【文章內容簡介】 管理文檔應該包括資金管理機構的組織結構圖、崗位職責、管理制度（應制定但不限于以下管理制度：《資金計劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結算管理制度》、《結算中心會計核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據管理制度》、《擔保管理制度》、《內部稽核管理實施細則》 ）。 （ 2）業(yè)務流程設置 資金集中管理必然改變集團各成員單位的業(yè)務流程，可以根據外海集團資金管理工作的推進制定并逐步完善公司的預算流程、資金計劃審批流程、資金結算業(yè)務流程、信貸業(yè)務操 11 作流程等。通過流程設置逐步完善 資金管理的內控措施，減少重復操作，使資金流的管理符合安全性、及時性的要求。 （ 3）嚴格權限設置 根據外海集團的管理制度和操作流程設置嚴格的權限設置，在資金管理中落實不相容職務分離的控制原則，防范資金管理中的紕漏，避免錯弊的產生。同時通過權限設置嚴格控制資金信息的傳播范圍，保護集團商業(yè)秘密。 確定集團的主要合作銀行 外海集團在實行資金集中管理的過程中涉及到對成員單位銀行賬戶的統(tǒng)一管理和對外融資業(yè)務的統(tǒng)一規(guī)劃。集團在資金集中的基礎上，可以利用規(guī)模優(yōu)勢與銀行協商更優(yōu)惠的結算服務條件和綜合授信額度。 目前外海集 團的資金分散在眾多商業(yè)銀行，不利于集中資金資源，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。建議外海集團組織人員進行內部調研，根據自身業(yè)務特點初步整理對金融服務的需求，與各商業(yè)銀行協商服務內容，最終選定幾家主要合作銀行，利用集團優(yōu)勢充分運用商業(yè)銀行的各種金融服務，提高資金的使用效益。 信息化建設程序 由于涉及到資金這一敏感資源，資金管理信息化建設在規(guī)劃和實施過程中存在一定的特殊性，在項目建設各階段需要外海集團、用友公司、商業(yè)銀行三方的通力配合。 第一階段：需求調研、資金集中管理方案設計階段 在此階段外海集團與用友公司組建信息 化項目小組，對下屬公司的情況進行充分的了解、分析，為集團各級管理人員和財務人員進行資金管理的咨詢和培訓，規(guī)范操作流程，建立起涵蓋賬戶管理、結算管理、核算管理、資金收支計劃、外部信貸管理、內部控制、績效考核、安全規(guī)范等各方面的資金結算體系，形成調研分析報告。 同時項目小組組織人員對各銀行的技術、服務等進行了更進一步的了解，并以此為基礎完成實施方案設計工作。 第二階段：銀行招標、需求與產品差異分析階段 在集團及各成員單位的協助下，項目小組組織與商業(yè)銀行的服務與技術招標工作，充分溝通、了解各家銀行在服務及技術方面 與集團公司的合作前景，確定重點合作銀行，同時開始與各家銀行技術與服務協議的簽訂準備工作。 12 項目小組對標準產品與外海集團的實施方案進行比較分析，結合各家銀行的技術水平、管理要求、下屬公司開戶情況等各方面的情況，明確項目需求及差異。 第三階段：軟件安裝與測試階段 項目小組進行軟件安裝工作，并分別與各家合作銀行簽訂服務協議、收費協議，同時下屬公司的各個賬戶向集團公司開始進行授權。 第四階段：系統(tǒng)測試與銀行系統(tǒng)的安裝調試階段 為了驗證系統(tǒng)的功能與穩(wěn)定性，項目小組利用測試數據、歷史數據對系統(tǒng)進行大量、充分的測試工作。 各家合作銀行的接口系統(tǒng)進入安裝與調試階段。 第五階段：系統(tǒng)試運行與優(yōu)化整合階段 程序主體經過測試與調整，并且各銀行生產環(huán)境（真實環(huán)境）逐步開始安裝，系統(tǒng)進入試行階段，此階段主要是對銀行系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)進行整合，對試運行過程中發(fā)現的問題作進一步的優(yōu)化與修改。系統(tǒng)正式開始運行，并與銀行簽訂協議。 用友公司可以提供的相關咨詢服務 用友公司在多年來為廣大客戶提供信息化服務的過程中，與集團企業(yè)共同研究資金管理的各種實踐經驗，對國內各行業(yè)的資金管理模式進行總結，為眾多集團客戶提供資金管理的咨詢服務和信息化建設，為企業(yè) 提供 業(yè)務與管理流程的分析、診斷和優(yōu)化 ， IT 戰(zhàn)略的規(guī)劃和設計、 IT 產品的評價和選擇、 IT 系統(tǒng)的實施和監(jiān)理等一系列的貼身服務。 