【文章內容簡介】 須做好充分的市場調研工作。其次，缺乏品牌、精品意識。由于企業(yè)以利潤最大化為根本目的，一些開發(fā)企業(yè)為了追求高額利潤，在方案確定階段，考慮過多的是如何從這個項目上多賺錢，而忽視產品的精品意識，企業(yè)的品牌形象。企業(yè)要想謀求長遠發(fā)展，在方案確定階段必須具備“精品意識、品牌形象”的戰(zhàn)略眼光。這本身對企業(yè)來說也是一種無形資產，否則，在現(xiàn)代社會中企業(yè)將無法生存。此外，沒有較為全面和實際的投資估算報告。開發(fā)商取得一個新項目后，往往只是做項目概算報告，而一旦項目的方案、功能等確定后，并沒有針對確定后的方案做投資估算報告，只有項目工程招標造價資料。由于工程造價只是項目投資的一部分，如果項目開工前沒有一個全面和較為實際的投資估算，項目實施過程將無法準確地進行投資控制。常常一個項目全部竣工后，投資額大大超過計劃投資額。 施工圖設計管理方面現(xiàn)階段房地產開發(fā)企業(yè)對于圖紙設計階段的管理工作可以說是很少，甚至是一片空白。絕大多數(shù)開發(fā)商可能認為，方案、功能確定后交設計單位設計，具體事情那是設計院的事，房地產開發(fā)公司對這些專業(yè)設計的管理能力弱，加上多數(shù)設計人員無成本概念、無創(chuàng)造附加價值的能力、圖紙錯誤多、欠缺細部設計圖紙。開發(fā)商只注重施工現(xiàn)場的成本、質量控制，而忽視設計階段的成本、質量控制。首先沒有具有詳細和明確要求的設計委托書。一些企業(yè)為了盡快拿到圖紙，在功能和要求還不確切的情況下，就要求設計院設計圖紙，這樣一來，必然造成設計出來的圖紙在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工過程中才發(fā)現(xiàn)，要求修改，不僅增加工程成本和施工難度，而且影響工期；其次，目前設計院設計出來的圖紙是否進行投資控制，無法考證，行業(yè)方面也缺乏這方面的監(jiān)督和管理，尚無一種有效的辦法加以控制。我國在工程施工管理中，引進項目管理的理論和方法已多年，建立的體系已經相當科學化、規(guī)范化，并且擁有著大量的相關理論知識和豐富的實踐經驗。施工圖設計管理，在一定程度上同工程施工管理有著相近之處，我們不妨把其先進、成熟的管理方法稍加改進，就可應用到施工圖設計管理當中，達到事半功倍的效果。如：施工圖項目負責人的設定，如同施工單位在工程項目中的項目經理這一崗位。其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調，并在各角色之間達到承上啟下的作用。在施工圖設計的過程中，必須樹立和堅持一個最基本的管理原則，即在確保施工圖質量的前提下，控制施工圖的繪制進度。項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變貝是相對的。在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡是示恒的。因此在項目實施的過程中必須隨著情況的變化進朽項目的目標的動態(tài)控制。 合同管理方面目前仍有相當一些房地產開發(fā)企業(yè)法制觀念薄弱，合同意識不強，更談不上合同管理。國內企業(yè)簽訂的合同，幾乎都有“未盡事宜，雙方友好協(xié)商解決”的條款，但如果合同簽訂不完善，一旦協(xié)商不好，往往造成相互扯皮。目前合同管理主要存在以下幾點問題：一是不少項目鑒定的合同十分簡單，不符合標準合同要求，更不符合國際上通行的合同文本要求，合同簽訂不嚴謹，存在漏洞，給對方提供了索賠依據(jù)。例如，日本大成公司承攬的魯布革水電站土方工程，因中方合同條款文字疏忽，僅一字之差，使對方索賠獲得成功，工程費用約增加10%。二是簽約雙方都不認真執(zhí)行合同，隨意修改合同，或違背合同規(guī)定打折扣。沒有嚴格按合同進行工期、投資控制管理，合同履行率低。如果一方沒有嚴格執(zhí)行合同，通常會發(fā)生工程索賠、工期加長、投資加大等情況，給企業(yè)加大成本。三是合同產生糾紛時，大多數(shù)采用行政手段解決，不采取法治形式解決。