn)而制造庫存。1. 無論是鞋廠還是其他制造行業(yè)，在實施廣告牌管理時，其原則是一致的。2.鞋廠如何實現(xiàn)“單件流”?1. 庫存仍然較大, 且生產(chǎn)計劃投入產(chǎn)出不易控制.168。 單間流生產(chǎn)的目的是降低庫存和暴露問題。單間流生產(chǎn)的原則是生產(chǎn)線的上下工序之間，只有一個在制品在流動，從而使上下工序之間的物流和生產(chǎn)信息聯(lián)系更加緊密和目視化。在實現(xiàn)單間流時，168。 上下工序“流線化”生產(chǎn)。通過重新排拉，打破傳統(tǒng)的“垂直”布置的生產(chǎn)布局，取代以“水平”布局。以產(chǎn)品流程為主線的生產(chǎn)單元，取代傳統(tǒng)的以產(chǎn)品工藝或設(shè)備特征為單位的生產(chǎn)單元。避免孤島式，鳥籠式生產(chǎn)布局。168。 上下工序緊湊布局。上工序與下工序之間距離應(yīng)該盡可能短，以避免不必要的批量搬運。168。 生產(chǎn)速度同步化。流程中的上下工序同步化生產(chǎn)，按照節(jié)拍生產(chǎn)。168。 走動作業(yè)，培養(yǎng)多能工，多工序操作168。 設(shè)備小型化，實現(xiàn)流線化生產(chǎn)。。3. 但有一點必須注意的是，單間流是在汽車制造業(yè)發(fā)展起來的制造技術(shù)，對汽車生產(chǎn)線，上下工序之間只有一個在制品流動是相對容易實現(xiàn)的，而對于一般的體積較小的制造業(yè)，過分拘于一個流的概念可能會適得其反，而應(yīng)根據(jù)實際情況，以最小的在制品和流動量控制庫存。4.實行單件流而切換時間會倍增。型體切換時間仍較長.實施單間流不可能增加切換時間，相反，在批量生產(chǎn)的地方，會因為批量帶來的緩沖效應(yīng)而導(dǎo)致較長的切換時間。比如，某臺設(shè)備的庫存可以維持下工序三天的生產(chǎn)，當(dāng)這臺設(shè)備需要轉(zhuǎn)換型號時，相關(guān)轉(zhuǎn)換人員有足夠的時間慢慢準(zhǔn)備、調(diào)試，即使拖拖拉拉花了漫長的兩天時間，也因為沒有影響后面的生產(chǎn)而被要求縮短或改善切換時間。相反，實施單間流的生產(chǎn)線，因為沒有庫存緩沖，相關(guān)人員會更多的關(guān)注如何縮短和改善切換時間，以減少對生產(chǎn)線的影響。同時，因為單件流生產(chǎn)線容易暴露問題，過長的切換時間所帶來的浪費就會暴露無遺，人們就會把注意力關(guān)注于減少那些浪費。5.產(chǎn)品在制品庫存高達 100 萬美金，但生產(chǎn)線仍存在待料等待的情況。168。 可能存在的問題有：168。 計劃與需求脫節(jié)，計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品不是客戶需求，導(dǎo)致原材料，在制品及成品的庫存。168。 推動式生產(chǎn)，流程各環(huán)節(jié)只關(guān)注的生產(chǎn)，不顧下工序的需求狀況盲目生產(chǎn)。168。 布局不合理，流程各環(huán)節(jié)供求信息不暢，導(dǎo)致過量生產(chǎn)或供應(yīng)不及。168。 產(chǎn)線不平衡，產(chǎn)能不匹配，相關(guān)部件的物流供應(yīng)不平衡。168。 材料采購與供應(yīng)不平衡。Lean 不是一勞永逸. 不是一天推行Lean, 上述問題就一下不見了, Lean本身是不斷改善過程. 關(guān)健是在等待在減少, WIP在減少. 這是lean的思維。6. 物料及半成品品質(zhì)異常。7.168。 產(chǎn)品生產(chǎn)周期太長（一般為 5 天）。 產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，涉及多方面的原因，一般來有：168。 產(chǎn)品工藝流程本身不合理（如工序時間長，流程多）168。 批量推動式生產(chǎn)，物流批次大，物料停滯多，168。 物料供應(yīng)異常168。 品質(zhì)異常8. 計劃與生產(chǎn)管理混亂9.10. 公司面臨生產(chǎn)淡季、忙季效率相差較遠(yuǎn)的情況 11.12.