【文章內(nèi)容簡介】 實踐中也有很多成熟先進(jìn)的 做法，其中信貸業(yè)務(wù)流程再造也較以前發(fā)生了根本性改變。 我們在信息化高速發(fā)展的今天，對于有益于自身發(fā)展的做法直接通過“拿來 主義”，或汲取有益成分都不失為一種聰慧。 比如在實施業(yè)務(wù)流程再造時，首先要對該業(yè)務(wù)進(jìn)行流程診斷，通過流程再造 服務(wù)團(tuán)隊對業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，循序漸進(jìn)，逐步制定相應(yīng)的改造方案。然后再根據(jù)設(shè) 定的方案對銀行業(yè)務(wù)流程實施改造。通過改造，可 以將傳統(tǒng)模式下舊有的支離破 碎的業(yè)務(wù)重新進(jìn)行有效整合，強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程人員的自我決策權(quán)，突出整體服務(wù)功 能，使得原來對客戶服務(wù)由一個流程部門單獨長條線完成改造為形成以服務(wù)業(yè)務(wù) 發(fā)展為核心的快捷的多部門短決策完成。杜絕部門間推諉扯皮、甚至“踢皮球” 現(xiàn)象，不僅提高的決策效率，還大幅提高客戶滿意度。新建立的全套維護(hù)新流程 的措施通過銀行業(yè)務(wù)流程再造，銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)得到有效的梳理和整合，整體經(jīng)營 效益得到明顯提升。 如有些境外銀行在客戶授信渠道方面設(shè)計出許多便捷的做法，設(shè)立全套授信 服務(wù)體系，在審批權(quán)限 上建立因客戶而異的客戶經(jīng)理授權(quán)審批，在調(diào)查掌握了客 戶的資信情況之后，銀行將審批權(quán)限下放分解到一線行（部門），其在設(shè)定的權(quán) 限內(nèi)自行對客戶授信。 國際主流商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險管理體系的主要特點基本都是通過建立健全 垂直華的信貸風(fēng)險管理，建立信貸風(fēng)險管理的獨立性、權(quán)威性。每一項信貸業(yè)務(wù) 在經(jīng)營銷部門介入時，信貸風(fēng)險經(jīng)理要參與共同作業(yè)，即實行平行作業(yè)流程。比 如美國花旗銀行在 20 世紀(jì) 80 年代就已經(jīng)取消了授信業(yè)務(wù)是通過奉獻(xiàn)委員會審批 的會議方式，而是在授信部門內(nèi)設(shè)風(fēng)險管理官，由其獨立對授信風(fēng)險進(jìn)行識別 、 判斷和審批。 以花旗銀行為代表的國際先進(jìn)的商業(yè)銀行，運(yùn)用現(xiàn)代化管理理論的管理模 式，從單純的強(qiáng)調(diào)分層、分級管理、金子塔式的管理模式逐步過渡到層級管理與 同級、不同級協(xié)同結(jié)合的矩陣管理模式，不僅適用了現(xiàn)代商業(yè)銀行拓展業(yè)務(wù)的需 要，而且更大程度上提高了銀行自身的競爭力。 把握信貸業(yè)務(wù)流程再造原則 (1)以客戶為中心原則 以客戶為中心是實現(xiàn)流程再造的核心原則。該原則就是以客戶需求為中心， 不僅需要通過流程優(yōu)化縮短信貸業(yè)務(wù)的審批時間，同時需要不斷創(chuàng)新出新的能夠 滿足客戶多元化需求、個性化 需求的產(chǎn)品，能夠為客戶提供“一攬子”服務(wù)。在 設(shè)計流程時，應(yīng)區(qū)分不同的客戶群體（規(guī)模），加載不同的風(fēng)險控制流程，從而 設(shè)計更為科學(xué)的流程。 同時，以客戶為中心，不僅僅局限于“外部客戶”，對銀行內(nèi)部也同樣需要 做到以“客戶”為中心。