【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上已經(jīng)順利地完成了企業(yè)改制，基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是作為社會(huì)主義制度下的現(xiàn)代企業(yè)，公司很多職工卻認(rèn)為，把職工工資、獎(jiǎng)金差距拉大容易產(chǎn)生并激化內(nèi)部矛盾，對(duì)調(diào)動(dòng)各方面積極性不利。他們的平均主義觀念很嚴(yán)重，這實(shí)際上是把平均主義作為檢驗(yàn)薪酬制度是否科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶，這使得優(yōu)秀員工缺乏動(dòng)力，后進(jìn)員工缺乏壓力。 即使在今天，XX公司仍有為數(shù)不少的員工認(rèn)為企業(yè)的成果是企業(yè)員工共同創(chuàng)造的，企業(yè)的管理者的收入不能高出普通員工太多，不容易接受管理者的高薪制度。 正是這種“不患寡而患不均”的平均主義觀念的存在，阻礙了公司管理者薪酬制度的改革，制約了公司薪酬管理的提高。 公司薪酬水平偏低 從前文可以發(fā)現(xiàn)該公司中下階層員工工資普遍偏低，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性。與同行業(yè)相比較工資偏低，這將會(huì)使得員工缺乏對(duì)公司的認(rèn)同感和錯(cuò)誤的估計(jì)公司實(shí)力水平。與內(nèi)部相比公司薪酬水平與員工付出的勞動(dòng)力不對(duì)等，薪酬偏向平均化，無(wú)法有效的激勵(lì)員工的工作激情，從而導(dǎo)致薪酬激勵(lì)效果變差。 公司在薪酬管理結(jié)構(gòu)中按基本工資、提成等來(lái)確定工資?；竟べY和補(bǔ)貼是薪酬中相對(duì)穩(wěn)定的部分，提成是薪酬中可變部分，與員工的績(jī)效掛鉤，按績(jī)效考核結(jié)果來(lái)計(jì)發(fā)。但在實(shí)際操作中，絕大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有完整的考核制度，或考核工作流于形式，將績(jī)效提成當(dāng)成了每月必發(fā)的獎(jiǎng)金，形成了新一輪的平均主義 薪酬體系有待進(jìn)一步合理化 在對(duì)XX公司薪酬體系的分析中，發(fā)現(xiàn)在該公司的薪酬中，固定的部分占全部工資總額的比重占75％，而浮動(dòng)的比例占25％。在這樣的一種工資結(jié)構(gòu)下，員工干好、干壞，干多、干少區(qū)別不是很大，工資水平?jīng)]有太大的差別。加之公司沒(méi)有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，使得獎(jiǎng)金的發(fā)放也趨于平均化，只要不犯重大錯(cuò)誤人人都可以拿滿全獎(jiǎng)。這樣一來(lái)，沒(méi)有人愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，都希望到輕松的崗位上工作。 薪資的高低應(yīng)該是由一個(gè)人的工作績(jī)效或一個(gè)部門的業(yè)績(jī)績(jī)效來(lái)決定，績(jī)效表現(xiàn)良好則薪資水準(zhǔn)相對(duì)增加，如依據(jù)個(gè)人績(jī)效而發(fā)給的年終績(jī)效獎(jiǎng)金、營(yíng)業(yè)獎(jiǎng)金及生產(chǎn)獎(jiǎng)金，依據(jù)部門績(jī)效而發(fā)給的成本結(jié)余獎(jiǎng)金計(jì)劃，依據(jù)公司整體績(jī)效而發(fā)給的利潤(rùn)分享或分紅等；但XX服裝發(fā)展有限公司的情況卻不盡如此。 近幾年來(lái)，在許經(jīng)理的帶領(lǐng)下，公司慢慢走出低谷年年盈利。2010年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1320萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利稅425萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)銷售回現(xiàn)款540萬(wàn)元。但是許總經(jīng)理2010年的平均月薪僅為2918元，‰。工資構(gòu)成中根本不存在績(jī)效工資，使得員工干好干壞一個(gè)樣，年終獎(jiǎng)金全憑打分決定。