【正文】 算中心在規(guī)定時(shí)間或根據(jù)管理需要在兩級(jí)結(jié)算賬戶之間進(jìn)行資金的上收和下?lián)?。下屬成員單位在集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)中建立對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，用以記錄總賬戶和分賬戶之間由于資金調(diào)撥產(chǎn)生的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。 根據(jù)集團(tuán)對(duì)成員單位資金管理的控制要求，成員單位的分賬戶可以分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，形成收支兩條線的資金管理模式；或者不區(qū)分收入賬戶與支出賬戶，形成收支一條線的資金管理模式。 外海集團(tuán)資金集中管理的分階段規(guī)劃 根據(jù)外海集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀，用友公司建議外海集團(tuán)分以下階段逐步實(shí)現(xiàn)資金 集中管理的目標(biāo)： 第一階段：建立資金集中監(jiān)控系統(tǒng)和資金集中結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)三算合一的管理目標(biāo) 首先，建立資金集中監(jiān)控系統(tǒng) 利用信息技術(shù)建立外海集團(tuán)與商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的連接，搭建跨地域、跨銀行、跨層級(jí)的資金集中監(jiān)控平臺(tái)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將目前立體多元化、跨地域的成員單位壓縮在一個(gè)管理平面，各級(jí)管理者可以實(shí)時(shí)查詢成員單位的資金流向、流量和存量，及時(shí)掌握集團(tuán)的資金狀況。 其次，建立資金集中結(jié)算系統(tǒng) ? 在目前全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，建立資金計(jì)劃的管理體系，將目前的月度資金預(yù)算細(xì)化分解成可執(zhí)行的資金計(jì)劃，將資金控制周期逐步 縮短到每旬、每周或每日。通過(guò)資金計(jì)劃的逐步完善，提高資金計(jì)劃編制的準(zhǔn)確度，提高集團(tuán)對(duì)整體資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃的能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金流的事前預(yù)測(cè)。 ? 利用銀企互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立集團(tuán)的資金結(jié)算系統(tǒng)，成員單位在該系統(tǒng)中完成對(duì)外付款和內(nèi)部結(jié)算的審批、操作流程，資金管理者利用該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位資金流入、流出的事中監(jiān)控。集團(tuán)利用資金結(jié)算系統(tǒng)建立現(xiàn)金池，通過(guò)資金上收的方式將成員單位的資金集中在集團(tuán)總部，當(dāng)成員單位需要對(duì)外付款時(shí)，集團(tuán)根據(jù)資金計(jì)劃將資金下?lián)艿匠蓡T單位賬戶，在資金上收下?lián)艿倪^(guò)程中將集團(tuán)的沉淀資 7 金進(jìn)行有效歸集，一方 面滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的資金需求，另一方面充分發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)提高內(nèi)部融資的效率和規(guī)模。 ? 利用財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)對(duì)資金結(jié)算信息進(jìn)行分類匯總，準(zhǔn)確反映資金活動(dòng)的會(huì)計(jì)信息，通過(guò)預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)的差異對(duì)比分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。 外海集團(tuán)可以通過(guò)全面預(yù)算管理，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各業(yè)務(wù)流程、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的工作目標(biāo)進(jìn)行合理的規(guī)劃和預(yù)測(cè)，在預(yù)算管理的指導(dǎo)下通過(guò)資金結(jié)算管理對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程中具體的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)施符合集團(tuán)制定的標(biāo)準(zhǔn)，滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。資金預(yù)算為資金結(jié)算提出了控制 要求，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)日常收付結(jié)算業(yè)務(wù)的管理；資金結(jié)算在資金收支過(guò)程中完成預(yù)算的控制目標(biāo)。 