【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 他業(yè)務(wù) 外延業(yè)務(wù) 物流 房地產(chǎn)流通 貿(mào)易和服務(wù) 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā) 核心業(yè)務(wù) 方案設(shè)計(jì)首先明確集團(tuán)的功能定位，大戰(zhàn)略、大財(cái)務(wù)和大監(jiān)控是新的組織架構(gòu)重集團(tuán)總部的職能特征，同時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)核心資源的控制與運(yùn)用能力，力求做到機(jī)構(gòu)精、人員少、管理效率高。在這一設(shè)計(jì)思路下，解決集團(tuán)戰(zhàn)略功能薄弱的問(wèn)題，設(shè)計(jì)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、人力資源中心三大功能體，統(tǒng)一對(duì)各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行歸集管理。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和監(jiān)控職能的強(qiáng)化。 方案設(shè)計(jì)中，考慮公司過(guò)度多元化的問(wèn)題，對(duì)骨干與非骨干業(yè)務(wù)、優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)進(jìn)行劃分，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行類屬歸集，強(qiáng)調(diào)對(duì)核心資源的控制。把骨干業(yè)務(wù)和優(yōu)良資產(chǎn)的獨(dú)立出來(lái)，作為獨(dú)立的事業(yè)部或子公司。同時(shí)對(duì)那些非骨干業(yè)務(wù)或選擇性退出的業(yè)務(wù)及不良資產(chǎn)進(jìn)行剝離，設(shè)立多種經(jīng)營(yíng)中心統(tǒng)一進(jìn)行管理，以資產(chǎn)管理的形式來(lái)保證對(duì)這部分業(yè)務(wù)的有效經(jīng)營(yíng)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)想 整體利益最大化原則 ：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是通過(guò)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)的有效組合和資源的合理分配，達(dá)到整體經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而不是實(shí)現(xiàn)母公司或子公司個(gè)體利益最大化； 戰(zhàn)略協(xié)同性原則 ： 在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下 ， 對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工和組合 ， 通過(guò)設(shè)計(jì)相應(yīng)管理機(jī)構(gòu)提供專業(yè)化服務(wù)和支持 ， 保證戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性 ； ?? ?? ?? ?? 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)原則 ：通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，對(duì)公司內(nèi)的有形資產(chǎn)進(jìn)行合理調(diào)劑，提高資本的流動(dòng)性和增值性； 財(cái)務(wù)協(xié)同收益原則： 通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，采取財(cái)務(wù)宏觀指導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員委派等管理方式，對(duì)下屬企業(yè)的資金進(jìn)行同一監(jiān)控和調(diào)配，獲得集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)協(xié)同收益； 資源配置效應(yīng)原則： 采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式，使集團(tuán)公司內(nèi)部的有形和無(wú)形資源得到合理的有效配置，避免資源的浪費(fèi)和閑置 精干高效原則 ：合理的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)是在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提下，力求做到機(jī)構(gòu)精、管理效率高； 分工協(xié)作原則 ：內(nèi)部部門(mén)設(shè)置要體現(xiàn)專業(yè)化分工原則，以利于提高管理的質(zhì)量和效率；同時(shí)，還要重視部門(mén)之間的協(xié)作與配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以發(fā)揮管理的整體效率； 有效幅度原則 ：為保證管理的有效性，管理幅度不應(yīng)該太大。 在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，具體遵循以下八大原則： 同時(shí) 根據(jù)對(duì) 三 個(gè)事業(yè) 版塊 管理和新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 還 應(yīng)遵循的原則是： ? 公司總部是戰(zhàn)略控制型的組織，其主要職責(zé)是戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、制度設(shè)定、人才培養(yǎng)和服務(wù)功能，為整個(gè)公司發(fā)展不斷創(chuàng)造條件 ? 總部與事業(yè)部 /子公司之間權(quán)責(zé)劃分明確 ? 總部的職能設(shè)置必須有能力對(duì)事業(yè)部 /子公司核心的活動(dòng) (業(yè)務(wù)運(yùn)作，項(xiàng)目投資、融資 )進(jìn)行管理和監(jiān)控 ? 總部的機(jī)構(gòu)精干、高效、靈活有力 ? 