【文章內容簡介】 實踐中也有很多成熟先進的 做法，其中信貸業(yè)務流程再造也較以前發(fā)生了根本性改變。 我們在信息化高速發(fā)展的今天，對于有益于自身發(fā)展的做法直接通過“拿來 主義”，或汲取有益成分都不失為一種聰慧。 比如在實施業(yè)務流程再造時，首先要對該業(yè)務進行流程診斷，通過流程再造 服務團隊對業(yè)務進行梳理，循序漸進，逐步制定相應的改造方案。然后再根據設 定的方案對銀行業(yè)務流程實施改造。通過改造，可 以將傳統(tǒng)模式下舊有的支離破 碎的業(yè)務重新進行有效整合，強化業(yè)務流程人員的自我決策權，突出整體服務功 能，使得原來對客戶服務由一個流程部門單獨長條線完成改造為形成以服務業(yè)務 發(fā)展為核心的快捷的多部門短決策完成。杜絕部門間推諉扯皮、甚至“踢皮球” 現象，不僅提高的決策效率，還大幅提高客戶滿意度。新建立的全套維護新流程 的措施通過銀行業(yè)務流程再造，銀行內部機構得到有效的梳理和整合，整體經營 效益得到明顯提升。 如有些境外銀行在客戶授信渠道方面設計出許多便捷的做法，設立全套授信 服務體系，在審批權限 上建立因客戶而異的客戶經理授權審批，在調查掌握了客 戶的資信情況之后，銀行將審批權限下放分解到一線行（部門），其在設定的權 限內自行對客戶授信。 國際主流商業(yè)銀行的信貸風險管理體系的主要特點基本都是通過建立健全 垂直華的信貸風險管理，建立信貸風險管理的獨立性、權威性。每一項信貸業(yè)務 在經營銷部門介入時，信貸風險經理要參與共同作業(yè)，即實行平行作業(yè)流程。比 如美國花旗銀行在 20 世紀 80 年代就已經取消了授信業(yè)務是通過奉獻委員會審批 的會議方式，而是在授信部門內設風險管理官，由其獨立對授信風險進行識別 、 判斷和審批。 以花旗銀行為代表的國際先進的商業(yè)銀行，運用現代化管理理論的管理模 式，從單純的強調分層、分級管理、金子塔式的管理模式逐步過渡到層級管理與 同級、不同級協(xié)同結合的矩陣管理模式，不僅適用了現代商業(yè)銀行拓展業(yè)務的需 要，而且更大程度上提高了銀行自身的競爭力。 把握信貸業(yè)務流程再造原則 (1)以客戶為中心原則 以客戶為中心是實現流程再造的核心原則。該原則就是以客戶需求為中心， 不僅需要通過流程優(yōu)化縮短信貸業(yè)務的審批時間，同時需要不斷創(chuàng)新出新的能夠 滿足客戶多元化需求、個性化 需求的產品，能夠為客戶提供“一攬子”服務。在 設計流程時，應區(qū)分不同的客戶群體（規(guī)模），加載不同的風險控制流程，從而 設計更為科學的流程。 同時，以客戶為中心，不僅僅局限于“外部客戶”，對銀行內部也同樣需要 做到以“客戶”為中心。前臺營銷部門就是中后臺支撐保障部門的客戶，如何優(yōu) 化內部傳導流程，更有效的將一線、前臺的需求得到更有效的服務，才能做到全 面的以客戶為中心。 (2)部門職責讓步業(yè)務流程原則 業(yè)務流程再造能夠順利暢通的執(zhí)行，很大程度上取決于部門職能是否為業(yè)務 流程服務、讓步。信貸業(yè) 務流程再造應該以“流程”為導向，現設計好流程，然 后調整部門職責，無論是歸并整合甚至取消，都應以為流程讓步而重新設計，從 而真正為業(yè)務流程的再造提供有效的組織保障。 (3)信息化原則 信息化原則是實現流程再造的科技渠道，渠道的暢通和科技力量的保證可以 為信貸流程再造添磚加瓦。銀行信息化就是通過充分應用信息技術，故斷更新和 裝備銀行的各部門各條線，鋪設科技通道。 信貸業(yè)務流程再造最大的目的就是滿足客戶的需求，信息化則可以通過信息 化平臺對貸款對象的所有信息實現內部資料、數據共享，一方面可以有效 地幫助 銀行對客戶實現個性化的審批服務，另一方面可以對相似客戶實現批量化審批， 實現動態(tài)信息調整，從而大大提高審批效率。 (4)集成化原則 信貸業(yè)務流程再造是一項系統(tǒng)工程，而不是簡單的加總或刪減，而是在效率 優(yōu)先化的前提下，集合各個部門各個領域的功能重新有效科學排列組合調整，信 貸業(yè)務流程需跨部門操作的盡量整合部門職責合體或合職能操作，減少重復審核 工作，調高信貸流程的效率，建成一個運轉高效、反應速度快、決策鏈條簡潔、 控制有力的現代化商業(yè)銀行信貸經營審批模式，從而實現信貸業(yè)務的集約化經 營。 (5)堅持突破性改造與持續(xù)性改進相結合原則 盡管業(yè)務流程再造的核心強調根本性、徹底性的突破，但是業(yè)務流程再造不 是一勞永逸的，不是實現優(yōu)化后就能持續(xù)滿足市場的需求。事實上，業(yè)務流程再 造本身是一個漫長的不斷更新、不斷改進的過程。要 .堅持整體設計，分步漸進的 的手段，建立通暢的反饋機制，通過不斷的連續(xù)性的改進，不斷優(yōu)化業(yè)務流程。 (二）信貸業(yè)務流程再造實施策略 管理機制層面 （扁平化） 組織架構是業(yè)務流程的根基和基礎，甘肅銀行要實施信貸業(yè)務流程再造，首 先 要對組織架構做出相應的調整或變革，以適應流程再造的需求，科學的組織架 構是前提。 總行作為管理決策層，主要職能是授信管理、產品研發(fā)、經營決策、信息綜 合處理等，其他權利應有效下放?？傂性谛刨J業(yè)務流程方面配合相應的扁平式 組織架構，能夠從一線經營機構直接報送至有權審批行進行業(yè)務審批，合理減少 中間管理層甚至刪減中間環(huán)節(jié)，可以借鑒 ESOU法（常用的流程重構方法）縮短 信息傳遞路徑，提高市場反應速度。 部門職能的確定性為銀行業(yè)務各個條線工作的正常幵展必不可缺。但是在信 貸流程再造過程中，我們應當 樹立部門職責服務業(yè)務流程職責的原則，切實做到 以“流程”為導向。也就是說在業(yè)務流程優(yōu)化的過程中，部門職能要為業(yè)務流程 幵辟綠色通道，在風險可控的前提下，減少沒必要的設卡環(huán)節(jié)，并且建立相應的 優(yōu)化渠道，配合流程的順暢執(zhí)行。 （素質化） 鑒于上文談到的本行專業(yè)性人才缺失的顯示問題，人力資源的再造策略顯得 尤為重要。在人力資源配置上，一是引進人才，特別是對于本行目前超常規(guī)、跨 越式發(fā)展的現階段，人才的引進要灌輸“適度超前”的人力資源配置策略。人才 的引進才能為流程優(yōu)化的具體實施 體現現實的工作推動者。二是加大員工培訓。 本行人力資源策略要以引進人才和培養(yǎng)人才同時并舉的策略，才能實現高素質人 才、專業(yè)化隊伍建設的持續(xù)性，才能為業(yè)務流程再造的推進，亦或說全行業(yè)務的 全面開展提供有效地人力資源保障。 （意識化） 建設全員參與的風險文化，提高員工的風險意識。只有風險意識得到有效提 高，在信貸業(yè)務流程申報的第一環(huán)節(jié)，銀行職員才具有在把控風險的情況下，合 理展開后續(xù)流程，避免不必要的重復、低效勞動。全員風險意識的提高，會在整 個信貸業(yè)務流程再造的過程中，潛移 默化的優(yōu)化大腦信息，強化風險把控，減少 彎道繞路，從而能夠為信貸流程的再造實現高效推進。 業(yè)務操作層面 (1)建立統(tǒng)一授信管理（加速量化經營） 建立統(tǒng)一授信管理制度，有利于信貸流程優(yōu)化。對借款人客戶，銀行根據客 戶的資產規(guī)模、資信情況、銷售及盈利等情況，對客戶做整體的風險判斷，在結 合客戶的還款能力和提供的擔保緩釋手段，通過科學的風險測算，給予該客戶一 個有效地授信額度?？刂圃谶@個額度內的每次貸款，可以不再通過繁雜的報批手 續(xù)，簡化信貸流程，實現貸款的快速投放，提高市場競爭力，滿足客戶需 求。 (2)簡化信貸業(yè)務流程（加速信貸審批） 總行根據客戶不同的信貸業(yè)務需求，提供不同的信貸審批服務。對于低風險 信貸業(yè)務，其審批權限直接在一線經營部門，基本可以做到隨報隨批。對于小企 業(yè)客戶或中小微客戶，總行成立了零售中心，客戶可以在零售中心辦理一站式貸 款服務，縮短審批流程，提高審批效率。對于大中型客戶，強擔保方式貸款可以 不通過貸審會模式審批，而是采用“雙人審批”方式，就可以完成，大大提高的 對此類客戶的服務速度與質量。 (3)建立風險監(jiān)控中心（加速放款審核） 甘肅銀行在建行之初，限 于人員和機構限制，放款審核由會計崗兼任。在這 個過程中，不僅僅因為會計人員對于信貸業(yè)務知識認知的有限性存