解決問題的關鍵首先是完善和健全法律法規(guī)是確保建筑市場正常運行的首要前提，是工程項目合同管理的基礎依據(jù)。制定從項目可行性研究至工程交工驗收全過程的一系列法律法規(guī)，將工程建設整個過程納入法制軌道進行規(guī)范和管理，對于規(guī)范建筑市場主體行為、維護建筑市場秩序、增強各方主體的法制觀念具有重要意義。針對建筑市場中的信用缺失、合同履約率等問題要及時進行研究和探索制度創(chuàng)新，制定新的更規(guī)范的法律法規(guī)，矯正市場運行中的種種偏差，遏制消極因素，規(guī)范各方行為。同時對不斷出現(xiàn)的新問題要制定相應的更具操作性的法律法規(guī)，促進建筑市場的健康和可持續(xù)發(fā)展，為建設工程項目合同管理創(chuàng)造更好的宏觀環(huán)境。其次是建立以計算機和互聯(lián)網為主的合同信息管理系統(tǒng)，加強合同的動態(tài)控制建立以計算機和互聯(lián)網為核心的合同信息管理系統(tǒng)，實行信息共享，隨時掌握合同的簽訂、履約及糾紛情況，對建設工程項目合同形成真正的信息管理和動態(tài)管理。最后大力培養(yǎng)專業(yè)合同管理人才和建筑業(yè)內專業(yè)律師，提高合同管理人員的素質和水平建設工程項目的合同管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到建筑業(yè)各專業(yè)技術、經濟、法律、法規(guī)等方方面面，是一種全過程、全方位、科學系統(tǒng)的管理工作。要提高當前建設工程合同管理水平，任重道遠，需要我們不斷探索和不斷實踐。 房地產開發(fā)企業(yè)項目管理應采取的對策以上種種建設中的弊端強烈呼喚現(xiàn)代化的項目管理技術，誰擁有了現(xiàn)代化的項目管理知識，并將其創(chuàng)造性地應用到開發(fā)建設中，誰就能適應市場的需要，并能在房地產業(yè)激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，樹立起自己的品牌形象。以下主要談一下房地產開發(fā)企業(yè)在房地產開發(fā)建設中如何做好項目管理對策往往在方案決策階段可能會出現(xiàn)失誤，增大了企業(yè)的風險。因此開發(fā)商在項目方案確定前，必須做好充分的市場調研工作。其次，缺乏品牌、精品意識。由于企業(yè)以利潤最大化為根本目的，一些開發(fā)企業(yè)為了追求高額利潤，在方案確定階段，考慮過多的是如何從這個項目上多賺錢，而忽視產品的精品意識，企業(yè)的品牌形象。企業(yè)要想謀求長遠發(fā)展，在方案確定階段必須具備“精品意識、品牌形象”的戰(zhàn)略眼光。這本身對企業(yè)來說也是一種無形資產，否則，在現(xiàn)代社會中企業(yè)將無法生存。此外，沒有較為全面和實際的投資估算報告。開發(fā)商取得一個新項目后，往往只是做項目概算報告，而一旦項目的方案、功能等確定后，并沒有針對確定后的方案做投資估算報告，只有項目工程招標造價資料。由于工程造價只是項目投資的一部分，如果項目開工前沒有一個全面和較為實際的投資估算，項目實施過程將無法準確地進行投資控制。常常一個項目全部竣工后，投資額大大超過計劃投資額。 后期管理短板，品牌形象提升困難房地產企業(yè)的利潤絕大部分來自于建設開發(fā)過程，而相對建設后期的物業(yè)服務，很多企業(yè)卻重視不足。物業(yè)服務管理，簡單層面是對開發(fā)項目的環(huán)衛(wèi)保潔，但是，就開發(fā)企業(yè)開發(fā)項目整體而言，就不是簡單的一項保潔服務了，而是售后服務，是項目管理不可分離的一部分。專業(yè)的物業(yè)管理水平是企業(yè)品牌建立和保持的原因之一。前期物業(yè)服務對于開發(fā)建設公司來說，就相當于項目交付前的管家，對前期物業(yè)的重視，聘用或籌建一個好的前期物業(yè)，對公司品牌樹立會起到相得益彰的效果。另外，物業(yè)公司能否積極應對、處理買賣雙方的關系，也是樹立企業(yè)良好口碑的重要方式。