結(jié)算業(yè)務(wù)的執(zhí)行驅(qū)動(dòng)完成企業(yè)的財(cái)務(wù)核算工作，財(cái)務(wù)核算對(duì)資金結(jié)算產(chǎn)生的信息進(jìn)行加工整理，一方面通過(guò)業(yè)務(wù)單據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)的真實(shí)性、完整性進(jìn)行復(fù)核；另一方面為管理者和決策者提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的業(yè)務(wù)信息，從總體上把握資金運(yùn)作的效果、籌資情況和自身的資金狀況，為集團(tuán)重大決策提供依據(jù)，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析匯總，指導(dǎo)下期預(yù)算的編制工作。 第二階段：統(tǒng)一集團(tuán)籌投資管理，利用集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)調(diào)整融資政策，降低資金成本，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng) 險(xiǎn) 外海集團(tuán)的發(fā)展壯大需要借助外部資金的支持，同時(shí)存在著擔(dān)保行為，這些外部融資和擔(dān)保行為都潛在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果不能有效控制融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu)，成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)迅速傳遞到集團(tuán)總部，引起整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。因此外海集團(tuán)需要將各級(jí)成員單位的融資權(quán)和對(duì)外擔(dān)保權(quán)集中在集團(tuán)總部，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 在資金集中的基礎(chǔ)上，一方面集團(tuán)總部可以利用資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與商業(yè)銀行協(xié)商更有力的融資條件，另一方面可以利用各行業(yè)、各地域成員單位的資源優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一制定融資政策，在各成員單位之間及時(shí)調(diào)整長(zhǎng)短期融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu)，避免短融長(zhǎng)投等情況的 發(fā)生。 外海集團(tuán)資金集中管理的籌建規(guī)劃 外海集團(tuán)的資金集中管理需要從企業(yè)管理措施和信息化建設(shè)兩方面進(jìn)行規(guī)劃，信息化體系的建立為資金集中管理提供了技術(shù)支撐，企業(yè)管理方式的改進(jìn)是資金集中管理有效落實(shí)的保證。以下根據(jù)外海集團(tuán)的現(xiàn)狀從兩方面進(jìn)行闡述： 8 企業(yè)管理的改變與準(zhǔn)備工作 實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理會(huì)給外海集團(tuán)資金管理的范疇和業(yè)務(wù)流程帶來(lái)巨大變革，外海集團(tuán)首先需要在組織設(shè)置、管理制度、資金管理流程等多方面進(jìn)行前期準(zhǔn)備。 建立資金管理組織： 目前外海集團(tuán)在總部的沒(méi)有專職的資金管理部門負(fù)責(zé)集團(tuán)的資 金管理工作，人員配備和職權(quán)范疇均不能滿足資金集中管理的需求。 大型集團(tuán)企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)頻繁，結(jié)算量巨大，通常需要高效、專業(yè)化的資金管理部門負(fù)責(zé)資金管理工作。目前，國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)主要采用以下三種資金管理組織模式： （ 1）隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部的資金管理部門 管理特點(diǎn)說(shuō)明： ? 此模式下的資金管理部門隸屬于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部，是集團(tuán)財(cái)務(wù)部的資金管理業(yè)務(wù)執(zhí)行部門； ? 資金管理部門通常是企業(yè)的費(fèi)用中心； ? 資金管理部門負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和成員單位的資金結(jié)算業(yè)務(wù)、內(nèi)外部融資業(yè)務(wù)、資金監(jiān)控及分析、資金的統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)務(wù)。 （ 2）結(jié)算中心： 管 理特點(diǎn)說(shuō)明： ? 結(jié)算中心可以隸屬于財(cái)務(wù)部或作為集團(tuán)內(nèi)相對(duì)獨(dú)立的職能部門； ? 結(jié)算中心核算上一般是企業(yè)的費(fèi)用中心，同時(shí)可能會(huì)作為模擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核； ? 結(jié)算中心負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和成員單位的資金結(jié)算業(yè)務(wù)、內(nèi)外部融資業(yè)務(wù)、資金監(jiān)控及分析工作； ? 