這嚴(yán)重打擊了管理者的工作積極性。另外，XX服裝發(fā)展有限公司存在績(jī)劣薪優(yōu)的情況,公司一位負(fù)責(zé)技術(shù)部研發(fā)管理的部門經(jīng)理，他管轄的部門在一段時(shí)期內(nèi)都沒(méi)有設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品工藝，使公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降。但是作為公司里技術(shù)含量最高的部門，他卻享受著高的工資水平，沒(méi)有付出相應(yīng)的勞動(dòng)，使得別的經(jīng)理產(chǎn)生不平衡心理，出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。不論是哪一種情況，都不能真正發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。 公司員工等級(jí)工資制度不合理工資等級(jí)是由崗位職務(wù)相對(duì)價(jià)值決定的，員工的職位越高, 其所確定的工資等級(jí)就越高。而三益服裝發(fā)展有限責(zé)任公司等級(jí)工資制度并不能全面反映職工在不同勞動(dòng)崗位上的差別，存在很大的缺陷。具體整理歸納如下表31 XX公司各等級(jí)月基本工資簡(jiǎn)表所示:技術(shù)及職務(wù)平均工資水平總經(jīng)理5320副總經(jīng)理3394部門經(jīng)理技術(shù)員1100各崗位生產(chǎn)工人1061表31 XX公司各等級(jí)月基本工資簡(jiǎn)表 單位：元從表中可知，三益公司工資制度采用5級(jí)制，每?jī)蓚€(gè)級(jí)別之間工資水平相差很小，顯得過(guò)于平均；然而職務(wù)等級(jí)工資制是根據(jù)企業(yè)職員的勞動(dòng)特點(diǎn)制定的，并且三益公司的管理者和普通勞動(dòng)者之間的工作性質(zhì)是有很大差別的。管理者是腦力勞動(dòng)者，一般員工是體力勞動(dòng)者，他們的勞動(dòng)差別，主要體現(xiàn)在所擔(dān)任職務(wù)的復(fù)雜程度、業(yè)務(wù)繁簡(jiǎn)、責(zé)任大小以及職責(zé)范圍等方面；職務(wù)不同，他們所付出的勞動(dòng)也就不同。因此，公司薪酬就不能傾向平均分配，這樣無(wú)法真正體現(xiàn)能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)在分配中的作用。公司這種薪酬分配制度模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，不能完全體現(xiàn)出公司薪酬激勵(lì)、收入與績(jī)效掛鉤、收益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)稱的薪酬分配原則，造成公司很多員工，特別是管理者消極工作情緒的出現(xiàn)，不利于公司長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展。 缺乏有效的考核機(jī)制 目前，XX發(fā)展有限公司只是在每月終了時(shí)會(huì)由行政部門對(duì)本公司員工進(jìn)行考勤核實(shí)和工作滿意度評(píng)價(jià)，并以此來(lái)確定員工的薪資水平。此種考核方式完全依據(jù)個(gè)人的主觀判斷，并且經(jīng)常隨意變動(dòng)，體現(xiàn)的不是很公平。首先，績(jī)效考評(píng)陷入了為考評(píng)而考評(píng)，考評(píng)者與被考評(píng)者出現(xiàn)矛盾。員工不積極配合，績(jī)效考評(píng)的阻力很大。這種考核不但達(dá)不到激勵(lì)的作用，反而考出了矛盾和怨氣。然后，人際關(guān)系干擾績(jī)效考評(píng)，很難公平公正。考核是由人完成的，人是有感情的，這必然會(huì)增加很多人為的色彩。同樣的工作失誤在感情面前判斷其損失的程度是不同的。這種考核方式嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。如果沒(méi)有建立起良好的績(jī)效考評(píng)環(huán)境，再好的方案也落實(shí)不了。4 XX公司薪酬管理中存在問(wèn)題的原因分析 XX發(fā)展有限公司，雖然從體制上已經(jīng)順利地完成了企業(yè)改制，基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是作為社會(huì)主義制度下的現(xiàn)代企業(yè)，公司很多職工卻認(rèn)為，把職工工資、獎(jiǎng)金差距拉大容易產(chǎn)生并激化內(nèi)部矛盾，對(duì)調(diào)動(dòng)各方面積極性不利。