前臺營銷部門就是中后臺支撐保障部門的客戶，如何優(yōu) 化內(nèi)部傳導(dǎo)流程，更有效的將一線、前臺的需求得到更有效的服務(wù)，才能做到全 面的以客戶為中心。 (2)部門職責(zé)讓步業(yè)務(wù)流程原則 業(yè)務(wù)流程再造能夠順利暢通的執(zhí)行，很大程度上取決于部門職能是否為業(yè)務(wù) 流程服務(wù)、讓步。信貸業(yè) 務(wù)流程再造應(yīng)該以“流程”為導(dǎo)向，現(xiàn)設(shè)計好流程，然 后調(diào)整部門職責(zé)，無論是歸并整合甚至取消，都應(yīng)以為流程讓步而重新設(shè)計，從 而真正為業(yè)務(wù)流程的再造提供有效的組織保障。 (3)信息化原則 信息化原則是實現(xiàn)流程再造的科技渠道，渠道的暢通和科技力量的保證可以 為信貸流程再造添磚加瓦。銀行信息化就是通過充分應(yīng)用信息技術(shù)，故斷更新和 裝備銀行的各部門各條線，鋪設(shè)科技通道。 信貸業(yè)務(wù)流程再造最大的目的就是滿足客戶的需求，信息化則可以通過信息 化平臺對貸款對象的所有信息實現(xiàn)內(nèi)部資料、數(shù)據(jù)共享，一方面可以有效 地幫助 銀行對客戶實現(xiàn)個性化的審批服務(wù)，另一方面可以對相似客戶實現(xiàn)批量化審批， 實現(xiàn)動態(tài)信息調(diào)整，從而大大提高審批效率。 (4)集成化原則 信貸業(yè)務(wù)流程再造是一項系統(tǒng)工程，而不是簡單的加總或刪減，而是在效率 優(yōu)先化的前提下，集合各個部門各個領(lǐng)域的功能重新有效科學(xué)排列組合調(diào)整，信 貸業(yè)務(wù)流程需跨部門操作的盡量整合部門職責(zé)合體或合職能操作，減少重復(fù)審核 工作，調(diào)高信貸流程的效率，建成一個運(yùn)轉(zhuǎn)高效、反應(yīng)速度快、決策鏈條簡潔、 控制有力的現(xiàn)代化商業(yè)銀行信貸經(jīng)營審批模式，從而實現(xiàn)信貸業(yè)務(wù)的集約化經(jīng) 營。 (5)堅持突破性改造與持續(xù)性改進(jìn)相結(jié)合原則 盡管業(yè)務(wù)流程再造的核心強(qiáng)調(diào)根本性、徹底性的突破，但是業(yè)務(wù)流程再造不 是一勞永逸的，不是實現(xiàn)優(yōu)化后就能持續(xù)滿足市場的需求。事實上，業(yè)務(wù)流程再 造本身是一個漫長的不斷更新、不斷改進(jìn)的過程。要 .堅持整體設(shè)計，分步漸進(jìn)的 的手段，建立通暢的反饋機(jī)制，通過不斷的連續(xù)性的改進(jìn)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。 (二）信貸業(yè)務(wù)流程再造實施策略 管理機(jī)制層面 （扁平化） 組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的根基和基礎(chǔ)，甘肅銀行要實施信貸業(yè)務(wù)流程再造，首 先 要對組織架構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整或變革，以適應(yīng)流程再造的需求，科學(xué)的組織架 構(gòu)是前提。 總行作為管理決策層，主要職能是授信管理、產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)營決策、信息綜 合處理等，其他權(quán)利應(yīng)有效下放。總行在信貸業(yè)務(wù)流程方面配合相應(yīng)的扁平式 組織架構(gòu)，能夠從一線經(jīng)營機(jī)構(gòu)直接報送至有權(quán)審批行進(jìn)行業(yè)務(wù)審批，合理減少 中間管理層甚至刪減中間環(huán)節(jié)，可以借鑒 ESOU法（常用的流程重構(gòu)方法）縮短 信息傳遞路徑，提高市場反應(yīng)速度。 