部分大型集團(tuán)企業(yè)根據(jù)管理需要設(shè)置多級(jí)結(jié)算中心：總結(jié)算中心是集團(tuán)下屬相對(duì)獨(dú)立的職能部門，分結(jié)算中心一般按地區(qū)設(shè)置，隸屬總結(jié)算中心統(tǒng)一管理，直接與銀行對(duì)接，方便對(duì)該地區(qū)集團(tuán)內(nèi)的分子公司提供服務(wù)；對(duì)成員單位而言，集團(tuán)結(jié)算體系是一個(gè)整體，跨結(jié)算中心的結(jié)算業(yè)務(wù)由共同上級(jí)結(jié)算中心在相關(guān)結(jié)算中心 之間進(jìn)行清算。 （ 3）財(cái)務(wù)公司 管理特點(diǎn)說(shuō)明 ： ? 財(cái)務(wù)公司是特大型集團(tuán)理財(cái)?shù)哪Ｊ?，是具有?dú)立法人資格的非銀行金融機(jī)構(gòu)，面 9 向集團(tuán)提供金融服務(wù)，業(yè)務(wù)規(guī)范受國(guó)家銀監(jiān)會(huì)監(jiān)督指導(dǎo)； ? 財(cái)務(wù)公司一般是集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)利潤(rùn)中心，在國(guó)家允許、集團(tuán)企業(yè)授權(quán)的范圍內(nèi)開展金融業(yè)務(wù)； ? 財(cái)務(wù)公司受集團(tuán)委托負(fù)責(zé)提供集團(tuán)總部及各分子公司資金結(jié)算業(yè)務(wù)、內(nèi)外部融資業(yè)務(wù)、資金監(jiān)控及分析等業(yè)務(wù)職能，在此情況下集團(tuán)企業(yè)往往不需另設(shè)單獨(dú)的結(jié)算中心； ? 財(cái)務(wù)公司可以依靠金融機(jī)構(gòu)的身份進(jìn)入國(guó)內(nèi)的金融市場(chǎng)從事交易，更充分地利用各種金融工具為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展服務(wù)； 對(duì)外海集團(tuán)資金管理組織設(shè)置的建議： ? 采用結(jié)算中心的資金管理組織形式 建議外海集團(tuán)籌建獨(dú)立的結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金集中管理工作。 ? 結(jié)算中心內(nèi)部的崗位設(shè)置 根據(jù)外海集團(tuán)對(duì)結(jié)算中心的職責(zé)界定，外海集團(tuán)結(jié)算中心可以設(shè)置資金結(jié)算管理、信貸管理、審計(jì)監(jiān)督、系統(tǒng)管理等管理崗位，并根據(jù)外海集團(tuán)資金管理工作的發(fā)展，逐步完善各崗位的工作職能。 結(jié) 算 中 心主 任系 統(tǒng) 管 理 稽 核 監(jiān) 督 信 貸 結(jié) 算 會(huì) 計(jì) 出 納 為了保證外海集團(tuán)資金管理工作的順利進(jìn)行，首先需要集團(tuán)的決策領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任籌備工作的負(fù)責(zé)人，便于各成員單位充分理解并配合集團(tuán)資金集中管理 的工作。結(jié)算中心 的業(yè)務(wù)人員在配備上需要具備財(cái)務(wù)、金融、法律等專業(yè)背景，掌握資金管理的基本理論和操作流程。 用友公司可以提供集團(tuán)企業(yè)資金管理的整體解決方案，支持包括資金管理部門、結(jié)算中 10 心和財(cái)務(wù)公司等多種資金集中管理組織的運(yùn)營(yíng)模式，有效支持外海集團(tuán)資金管理模式的逐步變革。 建立并完善資金管理的控制措施 構(gòu)建一個(gè)管理制度統(tǒng)一、基礎(chǔ)檔案標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理制度平臺(tái)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理和數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)，只有建立在制度化、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的信息化系統(tǒng)，才有可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的信息共享和信息集成，達(dá)到有 效監(jiān)管、決策支持的目的。 在資金管理工作中，可以由集團(tuán)公司制定標(biāo)準(zhǔn)的制度和操作規(guī)則，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用將管理制度從上至下分發(fā)給下級(jí)成員單位，下級(jí)成員單位在集團(tuán)公司授權(quán)的前提下可以進(jìn)行一定程度的細(xì)化和調(diào)整。 為了保證外海集團(tuán)各單位執(zhí)行統(tǒng)一的制度標(biāo)準(zhǔn)，首先需要建立基礎(chǔ)設(shè)置體系，為管理者提供一個(gè)規(guī)范管理的平臺(tái)。在基礎(chǔ)設(shè)置平臺(tái)中，管理者可以規(guī)范操作流程，設(shè)定是否對(duì)下級(jí)公司進(jìn)行控制以及控制的程度，并通過(guò)嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置來(lái)保證信息的安全性和可控性。 （ 1）基礎(chǔ)管理制度 通過(guò)基礎(chǔ)管理制度的制定，規(guī)范集團(tuán)各成員單位的操作規(guī)則， 建立獨(dú)立的資金管理體系。