他們的平均主義觀念很嚴(yán)重，這實(shí)際上是把平均主義作為檢驗(yàn)薪酬制度是否科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶，這使得優(yōu)秀員工缺乏動(dòng)力，后進(jìn)員工缺乏壓力。 即使在今天，XX服裝公司仍有為數(shù)不少的員工認(rèn)為企業(yè)的成果是企業(yè)員工共同創(chuàng)造的，企業(yè)的管理者的收入不能高出普通員工太多，不容易接受管理者的高薪制度。 正是這種“不患寡而患不均”的平均主義觀念的存在，阻礙了公司管理者薪酬制度的改革，制約了公司薪酬管理的提高。 “內(nèi)在薪酬” 薪酬包括內(nèi)在和外在兩部分，內(nèi)在薪酬主要表現(xiàn)為完成某個(gè)項(xiàng)目或達(dá)到某些業(yè)績(jī)之后的表?yè)P(yáng)以及其它心理、社會(huì)的影響。外在報(bào)酬是有形的，主要是直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬由基本報(bào)酬和可變報(bào)酬組成，間接薪酬主要是福利?；緢?bào)酬通常以小時(shí)工資或薪水的形式出現(xiàn)，小時(shí)工資是直接以工作時(shí)間計(jì)算的報(bào)酬，薪水是從一段時(shí)間到另一段時(shí)間的報(bào)酬；可變報(bào)酬是與績(jī)效直接掛鉤的報(bào)酬形式。對(duì)絕大多數(shù)員工而言多表現(xiàn)為獎(jiǎng)金和激勵(lì)報(bào)酬，對(duì)經(jīng)理而言通常是更長(zhǎng)期的報(bào)酬，如期權(quán)形式。福利是以間接的方式提供很多外在的報(bào)酬，這種報(bào)酬是有形價(jià)值，但不是金錢，如醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假、退休金等。而XX服裝發(fā)展有限公司對(duì)員工的激勵(lì)只有“外在薪酬”，完全忽視了“內(nèi)在薪酬”，但內(nèi)在薪酬是非常重要的。如果自己的結(jié)果/投入比值小于他人的結(jié)果/投入比值時(shí)，個(gè)人會(huì)有“給付不足”的不公平感，相反地，如果自己的結(jié)果/投入比值大于他人的結(jié)果/投入比值時(shí)，個(gè)人會(huì)有“給付過(guò)當(dāng)”的不公平感。所以，如果一旦個(gè)人感覺(jué)不公平的話，個(gè)人將會(huì)采取一些行動(dòng)來(lái)改變這種不公平的情形，這些行動(dòng)可能包括：（1）降低投入，不再像以前那么努力工作；（2）增加結(jié)果，要求加薪、公務(wù)私用等；（3）要求他人改變投入，要求或說(shuō)服同事更努力工作；（4）離開(kāi)不公平的環(huán)境，如離職或拒絕與他所認(rèn)定獲得較佳待遇的員工共事合作。XX服裝發(fā)展有限公司在薪酬分配上多以“工資+福利”的短期激勵(lì)方式為主，中長(zhǎng)期的激勵(lì)手段非常缺乏。盡管公司在建立管理者長(zhǎng)期激勵(lì)如：管理者提升等方面做過(guò)許多嘗試，但由于公司規(guī)模不大，沒(méi)有雄厚的資本和高超的 管理水平,所以結(jié)果都不近乎人意，以至于到現(xiàn)在都還沒(méi)有建立完整的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。5 改進(jìn)和完善XX公司薪酬管理的對(duì)策與建議 提高高層管理人力資源管理知識(shí)水平 由于XX本身為私營(yíng)企業(yè)，從而導(dǎo)致的人力資源管理認(rèn)知不足。所以最好能夠在公司高層與管理層推行對(duì)人力資源管理知識(shí)的學(xué)習(xí)工作。同時(shí)對(duì)外引進(jìn)具有先進(jìn)人力資源管理知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的管理人才，以此來(lái)提高公司管理層對(duì)人力資源管理知識(shí)的認(rèn)知，從而避免因?qū)τ谡J(rèn)知不足而導(dǎo)致的錯(cuò)誤以及負(fù)面影響。 提高公司員工每月平均基本工資公司在制定薪酬計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)