總部的管理流程清晰簡(jiǎn)潔，管理幅度適當(dāng) 集團(tuán)總部設(shè)置企業(yè)發(fā)展部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人事行政部、風(fēng)險(xiǎn)控制中心和塞大職能部門(mén)和房地產(chǎn)事業(yè)中心 北孚集團(tuán)總部職能結(jié)構(gòu) 治理 結(jié)構(gòu) 職能 部門(mén) 事業(yè)部 / 子公司 企業(yè)發(fā)展部 房地產(chǎn)事業(yè) 中 心 財(cái) 務(wù) 部 風(fēng)險(xiǎn)控制中心 人事行政部 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 股東大會(huì) 總經(jīng)理 專家委員會(huì) 控股子公司 3 北孚集團(tuán)的管理模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 北孚集團(tuán)目前應(yīng)著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新 ? 規(guī)范母子公司法人治理結(jié)構(gòu) ? 采取多種措施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化 北孚集團(tuán)管理模式創(chuàng)新 管理體制創(chuàng)新 管理機(jī)制創(chuàng)新 觀念與文化創(chuàng)新 ? 調(diào)整母公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu) ? 明確部門(mén)職責(zé)分工 ? 加強(qiáng)管理制度建設(shè) ? 規(guī)范業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化母公司的指導(dǎo)和控制功能 ? 樹(shù)立整體觀念、變革觀念和發(fā)展觀念 ? 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè) ? 規(guī)范制度的制訂和執(zhí)行 ? 提升企業(yè)形象 ?北孚的管理模式創(chuàng)新應(yīng)包括管理體制創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新三個(gè)方面 的核心內(nèi)容 北孚集團(tuán)目前應(yīng)著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新 管理體制創(chuàng)新：進(jìn)一步完善北孚集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu) ? 優(yōu)化董事會(huì)成員構(gòu)成，增加法律、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)專家型董事 ? 在董事會(huì)下設(shè)立專家委員會(huì)，為董事會(huì)決策起到參謀和專家指導(dǎo)作用 ? 建立全資子公司規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，北孚集團(tuán)以出資者身份選派董事、監(jiān)事 管理機(jī)制創(chuàng)新：對(duì)集團(tuán)公司母公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行部分調(diào)整 ? 設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制中心，房地產(chǎn)事業(yè)中心，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理 ? 強(qiáng)化制度建設(shè)，體現(xiàn)集團(tuán)公司母公司以下職能 – 投資決策和投資管理 – 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 – 人力資源管理 – 企業(yè)文化建設(shè) – 子公司運(yùn)營(yíng)監(jiān)控（特別是財(cái)務(wù)監(jiān)控、計(jì)劃監(jiān)控和預(yù)算監(jiān)控） – 收益分配職能 觀念與文化創(chuàng)新：變革傳統(tǒng)觀念，建設(shè)北孚集團(tuán)企業(yè)文化 基本思路 優(yōu)先程度 優(yōu) 化 建 議 信 息 系 統(tǒng) 中 授 權(quán) 體 系 市 場(chǎng) 導(dǎo) 向 執(zhí) 行 主 體 建設(shè)一個(gè)集成的信息管理系統(tǒng)，規(guī)范信息傳遞的內(nèi)容、格式和渠道，實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確匯總、及時(shí)處理和適時(shí)反饋。 明晰流程各環(huán)節(jié)及其承擔(dān)部門(mén)，重新界定部門(mén)崗位職責(zé)，減少不必要的重疊，提高管理效率 對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析研究，本著“抓大放小”的原則，制定權(quán)限體系，明確規(guī)定各級(jí)各層各單位的責(zé)權(quán)利 公司在加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)的同時(shí)，應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，下大力氣加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研與分析，關(guān)注重點(diǎn)市場(chǎng)與客戶的需求和相應(yīng)的服務(wù)。 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 以年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)確定考核標(biāo)準(zhǔn)建立以可控 指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系 ,為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。 難易程度 優(yōu) 化 重 點(diǎn) 中 高 中 高 高 高 較高 中 高 企業(yè)管理的優(yōu)化建議 概要 明確集團(tuán)定位 關(guān)于母子公司管理目的、內(nèi)容和管理權(quán)限的安排類型 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制； 優(yōu)化資源配置； 節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者； 計(jì)量子公司的價(jià)值，提供經(jīng)營(yíng)信息，激勵(lì)管理者解決動(dòng)力問(wèn)題。 