作為開發(fā)項目的售后服務，物業(yè)公司擔當者重要的角色。優(yōu)秀的物業(yè)服務企業(yè)，可以給公司后期管理提出卓有成效的方案，同時提升項目知名度、整體形象，在項目后期，細微的物業(yè)服務不僅增加了項目在業(yè)主心中的舒適感、親和感。同時，對項目后期的運作十分有利。開發(fā)企業(yè)應充分考慮小區(qū)物業(yè)服務場所的設置和硬件設施的配備，做好物業(yè)服務企業(yè)的后方保障，充分運用好物業(yè)服務企業(yè)的的優(yōu)秀服務，提升項目品質，提高項目美譽度。4 各階段問題分析及對策 項目決策階段：重視加強市場調研工作和提高決策效率項目決策階段開發(fā)商擔心政策風險和市場風險的負面影響，以及公司人力資源的缺乏和管理機制不健全，項目市場定位及決策機制不完善，項目前期市場可行性研究工作不深入，是影響項目管理有效實施的根本。項目前期對市場研究和決策。由于沒有詳細的項目可行性研究報告，使得項目規(guī)劃設計不能如期進行，即使進行了多方案的概念規(guī)劃設計，也會因為市場研究工作不充分細致、評判標準不明確、猶豫不決致使項目決策慢、效率低。開發(fā)商有些領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究，決策的遲緩而浪費了項目時機。決策高層猶豫一段時間后匆忙決策，這樣決策確定的項目產品導致不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。決策機制的完善。決策階段的猶豫和匆忙，引起的問題在項目實施過程中會造成管理諸多困難，一定會在項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來。當工程匆忙上馬、待定內容久拖不決時，因產品研究方面資源匱乏，所謂決策就成個別領導臨時倉促“拍腦袋”，領導成為具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成工程建設等待的關注點，前期的市場調研和產品研究問題此時就演變成為工程技術問題。例如某項目在建設過程中經常出現(xiàn)原則性、功能性的“傷筋動骨”大變動，在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大等市場定位偏差問題，重新進行產品定位，重新設計而修改戶型，在建的商住樓改成公寓樓等功能的修改，詳規(guī)設計經常調整建筑面積、建筑樓層、樓體布局、景觀布置、道路系統(tǒng)等。提高決策水平和效率。決策階段工作效率低導致項目實施喪失機遇，效率就是效益，只有縱觀全局綜合性地算大帳，才能提高工作效率。前期可行性研究是項目的靈魂，據(jù)此進行的項目設計是龍頭，龍頭有魂才能使工程建設管理有章可循。重視項目的前期調研工作，就要重視前期研究決策的人力、物力、財力和時間的科學投入。要建立完善的決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”、“借力”。完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統(tǒng)化。 項目實施階段：重視加強設計管理和計劃工作市場研究階段進行得不細致不規(guī)范，項目決策階段的問題拖到實施階段來解決。本屬設計師的工作，卻受到開發(fā)商的過多干預和限制，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但項目整體設計不系統(tǒng)、產品功能不配套、效果上不協(xié)調等方面設計失誤的責任也由開發(fā)商承擔。設計階段的盲從。開發(fā)商認識到一定要在設計階段嚴格把關，某幾個領導的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設計的評判依據(jù)。項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商“包辦”的，設計師成了開發(fā)商的工具，使得設計師無法創(chuàng)意。建設內容