剛要開始推行，不知道國營企業(yè)怎么起步168。 國企推行精益生產(chǎn)，首先必須解決幾個問題：168。 推行目的168。 意識準(zhǔn)備168。 高層重視168。 組織準(zhǔn)備168。 強力推進168。 全員參與168。168。目前公司正準(zhǔn)備實現(xiàn)流水線的生產(chǎn)模式，在制程工序和物流方面遇到一點困難：公司產(chǎn)品在成檢完后應(yīng)該直接轉(zhuǎn)給 QC ，可是我們把 QC 放在了生產(chǎn)在線，如果這樣，那我們產(chǎn)品還有一個打 D/C （產(chǎn)品編碼）的工序必須在 QC 之前（打 D/ C 只有一臺機器，要負(fù)責(zé)幾條流水線的產(chǎn)品），那么物流上可能就要浪費時間，會出現(xiàn)重復(fù)的搬運。168。 可能的解決辦法：168。 直流的機器代替以便宜小巧的機器，以實現(xiàn)流線化生產(chǎn)的改進設(shè)備，把打。168。 直流的工藝，如用絲?嬉樸檬止げ僮鞔婊韃僮鰲的改進打。168。 直流工序前設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)庫存緩沖區(qū)，以解決幾條產(chǎn)線共享的問題的在打。168。 直流工序設(shè)備設(shè)計成移動工序，以水蜘蛛的形式走動生產(chǎn)的把打。168。 直流工序設(shè)計為一個各工作站，配合產(chǎn)線布局的重新地面區(qū)劃和水蜘蛛的標(biāo)準(zhǔn)工作，解決共享及搬運的問題的把 QC 與打。168。168。溝通，領(lǐng)導(dǎo)的意識庫存較高，資金周轉(zhuǎn)率低，原有供貨商發(fā)展與本公司發(fā)展速度不能同步。精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈改革是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)在實施精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈改革的時候，不能只看自己的利益，而應(yīng)該把上游的供應(yīng)商和下游的客戶視為利益共同體，幫助上游供應(yīng)商配合自己的需求導(dǎo)入和實施精益生產(chǎn)管理方式，唯有整個價值鏈的庫存降低并且協(xié)調(diào)一致時，才能真正使自己收益。2．雖然上了ERP，但管理能力還存在差距，數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，時效性差，不能有效指導(dǎo)生產(chǎn)。企業(yè)資源規(guī)劃的ERP系統(tǒng)這個硬的平臺有了, 管理軟的平臺需要改善去適應(yīng)ERP系統(tǒng)的邏輯和流程. 要推BPR即業(yè)務(wù)流程再造或叫reengineering.3 ．產(chǎn)品生產(chǎn)形態(tài)很難實現(xiàn)一個流，檢驗環(huán)節(jié)不可缺少。4．我們企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定位為親和顧客型，公司部分人員認(rèn)知不夠，很難協(xié)調(diào)效率、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系，無法找到最適點。5．公司高速發(fā)展，人員觀念轉(zhuǎn)變速度滯后。1. WIP 過多, 產(chǎn)線流拉不順暢2. 生產(chǎn)效率低因本人所在公司正在推行精益生產(chǎn)相關(guān)項目如: TPM ， TQM ， SEMD 等技術(shù)，為了給公司創(chuàng)造價值，為本人提高自身能力, 所以想?yún)⒓淤F方提供的培訓(xùn)!!!公司現(xiàn)推行標(biāo)準(zhǔn)工時管理，但目前工時建立方面與 IE 推行方面阻力較大，求解！IE的工作關(guān)系到公司基本的成本及流程系統(tǒng). 