【文章內容簡介】 上已經(jīng)順利地完成了企業(yè)改制，基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是作為社會主義制度下的現(xiàn)代企業(yè)，公司很多職工卻認為，把職工工資、獎金差距拉大容易產(chǎn)生并激化內部矛盾，對調動各方面積極性不利。他們的平均主義觀念很嚴重，這實際上是把平均主義作為檢驗薪酬制度是否科學的標準，沒有體現(xiàn)獎勤罰懶，這使得優(yōu)秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。 即使在今天，XX公司仍有為數(shù)不少的員工認為企業(yè)的成果是企業(yè)員工共同創(chuàng)造的，企業(yè)的管理者的收入不能高出普通員工太多，不容易接受管理者的高薪制度。 正是這種“不患寡而患不均”的平均主義觀念的存在，阻礙了公司管理者薪酬制度的改革，制約了公司薪酬管理的提高。 公司薪酬水平偏低 從前文可以發(fā)現(xiàn)該公司中下階層員工工資普遍偏低，缺乏外部競爭力和內部公平性。與同行業(yè)相比較工資偏低，這將會使得員工缺乏對公司的認同感和錯誤的估計公司實力水平。與內部相比公司薪酬水平與員工付出的勞動力不對等，薪酬偏向平均化，無法有效的激勵員工的工作激情，從而導致薪酬激勵效果變差。 公司在薪酬管理結構中按基本工資、提成等來確定工資?；竟べY和補貼是薪酬中相對穩(wěn)定的部分，提成是薪酬中可變部分，與員工的績效掛鉤，按績效考核結果來計發(fā)。但在實際操作中，絕大多數(shù)企業(yè)都沒有完整的考核制度，或考核工作流于形式，將績效提成當成了每月必發(fā)的獎金，形成了新一輪的平均主義 薪酬體系有待進一步合理化 在對XX公司薪酬體系的分析中，發(fā)現(xiàn)在該公司的薪酬中，固定的部分占全部工資總額的比重占75％，而浮動的比例占25％。在這樣的一種工資結構下，員工干好、干壞，干多、干少區(qū)別不是很大，工資水平?jīng)]有太大的差別。加之公司沒有嚴格的績效考核制度，使得獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要不犯重大錯誤人人都可以拿滿全獎。這樣一來，沒有人愿意承擔責任和風險，都希望到輕松的崗位上工作。 薪資的高低應該是由一個人的工作績效或一個部門的業(yè)績績效來決定，績效表現(xiàn)良好則薪資水準相對增加，如依據(jù)個人績效而發(fā)給的年終績效獎金、營業(yè)獎金及生產(chǎn)獎金，依據(jù)部門績效而發(fā)給的成本結余獎金計劃，依據(jù)公司整體績效而發(fā)給的利潤分享或分紅等；但XX服裝發(fā)展有限公司的情況卻不盡如此。 近幾年來，在許經(jīng)理的帶領下，公司慢慢走出低谷年年盈利。2010年公司實現(xiàn)銷售收入1320萬元，實現(xiàn)利稅425萬元，實現(xiàn)銷售回現(xiàn)款540萬元。但是許總經(jīng)理2010年的平均月薪僅為2918元，‰。工資構成中根本不存在績效工資，使得員工干好干壞一個樣，年終獎金全憑打分決定。這嚴重打擊了管理者的工作積極性。另外，XX服裝發(fā)展有限公司存在績劣薪優(yōu)的情況,公司一位負責技術部研發(fā)管理的部門經(jīng)理，他管轄的部門在一段時期內都沒有設計出新的產(chǎn)品工藝，使公司的產(chǎn)品競爭力下降。但是作為公司里技術含量最高的部門，他卻享受著高的工資水平，沒有付出相應的勞動，使得別的經(jīng)理產(chǎn)生不平衡心理，出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。不論是哪一種情況，都不能真正發(fā)揮薪酬的激勵作用。 公司員工等級工資制度不合理工資等級是由崗位職務相對價值決定的，員工的職位越高, 其所確定的工資等級就越高。而三益服裝發(fā)展有限責任公司等級工資制度并不能全面反映職工在不同勞動崗位上的差別，存在很大的缺陷。具體整理歸納如下表31 XX公司各等級月基本工資簡表所示:技術及職務平均工資水平總經(jīng)理5320副總經(jīng)理3394部門經(jīng)理技術員1100各崗位生產(chǎn)工人1061表31 XX公司各等級月基本工資簡表 單位：元從表中可知，三益公司工資制度采用5級制，每兩個級別之間工資水平相差很小，顯得過于平均；然而職務等級工資制是根據(jù)企業(yè)職員的勞動特點制定的，并且三益公司的管理者和普通勞動者之間的工作性質是有很大差別的。管理者是腦力勞動者，一般員工是體力勞動者，他們的勞動差別，主要體現(xiàn)在所擔任職務的復雜程度、業(yè)務繁簡、責任大小以及職責范圍等方面；職務不同，他們所付出的勞動也就不同。