部門職能的確定性為銀行業(yè)務(wù)各個條線工作的正常幵展必不可缺。但是在信 貸流程再造過程中，我們應(yīng)當(dāng) 樹立部門職責(zé)服務(wù)業(yè)務(wù)流程職責(zé)的原則，切實做到 以“流程”為導(dǎo)向。也就是說在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，部門職能要為業(yè)務(wù)流程 幵辟綠色通道，在風(fēng)險可控的前提下，減少沒必要的設(shè)卡環(huán)節(jié)，并且建立相應(yīng)的 優(yōu)化渠道，配合流程的順暢執(zhí)行。 （素質(zhì)化） 鑒于上文談到的本行專業(yè)性人才缺失的顯示問題，人力資源的再造策略顯得 尤為重要。在人力資源配置上，一是引進(jìn)人才，特別是對于本行目前超常規(guī)、跨 越式發(fā)展的現(xiàn)階段，人才的引進(jìn)要灌輸“適度超前”的人力資源配置策略。人才 的引進(jìn)才能為流程優(yōu)化的具體實施 體現(xiàn)現(xiàn)實的工作推動者。二是加大員工培訓(xùn)。 本行人力資源策略要以引進(jìn)人才和培養(yǎng)人才同時并舉的策略，才能實現(xiàn)高素質(zhì)人 才、專業(yè)化隊伍建設(shè)的持續(xù)性，才能為業(yè)務(wù)流程再造的推進(jìn)，亦或說全行業(yè)務(wù)的 全面開展提供有效地人力資源保障。 （意識化） 建設(shè)全員參與的風(fēng)險文化，提高員工的風(fēng)險意識。只有風(fēng)險意識得到有效提 高，在信貸業(yè)務(wù)流程申報的第一環(huán)節(jié)，銀行職員才具有在把控風(fēng)險的情況下，合 理展開后續(xù)流程，避免不必要的重復(fù)、低效勞動。全員風(fēng)險意識的提高，會在整 個信貸業(yè)務(wù)流程再造的過程中，潛移 默化的優(yōu)化大腦信息，強(qiáng)化風(fēng)險把控，減少 彎道繞路，從而能夠為信貸流程的再造實現(xiàn)高效推進(jìn)。 業(yè)務(wù)操作層面 (1)建立統(tǒng)一授信管理（加速量化經(jīng)營） 建立統(tǒng)一授信管理制度，有利于信貸流程優(yōu)化。對借款人客戶，銀行根據(jù)客 戶的資產(chǎn)規(guī)模、資信情況、銷售及盈利等情況，對客戶做整體的風(fēng)險判斷，在結(jié) 合客戶的還款能力和提供的擔(dān)保緩釋手段，通過科學(xué)的風(fēng)險測算，給予該客戶一 個有效地授信額度?？刂圃谶@個額度內(nèi)的每次貸款，可以不再通過繁雜的報批手 續(xù)，簡化信貸流程，實現(xiàn)貸款的快速投放，提高市場競爭力，滿足客戶需 求。 (2)簡化信貸業(yè)務(wù)流程（加速信貸審批） 總行根據(jù)客戶不同的信貸業(yè)務(wù)需求，提供不同的信貸審批服務(wù)。對于低風(fēng)險 信貸業(yè)務(wù)，其審批權(quán)限直接在一線經(jīng)營部門，基本可以做到隨報隨批。對于小企 業(yè)客戶或中小微客戶，總行成立了零售中心，客戶可以在零售中心辦理一站式貸 款服務(wù)，縮短審批流程，提高審批效率。對于大中型客戶，強(qiáng)擔(dān)保方式貸款可以 不通過貸審會模式審批，而是采用“雙人審批”方式，就可以完成，大大提高的 對此類客戶的服務(wù)速度與質(zhì)量。 (3)建立風(fēng)險監(jiān)控中心（加速放款審核） 甘肅銀行在建行之初，限 于人員和機(jī)構(gòu)限制，放款審核由會計崗兼任。在這 個過程中，不僅僅因為會計人員對于信貸業(yè)務(wù)知識認(rèn)知的有限性存