【文章內(nèi)容簡介】 公司首席執(zhí)行官甚至難以記住所有分部門經(jīng)理的名字。在跨國公司中,戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)(strategic business unit(SBU)structure)將類似的分公司或部門組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部,委派高級(jí)管理人員對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向公司首席執(zhí)行官報(bào)告。這種結(jié)構(gòu)通過對(duì)各類業(yè)務(wù)分部的協(xié)調(diào)和對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部職責(zé)的明確規(guī)定而促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。在前面舉例提到的有90個(gè)分部門的巨型企業(yè)中,90個(gè)分部門可以按照參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而被分為10個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)部。戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)的兩個(gè)缺點(diǎn)是它需要增設(shè)一個(gè)管理層次,從而增加了工資開支,以及使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,這些局限性往往不足以超過戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)所具有的促進(jìn)協(xié)調(diào)與強(qiáng)化責(zé)任的優(yōu)越性。大西洋富田公司(Atlantic Richileld)和費(fèi)爾柴爾德工業(yè)公司(Fairchild Industdes)便是兩家成功采用戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)的范例公司。 矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)(matrix structure)是一種最為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu),因?yàn)樗瑫r(shí)依賴于縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多的管理職位,矩陣結(jié)構(gòu)可以導(dǎo)致很高的管理費(fèi)用。矩陣結(jié)構(gòu)的其他一些特征也加重了企業(yè)的復(fù)雜化,如雙重預(yù)算權(quán)力(違背了統(tǒng)一指揮的原則),雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng),權(quán)力的分享,雙重報(bào)告渠道及對(duì)廣泛而高效的溝通系統(tǒng)的需求。盡管存在上述的復(fù)雜性,矩陣結(jié)構(gòu)仍被廣泛地用于眾多產(chǎn)業(yè),包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)明確、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易。為了使矩陣結(jié)構(gòu)更為有效,企業(yè)需要高度參與式的計(jì)劃制定機(jī)制,良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn),雇員間對(duì)各自任務(wù)與責(zé)任的明確的相互理解及充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于企業(yè)廣泛采取增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略,矩陣式組織結(jié)構(gòu)正日益廣泛地為美國公司所采用。這種變化正在產(chǎn)生著更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理,他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種變量,如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職能領(lǐng)域和行業(yè)等都具有大致相同的重要性時(shí),矩陣結(jié)構(gòu)將成為一種有效的組織形式。167。7 改組與流程重組在美國和歐洲企業(yè)界,改組和流程重組正變得非常普遍。