【文章內(nèi)容簡介】 監(jiān)督管理 人員供求 溝通技巧 工作難度 任職資格 （知識經(jīng)驗(yàn)） 崗位評價的維度（示例） 注：不同的公司、公司發(fā)展的不同階段、不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)定的要素和重要程度不盡相同。 【三、價值評價： 崗位評價 、績效考核 】 建立以崗位價值為核心，能夠真實(shí)反映企業(yè)實(shí)際需求的崗位評價系統(tǒng) 危險程度 \環(huán)境艱苦程度 30 【三、價值評價：崗位評價、 績效考核 】 構(gòu)建以公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心的績效管理體系 戰(zhàn)略目標(biāo) 績效計(jì)劃 績效 實(shí)施 與管理 績效反饋 再計(jì)劃 分 解 目標(biāo)達(dá)成 薪酬、獎懲 針對性培訓(xùn) 晉升、解聘 績效考核 目標(biāo)分解 績效考核 考核結(jié)果使用 使 用 績效動力 員工能力 崗位勝任力 樸智公司績效管理體系模型 31 建立組織考核和個人考核兩個考核層次，實(shí)現(xiàn)績效壓力的有效傳遞。 公司績效目標(biāo) 公司對 部門考核 部門對 個人考核 第一層面 第二層面 部門績效目標(biāo) 個人績效目標(biāo) 分解 分解 實(shí)現(xiàn) 實(shí)現(xiàn) 組織考核 個人考核 【三、價值評價：崗位評價、 績效考核 】 32 個人： ?薪酬的分配和調(diào)整 ?職位的變動 ?培訓(xùn)和選拔 ?績效改進(jìn) 部門 ： 工資總額 績效提升 【三、價值評價：崗位評價、 績效考核 】 嚴(yán)格使用考核結(jié)果，形成優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)機(jī)制，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 考 核 結(jié) 果 績效考核是人力資源管理的核心工作。通過全面、客觀、科學(xué) 地評價各部門、各個員工對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，促進(jìn)個人 的工作能力和工作績效的提高，從而提高企業(yè)整體業(yè)績。 33 建立內(nèi)部相對公平的薪酬基礎(chǔ) 建立具有競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn) 適當(dāng)拉開薪酬的差距，穩(wěn)定核心隊(duì)伍。 增強(qiáng)員工歸屬感，增強(qiáng)公司凝聚力。 公司持續(xù)發(fā)展 手段 作用 目標(biāo) 制定合理的薪酬政策 實(shí)行適當(dāng)?shù)膬A斜性政策 建立適當(dāng)?shù)母＠w系 使用“崗位評價體系” 【四、價值分配： 薪酬系統(tǒng) 、非貨幣激勵 】 以崗位價值為基礎(chǔ)重構(gòu)薪酬系統(tǒng)，保證薪酬的內(nèi)部公平性 34 【四、價值分配： 薪酬系統(tǒng) 、非貨幣激勵 】 與績效考核密切聯(lián)系，保證薪酬系統(tǒng)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的促進(jìn)作用 項(xiàng)目 基本價值 效益價值 人本價值 結(jié)構(gòu) 崗位基本工資 崗位績效工資 福利性薪酬 依據(jù) 按崗位評價 Position 按績效考核 Performance 按人的情況 Person 狀態(tài) 靜態(tài) 動態(tài) 人態(tài) 比例 XX% XX% XX% 35 【四、價值分配： 薪酬系統(tǒng) 、非貨幣激勵 】 按照不同職系和職級建立工資寬帶，體現(xiàn)公司薪酬導(dǎo)向 職位等級工資結(jié)構(gòu) 職位變動 能力和業(yè)績提升 直接影響因素 ? 根據(jù)職位變動調(diào)節(jié)薪酬 ? 根據(jù)能力提升調(diào)節(jié)薪酬 ? 根據(jù)個人業(yè)績提升調(diào)節(jié)薪酬 間接影響因素 ? 公司整體業(yè)績 ? 部門業(yè)績 ?