可以先完善IE標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng), 再推行l(wèi)ean, 或在推行l(wèi)ean 中, 培訓(xùn)人員及完善IE標(biāo)準(zhǔn)流程.做細(xì)胞拉的時候，生產(chǎn)處于無序狀態(tài)，由于工程和物料的原因，無法精確估計產(chǎn)能Lean的cell 線在推行中,本身就是一個發(fā)現(xiàn)問題, 分析問題,并團隊改善的過程, 如果不能改善存在的問題, 機械式地建立cell拉, 不會成功的. 因為本未倒置.缺少強有力的支持與推行經(jīng)驗。精益生產(chǎn)是當(dāng)今世界上最成功的生產(chǎn)效率管理方法，普涵的核心競爭力是幫助企業(yè)通過持續(xù)精益，改善和消除企業(yè)運作過程中眾多的浪費，應(yīng)用先進的 JIT,6 希臘文的第十八個字母Σ及廣告牌管理等精益改善工具，最大限度地降低庫存，實現(xiàn) 一個流 ，全面預(yù)防保養(yǎng) TPM,防錯 Poka 軛，生產(chǎn)線平衡以及 5 S 目視管理，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等管理改善，進而降低成本, 提高設(shè)備／人的效率，使全員意識革新，現(xiàn)場充滿活力。本人一直致力于精益生產(chǎn)的理論學(xué)習(xí)與現(xiàn)場實踐，非常期待能通過這次分享會從各位老師身上學(xué)習(xí)到一些精益生產(chǎn)的先進經(jīng)驗。為中國工業(yè)工程事業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的微薄力量.實際生產(chǎn)中場出現(xiàn)忙的時候很忙，而閑的時候整個車間都沒什么事可做，作業(yè)員實際工作效率低，設(shè)備實際利用率低.這個不是lean 要解決的, lean 不是wan金油. 企業(yè)的發(fā)展需要多學(xué)科, 多戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)來解決. 如企業(yè)戰(zhàn)略及市場營銷. 沒有米, 生產(chǎn)及供應(yīng)鏈不存在, 何以談Lean的流程效率改善.執(zhí)行難如何有效結(jié)合質(zhì)量管理、環(huán)境管理要求推動精益生產(chǎn)現(xiàn)場改善有貢獻，但不知如何評估？精益生產(chǎn)方式如何應(yīng)用在制造現(xiàn)場？細(xì)胞拉設(shè)計，管理模式轉(zhuǎn)變，快速換模缺乏同行業(yè)的改善方法，一些好的改善難以持之以恒1 因技術(shù)問題導(dǎo)致生產(chǎn)停線，連續(xù)流被破壞；不破壞, 怎么知道問題的嚴(yán)重性, 這就是生產(chǎn)線等待的浪費, 如何消除浪費?持續(xù)改善是LEAN的靈魂, 一個流是在改善中建立的, 然后才稱之為lean.2 生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定造成均衡生產(chǎn)無法進行；不同的企業(yè)， lean 的重點是不同的， 一個企業(yè)不可以實現(xiàn)均衡生產(chǎn)， 可以把重點放在快速換拉上， 因為這恰恰正是訂單不穩(wěn)定時期企業(yè)所需要。 Lean 始終要與企業(yè)的戰(zhàn)略相合，企業(yè)的當(dāng)前需要相相符。不然很難成功。3 人員流失對生產(chǎn)線效率影響較大，生產(chǎn)無法安定化；問七十六：豐田是如何構(gòu)建產(chǎn)品體系滿足不同客戶的需要（價格和功能）？ 答(林田先生，豐田前高級經(jīng)理)：調(diào)查市場動向，委托市場調(diào)查的部門進行調(diào)查，或直接到專業(yè)銷售點直接聽取顧客的要求，豐田的開發(fā)部門較小，從各個部門收集信息，又轉(zhuǎn)向下一個項目當(dāng)中，在定價格方面，屬市場經(jīng)濟，大概的價格都掌握，價格由市場和顧客來決定，這樣說不過分。價格是生產(chǎn)成本方面，先決定生產(chǎn)成本是多少，部屬在成本范圍內(nèi)制造一輛車，大家以這個成本價格為目標(biāo)努力。