因此，公司薪酬就不能傾向平均分配，這樣無法真正體現(xiàn)能力、業(yè)績、貢獻在分配中的作用。公司這種薪酬分配制度模式已遠遠落后于經(jīng)濟發(fā)展的要求，不能完全體現(xiàn)出公司薪酬激勵、收入與績效掛鉤、收益與風險對稱的薪酬分配原則，造成公司很多員工，特別是管理者消極工作情緒的出現(xiàn)，不利于公司長久穩(wěn)定的發(fā)展。 缺乏有效的考核機制 目前，XX發(fā)展有限公司只是在每月終了時會由行政部門對本公司員工進行考勤核實和工作滿意度評價，并以此來確定員工的薪資水平。此種考核方式完全依據(jù)個人的主觀判斷，并且經(jīng)常隨意變動，體現(xiàn)的不是很公平。首先，績效考評陷入了為考評而考評，考評者與被考評者出現(xiàn)矛盾。員工不積極配合，績效考評的阻力很大。這種考核不但達不到激勵的作用，反而考出了矛盾和怨氣。然后，人際關系干擾績效考評，很難公平公正?？己耸怯扇送瓿傻?，人是有感情的，這必然會增加很多人為的色彩。同樣的工作失誤在感情面前判斷其損失的程度是不同的。這種考核方式嚴重影響了公司的發(fā)展。如果沒有建立起良好的績效考評環(huán)境，再好的方案也落實不了。4 XX公司薪酬管理中存在問題的原因分析 XX發(fā)展有限公司，雖然從體制上已經(jīng)順利地完成了企業(yè)改制，基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是作為社會主義制度下的現(xiàn)代企業(yè)，公司很多職工卻認為，把職工工資、獎金差距拉大容易產(chǎn)生并激化內部矛盾，對調動各方面積極性不利。他們的平均主義觀念很嚴重，這實際上是把平均主義作為檢驗薪酬制度是否科學的標準，沒有體現(xiàn)獎勤罰懶，這使得優(yōu)秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。 即使在今天，XX服裝公司仍有為數(shù)不少的員工認為企業(yè)的成果是企業(yè)員工共同創(chuàng)造的，企業(yè)的管理者的收入不能高出普通員工太多，不容易接受管理者的高薪制度。 正是這種“不患寡而患不均”的平均主義觀念的存在，阻礙了公司管理者薪酬制度的改革，制約了公司薪酬管理的提高。 “內在薪酬” 薪酬包括內在和外在兩部分，內在薪酬主要表現(xiàn)為完成某個項目或達到某些業(yè)績之后的表揚以及其它心理、社會的影響。外在報酬是有形的，主要是直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬由基本報酬和可變報酬組成，間接薪酬主要是福利?；緢蟪晖ǔＲ孕r工資或薪水的形式出現(xiàn)，小時工資是直接以工作時間計算的報酬，薪水是從一段時間到另一段時間的報酬；可變報酬是與績效直接掛鉤的報酬形式。對絕大多數(shù)員工而言多表現(xiàn)為獎金和激勵報酬，對經(jīng)理而言通常是更長期的報酬，如期權形式。福利是以間接的方式提供很多外在的報酬，這種報酬是有形價值，但不是金錢，如醫(yī)療保險、帶薪休假、退休金等。而XX服裝發(fā)展有限公司對員工的激勵只有“外在薪酬”，完全忽視了“內在薪酬”，但內在薪酬是非常重要的。如果自己的結果/投入比值小于他人的結果/投入比值時，個人會有“給付不足”的不公平感，相反地，如果自己的結果/投入比值大于他人的結果/投入比值時，個人會有“給付過當”的不公平感。所以，如果一旦個人感覺不公平的話，個人將會采取一些行動來改變這種不公平的情形，這些行動可能包括：（1）降低投入，不再像以前那么努力工作；（2）增加結果，要求加薪、公務私用等；（3）要求他人改變投入，要求或說服同事更努力工作；（4）離開不公平的環(huán)境，如離職或拒絕與他所認定獲得較佳待遇的員工共事合作。XX服裝發(fā)展有限公司在薪酬分配上多以“工資+福利”的短期激勵方式為主，中長期的激勵手段非常缺乏。盡管公司在建立管理者長期激勵如：管理者提升等方面做過許多嘗試，但由于公司規(guī)模不大，沒有雄厚的資本和高超的 管理水平,所以結果都不近乎人意，以至于到現(xiàn)在都還沒有建立完整的長期激勵機制。5 改進和完善XX公司薪酬管理的對策與建議 提高高層管理人力資源管理知識水平 由于XX本身為私營企業(yè)，從而導致的人力資源管理認知不足。所以最好能夠在公司高層與管理層推行對人力資源管理知識的學習工作。同時對外引進具有先進人力資源管理知識經(jīng)驗的管理人才，以此來提高公司管理層對人力資源管理知識的認知，從而避免因對于認知不足而導致的錯誤以及負面影響。 提高公司員工每月平均基本工資公司在制定薪酬計劃的時候，應