改組(restructuring)也被稱為減小企業(yè)規(guī)模(downsizing)、企業(yè)規(guī)模適度化(rightsizing)或減少組織層次(delayering),其內(nèi)容為在雇員數(shù)量、企業(yè)單位數(shù)量和組織層次數(shù)量方面縮小企業(yè)規(guī)模。規(guī)?？s小的目的在于同時(shí)提高企業(yè)組織的效能及效率。改組主要是為了股東的利益而不是雇員的利益。與改組不同的是,流程重組(reengineering,又譯再造)更多地是為了雇員和用戶的利益而不是為股東的利益。流程重組,有時(shí)也被稱為工序管理、工序革新或工序重新設(shè)計(jì),是指對(duì)工作、崗位和生產(chǎn)過程的重新設(shè)計(jì)和重新構(gòu)造,其目的在于降低成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平和加快生產(chǎn)速度。流程重組通常不影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),也不意味著工作崗位的減少或?qū)蛦T的 裁減。改組主要涉及企業(yè)分部或分公司的取消、縮減和調(diào)整,而流程重組的中心則在于改變工作的實(shí)際進(jìn)行方式。流程重組主要涉及的是一些戰(zhàn)術(shù)(短期的和具體業(yè)務(wù)功能的)決策,而改組則更應(yīng)被看做是一種戰(zhàn)略性(長期的和影響所有企業(yè)職能的)決策。 改組當(dāng)行業(yè)基準(zhǔn)對(duì)比(benchmarking)表明企業(yè)的各種指標(biāo)落后于競爭者時(shí),企業(yè)往往要進(jìn)行改組?；鶞?zhǔn)對(duì)比指將企業(yè)與行業(yè)最佳公司在多種績效指標(biāo)方面進(jìn)行比較。基準(zhǔn)對(duì)比比率被廣泛作為企業(yè)改組的依據(jù),它包括人均銷售額,公司職員對(duì)工人比率及控制范圍指標(biāo)等。改組的一項(xiàng)主要益處在于降低成本。對(duì)那些官僚主義嚴(yán)重的公司來說,改組實(shí)際上可以使企業(yè)免于在全球競爭中被淘汰。改組的負(fù)作用在于,前途的不確定性和對(duì)人員裁減的擔(dān)憂會(huì)損害的雇員的責(zé)任心和進(jìn)行改革與創(chuàng)新的積極性。1991~1994年,作為改組活動(dòng)的一部分,25家美國公司共解雇70余萬名雇員。 流程重組企業(yè)進(jìn)行流程重組的理由通常為:很多公司在歷史上形成了按照業(yè)務(wù)職能構(gòu)造的縱向式組織結(jié)構(gòu)。這種長久的組織結(jié)構(gòu)安排使管理者和雇員形成了以特定業(yè)務(wù)職能為中心,而不是以整體用戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或公司業(yè)績?yōu)橹行牡挠^念。其合乎邏輯的結(jié)果是,所有的公司機(jī)構(gòu)都會(huì)在一定的時(shí)間里官僚化。當(dāng)習(xí)慣成為自然,常規(guī)得以鞏固和保護(hù)后,政治就會(huì)取代經(jīng)營績效而占上風(fēng)。存在于工作場合的有形的隔閡是人們精神和思想上隔閡的反映。在流程重組中,企業(yè)采用信息技術(shù)打破業(yè)務(wù)職能壁壘,建立起以業(yè)務(wù)過程、產(chǎn)品或產(chǎn)出為基礎(chǔ),而不是以職能或投入為基礎(chǔ)的工作系統(tǒng)。流程重組的基石是分散化、相互依靠及信息分享。斯普林菲爾德再制造公司(Springfield ReManufacturing Corporation)便是一家完全實(shí)行信息分享的范例公司。該公司每周都向全體雇員通報(bào)公司的業(yè)務(wù)收入及其他多種績效信息。90年代受益于流程重組的案例公司有很多,它們包括:聯(lián)合碳化物公司(Union Carbide),該公司將其固定成本減少了4億美元。泰科貝爾公司(Taco Bell),該公司將其餐館的高峰銷售能力從每小時(shí)400美元提高到每小時(shí)1500美元。美國電話電報(bào)公司,該公司建立了名為PBX的新商務(wù)電話系統(tǒng)。流程重組的另一個(gè)益處在于,它使雇員有機(jī)會(huì)更清楚地看到其本人的特定工作會(huì)如何影響公司銷售的最終產(chǎn)品或服務(wù)。誠然,流程重組也會(huì)引起管理者和雇員的焦慮,如不處理好同樣會(huì)使企業(yè)遭受損傷。167。8 將業(yè)績與報(bào)酬掛鉤當(dāng)今,絕大多數(shù)公司都實(shí)行某種形式的對(duì)雇員和除最高領(lǐng)導(dǎo)人之外的所有管理人員的業(yè)績獎(jiǎng)。雇員平均業(yè)績獎(jiǎng)的構(gòu)成為:%。%。%。由公司人事管理人員控制工資的做法會(huì)妨礙基層管理者將津貼作為戰(zhàn)略管理手段。利用短期工資收入調(diào)整激勵(lì)人們?yōu)殚L期目標(biāo)而努力工作,需要在管理人員和一般雇員的工資發(fā)放上有一定的靈活性。