… … 36 【四、價值分配：薪酬系統(tǒng)、 非貨幣激勵 】 采取多種激勵手段，提高員工績效 能力 主要工作職責(zé) 業(yè)績 晉升 培訓(xùn) 獎勵 鼓勵和表揚(yáng) 給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要 為員工長期發(fā)展提供機(jī)會 鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮 令員工隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法 37 建立系統(tǒng)的、具有針對性的多層次培訓(xùn)體系 員工入職培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 專業(yè)知識 ,技能培訓(xùn) 配合個人發(fā)展的 短期培訓(xùn) 配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn) 在職培訓(xùn)和自學(xué) 發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的能力培訓(xùn) 對公司文化、經(jīng)營哲學(xué)等的基本培訓(xùn) 以專業(yè)知識和技能的為核心的在職培訓(xùn) 【五、價值發(fā)展： 培訓(xùn) 】 38 導(dǎo) 讀 第一部分 朔黃鐵路公司整體分析 第二部分 人力資源管理分析 一、 人力資源管理現(xiàn)狀分析 二、 人力資源管理解決思路 三、 用工形式探討 第三部分 管理機(jī)制分析 第四部分 企業(yè)文化分析 第五部分 發(fā)展戰(zhàn)略分析 39 在朔黃鐵路的建設(shè)歷程中，不拘形式的用人機(jī)制功不可沒 公司在用人與分配機(jī)制上創(chuàng)新，容易形成 “能進(jìn)能出，能上能下，能多能少”的靈活機(jī)制 正式工： 474人 人事代理： 371人 長期臨時工： 1015人 短期臨時工： 766人 勞務(wù)輸入： 897人 其他（返聘）： 177人 朔黃公司的人力資源結(jié)構(gòu) 非正式工 占絕大多數(shù) 數(shù)據(jù)來源：人力資源部 正式13%人事代理10%長期臨時27%返聘職工5%短期臨時21%勞務(wù)輸入24%40 多種用工形式并存，對公司進(jìn)行現(xiàn)代人力資源管理提出挑戰(zhàn) 多種用工形式并存可以 ： ?保證核心隊(duì)伍穩(wěn)定 ?勞動成本與市場接軌 ?降低經(jīng)營成本 ?減輕企業(yè)負(fù)擔(dān) 以崗位價值為核心的薪酬體系必然提出同工同酬的要求 同工同酬對于企業(yè)文化建設(shè)同樣重要 需不需要解決 ? 如何解決？ 41 可能的解決方案： （一）進(jìn)行崗位劃分，使得正式工和人事代理制員工與其它用工形式的員工不在同一崗位上 ?理論簡單 ?操作復(fù)雜，可能存在因人設(shè)崗現(xiàn)象 （二）重新切分工資總額，使正式工和人事代理制員工享有一定的收益分配權(quán) ?需要股東會認(rèn)可 ?操作有一定難度 （三）有無其它解決方式？ 42 小 結(jié) ?公司人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上，在崗位管理、薪酬管理、績效管理等諸多方面存在有待完善之處。 ?建立以工作分析為基礎(chǔ)的崗位管理體系，是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。 ?建立以崗位價值為基礎(chǔ)，與績效考核密切聯(lián)系、體現(xiàn)公司價值導(dǎo)向的薪酬體系是人力資源管理的重要工作。 ?完善績效管理體系，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是人力資源管理的核心。 43 導(dǎo)讀 第一部分 朔黃鐵路公司整體分析 第二部分 人力資源管理分析 第三部分 管理機(jī)制分析 第四部分 企業(yè)文化分析 第五部分 發(fā)展戰(zhàn)略分析 44 導(dǎo)讀 第一部分 朔黃鐵路公司整體分析 第二部分 人力資源管理分析 第三部分 管理機(jī)制分析 一、 對管理機(jī)制的整體認(rèn)識 二、 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 三、 管理流程再造 四、 管理風(fēng)格問題 第四部分 企業(yè)文化分析 第五部分 發(fā)展戰(zhàn)略分析 45 組織機(jī)構(gòu) 管理風(fēng)格 人員 管理流程 戰(zhàn)略 管理機(jī)制是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)管理流程、領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格、人員狀況四個因素有機(jī)結(jié)合起來。 46 戰(zhàn) 略 管理機(jī)制 戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)主要依賴于資源、行業(yè)、管理機(jī)制三方面的支持 朔黃具有國家政策及神華集團(tuán)有力支持 朔黃公司在目前所處區(qū)域 內(nèi)基本處于壟斷地位 管理機(jī)制是 朔黃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要制約因素 47 公司領(lǐng)導(dǎo)一直重視管理機(jī)制創(chuàng)新，并進(jìn)行了一系列卓有成效的嘗試，取得了