咨詢服務的必要性 在外海集團資金管理系統(tǒng)建設項目中導入管理咨詢的必要性在于： ? 目前外海集團資金管理范疇相對單一，沒有獨立的資金管理組織。如果要達到管理層提出的資金管理規(guī)劃目標，需要對外海集團的業(yè)務需求進行深入的調研分析，在此基礎上確定符合外海集團發(fā)展需求的資金管理模式，建立、完善資金管理的控制措施。在此過程中，外海集團需要引入適合集團企業(yè)資金管理的理論體系，進行科學、系統(tǒng)的分 析，確保需求分析工作的效率和質量。 ? 外海集團需要吸取其他集團企業(yè)在資金管理方面的成功經驗，根據自身的經營特點和發(fā)展規(guī)劃，確定適合在外海集團內部推行的資金管理模式，減少在資金管理建設中的失誤。 ? 為了保證外海集團資金集中管理工作的順利進行，集團總部和各成員單位的財務人員需 13 要掌握資金管理的相關理論和操作流程，因此在資金管理信息化項目建設之前和建設過程中需要對相關管理人員和財務人員進行系統(tǒng)的培訓。 ? 外海集團需要根據自身發(fā)展需要確定合作銀行，在確定合作銀行的過程中不僅需要對外海集團的需求進行分析，還要了解商業(yè)銀行的服 務模式，與各銀行進行談判，協商更優(yōu)惠的金融服務條件，商討銀企互聯的設備配置，簽署合作協議明確雙方的權利和義務。用友公司在所有資金管理項目中都參與企業(yè)與銀行的談判工作，熟悉各商業(yè)銀行的服務方式和特點，有能力協助外海集團與各商業(yè)銀行進行談判。 咨詢服務內容 結合外海集團資金業(yè)務運營狀況及管理信息系統(tǒng)建設的目標，用友公司愿意在該項目中提供企業(yè)經營管理咨詢和企業(yè)信息化實施咨詢，協助外海集團選擇合作銀行。 資金管理組織的設計 資金管理的目標與定位 組織架構設計 資金管理崗位設置 崗位職責 內部控制制度的 建立與運行辦法 組織機構的控制； 信貸資金風險的控制； 會計系統(tǒng)的控制； 計算機業(yè)務的控制； 采購與付款流程的控制 銷售與收款流程的控制 資金調拔程序與控制 授權授信的控制等 資金管理模式設計 資金管理模式與比較 資金管理相關的制度規(guī)范 賬戶的開設管理與控制 結算流程 信貸管理流程 票據管理流程 集團財務會計核算 與報告體系設計 (會計核算管理辦法 ) 各業(yè)務流程對應的核算規(guī)則、核算流程 集團會計核算控制規(guī)則 下屬企業(yè)各業(yè)務流程的核算流程與規(guī)則 報告設計與報送管理 與商業(yè)銀行的談判服務 組織集團企業(yè)選擇 主辦銀行的招標活動 與各商業(yè)銀行談判，比較分析各銀行金融產品的特點 與各商業(yè)銀行談判，確定賬戶管理的模式 與各商業(yè)銀行談判，確定各交易項目的收費標準 與商業(yè)銀行談判，確定銀企互聯的接口標準、網絡通 14 道等服務協議 與商業(yè)銀行談判，簽訂銀企互聯協議，詳細列出雙方的權利與責任。涉及資金歸集、電子回單、對賬單、安全認證等事項 協助集團單位，進行指定資金管理模式的宣貫。 協助集團單位，達成資金歸集的三方協議 通過合理運作，規(guī)避相關的法律風險 外海集團資金集中管理解決方案詳述 方案架構及設計思路 外海 集團資金管理應用架構分為四層：資金計劃管理層、資金業(yè)務管理層、財務核算層和報告分析層； ? 資金計劃管理層包括：資金計劃表樣定義、資金計劃下發(fā)及填報、資金計劃匯總審批、資金計劃執(zhí)行統(tǒng)計。 打好集團集中監(jiān)控的基礎對集團整體資源的統(tǒng)一利用、調配創(chuàng)造了條件。集團資金的管理平臺應該提供預算管理所需的各種工具，從資金預算樣表的制訂，到滾動資金預算的上報、審批、匯總，利用參數控制對不同性質資金采取不同控制策略，都要通過資金管理系統(tǒng)實現。從而把各成員單位所有的資金資源納入集團的統(tǒng)籌規(guī)劃。 15 資金的預算管理層對集團整體資源的統(tǒng) 一利用起到了支撐的作用。 ? 資金業(yè)務運營層應用包括：銀企對接的接口系統(tǒng)、資金賬戶管理、結算管理、業(yè)務稽核管理、投資業(yè)務管理、融資業(yè)務管理。 集團企業(yè)資金集中管理首先要實現對集團全部資金流動情況的監(jiān)控，只有把成員單位的日常資金結算業(yè)務、籌投資業(yè)務納入集團的資金管理平臺才是抓住了信息的源頭，把原來成員單位與銀行之間多對多的錯綜復雜關系理順，統(tǒng)一經過資金管理平臺來處理，這個資金管理平臺必須為集團資金管理部門提供統(tǒng)一的資金業(yè)務管理職能， 同時借助銀行的銀企直聯技術實現對資金信息的事中監(jiān)控