全國廣播公司(NBC)最近公布了其附屬電視臺(tái)工資發(fā)放的新做法,即工資的50%根據(jù)晚上4點(diǎn)至8點(diǎn)的觀眾收視率發(fā)放,50%根據(jù)每天收看NBC節(jié)目的25~54歲的成人觀眾數(shù)量發(fā)放。如何才能使企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)更緊密地與戰(zhàn)略實(shí)施績效掛鉤?在提薪、提升和業(yè)績獎(jiǎng)金方面的決策如何才能更好地支持企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?對(duì)這樣的問題不存在普遍適用的答案,但同時(shí)基于年度目標(biāo)和長期目標(biāo)的雙軌獎(jiǎng)金發(fā)放制正變得更為普遍。管理者年終獎(jiǎng)基于短期業(yè)績與長期業(yè)績兩部分的比例應(yīng)隨組織級(jí)別的不同而有所不同。例如,首席執(zhí)行官的年終獎(jiǎng)應(yīng)當(dāng)75%基于短期業(yè)績而25%基于長期業(yè)績。很重要的一點(diǎn)是,獎(jiǎng)金發(fā)放不能單獨(dú)依據(jù)短期業(yè)績,因?yàn)檫@種做法忽視了企業(yè)的長期目標(biāo)與戰(zhàn)略。杜邦加拿大公司的股本收益率目標(biāo)為16%,如果這一目標(biāo)被實(shí)現(xiàn),公司4000名雇員將得到相當(dāng)于總工資收入4%的業(yè)績分享獎(jiǎng)。如果股本收益率降至11%以下,雇員將得不到任何獎(jiǎng)金。而如果股本收益率超過28%,職工將得到相當(dāng)于總工資收入10%的獎(jiǎng)金。利潤分享(profit sharing)是另一種被廣為采用的獎(jiǎng)金激勵(lì)形式。30%以上的美國公司有利潤分享制度。但批評(píng)家們強(qiáng)調(diào),利潤由于受到太多因素的影響,因而不是一種好的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如,稅收、產(chǎn)品定價(jià)或一起公司收購都可以使利潤消失。并且,企業(yè)為了減少稅收也往往人為壓低利潤。另一種被廣泛采用的將業(yè)績與收入掛鉤的方式為收益分享(gain daring)。收益分享要求雇員或部門首先建立業(yè)績目標(biāo),如實(shí)際工作結(jié)果超過這一目標(biāo),則所有部門成員都將得到獎(jiǎng)金。26%以上的美國公司都實(shí)行某種形式的收益分享。聯(lián)合技術(shù)公司的一家分公司凱利公司(Carrier)在其位于紐約州錫拉丘茲(Syracuse)的6家工廠中非常成功地實(shí)施了收益分享制,位于北卡羅來納州威爾森(Wilson)的費(fèi)爾斯通公司(Firestone)的輪胎廠也成功地實(shí)行了收益分享制。諸如銷售、盈利、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量與安全等指標(biāo)都可以作為有效獎(jiǎng)金制度的考核依據(jù)。如果一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了特定的、為人們所理解和認(rèn)同了的盈利目標(biāo),那么每位企業(yè)成員都應(yīng)分享這一成果。獎(jiǎng)金發(fā)放系統(tǒng)可以作為激勵(lì)雇員個(gè)人支持戰(zhàn)略實(shí)施的一種有效工具。例如,美洲銀行(Bank of America)最近改革了其激勵(lì)系統(tǒng),將職工收入同銀行最能獲利的產(chǎn)品與服務(wù)的銷售額掛鉤。分行經(jīng)理的工資收入為基本工資加上以新增用戶數(shù)和銀行服務(wù)業(yè)務(wù)收入為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金。如果分行超額實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo),則分行的每位雇員都可得到獎(jiǎng)金。Bank America的一位管理人托馬斯彼得森(Thomas Peterson)說道:我們要使人們對(duì)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)而負(fù)責(zé),因此我們根據(jù)銷售額,而不是根據(jù)成本的控制或停車場是否被打掃干凈而發(fā)放獎(jiǎng)金。在確定一種業(yè)績獎(jiǎng)計(jì)劃是否對(duì)企業(yè)有利時(shí),人們往往從如下五方面進(jìn)行提問式檢驗(yàn): ?人們是否更多地談?wù)撍麄兊墓ぷ鞑?duì)計(jì)劃的初步成功而感到驕傲? ?參與者能否解釋其工作原理并是否知道為了掙得獎(jiǎng)金,他們需要做什么? ?雇員對(duì)企業(yè)任務(wù)、計(jì)劃與目標(biāo)是否比過去有了更多的了解? ?