賣價—利潤＝制造成本價（成本）以這來控股生產(chǎn)成本用車分：興趣性、價格 最理想的是興趣性強，價格低，我們究競生產(chǎn)哪種車呢？ LEXSUS興趣強、價格高，也分幾種：興趣性強價格高，多提供工具和娛樂性，就貴一些。特別是競爭對手，他們開發(fā)什么車，基本是問卷調(diào)查，聽取顧客要求。主要將問卷資料收集上來后進行分析，再看他們有什么需求：家庭結(jié)構(gòu)、興趣愛好，以前是開什么車的。 [返回頂端]問七十五：如何確定顧客需求量是多少來決定生產(chǎn)量？ 答(林田先生，豐田前高級經(jīng)理)： 一般工廠是先定預(yù)測，再定生產(chǎn)數(shù)量、每天的生產(chǎn)計劃，再制造。 TPS最大的特征是顧客需要多少，生產(chǎn)多少，客人買多少生產(chǎn)多少。前工程、后工程，后工程接近客戶，客人拿走多少，生產(chǎn)多少?？蛻粜枰嗌僮约簛砣。簿褪呛蠊こ痰目蛻糇约簛砣?。需要一點庫存，多余的是沒有的。TPS是超市、市場的方式，美國的24小時超市、便利店的方式，開發(fā)了這個生產(chǎn)方式。每天客戶購買，每天將客戶購買出的數(shù)量來補貨，這前、后工程相當(dāng)于這個購買補貨過程。 [返回頂端]問七十四：推行生產(chǎn)看板可能存在的問題有哪些？ 答(林田先生，豐田前高級經(jīng)理)：取零件這個人去取零件，沒有箱子在，制造零件的工程晚了，每次存在這個情況，就要考慮這個生產(chǎn)零件的人的生產(chǎn)能力。取零件的人，放零件的地方，每次都有庫存，這個地方的庫存零件太多，這個總數(shù)看板的數(shù)量要減少。也常出現(xiàn)，看板的數(shù)量沒有了，就不要生產(chǎn)了，箱子里沒有板子，就不用生產(chǎn)了，這種情況，是這個人的生產(chǎn)能力太強，如果讓他做其他工作的話，無法評價他的生產(chǎn)能力，這不給他生產(chǎn)等待的時間，建立看板系統(tǒng)不造成生產(chǎn)浪費和時間浪費，讓庫存越來越少，起到這個作用。看板的數(shù)量是需要庫存的數(shù)量，觀察它的生產(chǎn)數(shù)量，不需要計算，一天看它的作業(yè)情況，需要的零件拿走后，需要這樣的庫存數(shù)量，庫存是多余的，生產(chǎn)人員不生產(chǎn)了，將板子收起來了。請別的工廠生產(chǎn)，需要運輸?shù)臅r間，卡車運輸需要多長時間，可能出現(xiàn)的問題，按平均數(shù)字計算。看板所需數(shù)量是多少，去觀察，少了增加，多了停止。是TPS是核心的部分?？窗宓臄?shù)量減少就是庫存數(shù)量減少，如果產(chǎn)生問題就浮在表面上。TPS就是有問題讓每個人都知道發(fā)生問題，生產(chǎn)停下來了。發(fā)生問題向上面報告，經(jīng)理們一起觀察分析是什么問題。就是因為工作時間是幾點到幾點，不管是滿的還是空的，比較理解的是庫存有一半，箱子里也有一半，如果上面放看板的盒子是空的，第二天這個人沒有工作了。相反，庫存做好的零件的沒有，另外一部分沒有，就開始生產(chǎn)，一個不好的習(xí)慣，生產(chǎn)的人為了讓自己輕松，一次生產(chǎn)完，第二天慢慢生產(chǎn)，這是不應(yīng)該的。以前零件是2小時取一次，現(xiàn)在的工廠是15分鐘取一次。 [返回頂端]問七十三：看板是哪個部門做出來的？ 答(林田先生，豐田前高級經(jīng)理)：主要是這個工廠的部長或負(fù)責(zé)人根據(jù)生產(chǎn)數(shù)量決定的。對前工程進行改善，一點點減少看板的數(shù)量，這樣作業(yè)的方式和做法非常緊湊。主要是解決問題，不解決問題就是問題，發(fā)現(xiàn)問題有責(zé)任去解決。生產(chǎn)停1分鐘，就有一臺車生產(chǎn)的損失，生產(chǎn)流水線停止1分鐘，就損失140萬。不發(fā)生不良的廢品，組裝工程的地方，需要很多的零件，絕對不需要放很多的零件，不是大多的，是以小的生產(chǎn)來運輸，組裝人員旁邊只放少量的零件，運輸?shù)娜藢⒏鞣N各樣的零件一起運輸，比較勤快的一點一點的運輸，更進一步進化的是，零件到組裝，前工程和后工程離的很近，做零件的和組裝的人一致，要形成這個流程，在組裝旁邊要有一個空間來生產(chǎn)零件，事實上這是不太現(xiàn)實的，TPS有一個地方形