為了達(dá)到預(yù)定結(jié)果是否已采取了各種激勵(lì)措施?在目標(biāo)未達(dá)到時(shí),又是否取消了獎(jiǎng)勵(lì)? ?利潤是否有所增長?市場份額是否得到提高?各種收益又是否部分地是由激勵(lì)措施所致? 除雙重獎(jiǎng)金制度外,還可同時(shí)采用其他各種戰(zhàn)略性激勵(lì)措施以促進(jìn)員工為戰(zhàn)略的成功實(shí)施而努力工作。這些激勵(lì)方式包括:提高工資、給予公司股票購買權(quán)、工資外補(bǔ)貼、職務(wù)提升、表揚(yáng)、業(yè)績確認(rèn)、批評(píng)、壓力、增加工作自主權(quán)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等。在特定企業(yè)中,激勵(lì)員工個(gè)人、部門和分部積極支持戰(zhàn)略實(shí)施的方式幾乎是無限的。例如,默克公司(Merek)給予其37,000名雇員在10年內(nèi)以每股127美元的固定價(jià)格購買100股股票的權(quán)利。默克公司人力資源副總經(jīng)理史蒂文達(dá)里恩(Steven Darien)說:我們需要找到使每個(gè)人都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而自覺奮斗的途徑。公司管理人員將同默克公司的所有雇員尋求促使雇員為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)的途徑。科斯(IAWrence Coss),綠樹金融公司(Green Tree Financial)韋爾(Sanford Weal),旅客集團(tuán)(Travelers Group)韋爾奇(John Welch Jr.),賓德(Gordon Binder),埃默根公司 (Amgen)唐納德(James Donald),DSC通信 公司(DSC Communications)考埃爾(Casey Cowell),美國自動(dòng)機(jī) 公司()英格利希(Royd English),安德 魯公司(Andrew CO甲.)所羅門(Howard Solomon),森林公 司(Fomt Laboratories)高爾特(Stanley Gault),固特異輪 胎橡膠公司(Goodyear Tire amp。Rubber) 布倫南(Edward BrenElan),1995年工資及獎(jiǎng)金(千美元) 長期報(bào)酬 總收入 (千美元) $65,580 無 $65,580 5,607 $44,233 49,840 16,741 22,062 5,321 1,513 19,992 21,505 5,595 13,588 19,183 2,799 15,770 18,569 1,739 15,927 17,666 611 16,416 17,026 14,343 2,207 16,550 3,098 13,252 16,350器對(duì)企業(yè)首席執(zhí)行宮高收入的批評(píng)日益增長,這促使各公司將企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的收入與公司業(yè)績更為緊密地結(jié)合。薩洛蒙公司(S@lornon)首席執(zhí)行官德里克莫恩(DeEyck Maughan)1994年的收入下降了87%,。銀行家信托公司(Bankers Trust)首席執(zhí)行官查爾斯桑福德(Chdes hnford)的年收入則下降了57%,原因是其公司的股本收益率降低到135%,幾乎下降了一半。盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)收入與公司業(yè)績間的聯(lián)系日趨緊密,美國企業(yè)首席執(zhí)行官的收入水平仍然高得驚人,。實(shí)際上,當(dāng)企業(yè)經(jīng)營良好時(shí)情況正好相反。1994年,美國公司的總盈利上升了34%,企業(yè)首席執(zhí)行官的平均工資和獎(jiǎng)金增長了10%,達(dá)到1399,698美元401995年公司總盈利上升了16%,而公司首席執(zhí)行官平均收入水平則增長了18%,達(dá)到1,653,670美元。如若加上股票收益,1995年公司首席執(zhí)行官平均工資收入則增長了30%,達(dá)到3,746,392美元。如本章全球視野專欄所示,歐洲公司首席執(zhí)行官收入要低于美國公司。專欄全球視野歐洲首席執(zhí)行官收入正在明朗化1994年歐洲公司首席執(zhí)行官年平均總工資收人為389,711美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國的140萬美元。傳統(tǒng)上歐洲法律并不要求公布公司首席執(zhí)行官的工資收入,但這一點(diǎn)也正在發(fā)生著變化。越來越多的歐洲公司正在效法美國公司向股東全面公布管理人員的工資的做法,這在歐洲公司董事會(huì)內(nèi)和生產(chǎn)車間中引起了騷動(dòng)與不滿。歐洲公司首席執(zhí)行官們要求得到