母子 公司 管理 的 內(nèi)容 核心目標(biāo)：“整體持續(xù)價(jià)值最大化” 系統(tǒng)目標(biāo)： 整體利益最大化 可持續(xù)發(fā)展 組合效應(yīng)（ 1＋ 1＞ 2） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 提高技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量 財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅） 占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷） 母子 公司 管理 的 目的 ? 集權(quán)管理型 ? 分權(quán)管理型 ? 集權(quán)和分權(quán)混合管理型 母子公司 集分權(quán) 的 安排類型 母子公司三種不同的集分權(quán)安排類型的比較 類型 內(nèi)容 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用 集權(quán)管理型 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一集中在母公 司； 實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)； 子公司在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性、經(jīng)營(yíng)管理方面沒(méi)有自主權(quán)。 母公司總部設(shè)立職能部門(mén)協(xié)助總經(jīng)理管理下屬公司的業(yè)務(wù)工作。 有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目 能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行 可以增強(qiáng)集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力和集團(tuán)觀念。 不利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)管理積極性和主動(dòng)性 容易造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過(guò)多，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性 分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端 ?適合大批量集中生產(chǎn)制造行業(yè)（如礦業(yè)、石油、電子、汽車(chē)等） ?適合多元化程度低的企業(yè)采用 分權(quán)管理型 在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、 子公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限 有利于充分調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)管理積極性和主動(dòng)性 企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中考慮企業(yè)的重大問(wèn)題 有利于克服平均主義的傾向。 分散主義 本位主義 優(yōu)勢(shì)資源集中困難 有可能出現(xiàn)只顧眼前利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。 ?適合實(shí)行小批量、多品種的生產(chǎn)企業(yè)采用。 集權(quán)分權(quán)混合管理型 集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞和盈虧負(fù)全責(zé) 經(jīng)營(yíng)管理職能方面，集團(tuán)與下屬企業(yè)則各有分工 重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力集中在集團(tuán)，具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力 統(tǒng)一性和靈活性的統(tǒng)一 既有授權(quán)又有控制。 集權(quán)和分權(quán)的度不宜把握 容易造成職責(zé)不清，推委扯皮的現(xiàn)象。 ?適合多品種、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度較為密切的中大型企業(yè) 在企業(yè)不同的發(fā)展階段 /生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異 萌芽期 成長(zhǎng)期 穩(wěn)步發(fā)展期 成熟期 規(guī)模 小 中 大 很大 官僚性 無(wú)官僚性 有官僚的征兆 有官僚作風(fēng) 很官僚 任務(wù)布置 任務(wù)重疊 已設(shè)置一些職能部門(mén) 很多職能部門(mén)，任務(wù)劃分明確 大量的，細(xì)致的工作安排，書(shū)面的職務(wù)描述 集分權(quán)安排 一人當(dāng)權(quán) 集權(quán)于高層管理 集分權(quán)混合 進(jìn)一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運(yùn)作 正規(guī)化 無(wú)書(shū)面制度 有一些制度 管理制度手冊(cè) 極正規(guī)，書(shū)面手冊(cè)中囊括絕大部分工作 行政管理強(qiáng)度 秘書(shū)，無(wú)專業(yè)人員 逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專業(yè)人員 逐漸增加的專業(yè)員工 大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門(mén) 內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計(jì)劃等） 不存在 粗略的預(yù)算和信息體系 到位的控制體系 預(yù)算，業(yè)績(jī)，營(yíng)運(yùn)報(bào)告等 大量的附加計(jì)劃，財(cái)務(wù)和人事體系 橫向組合，協(xié)調(diào)組織 無(wú) 只存在于高層間 部分運(yùn)用 在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙 明確集團(tuán)定位 從集團(tuán)公司所具備的功能上來(lái)看，主要存在三種模式： 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 操作控制型 財(cái)務(wù)控制型 —— 也稱投資管理型，典型代表是德隆國(guó)際、華晨控股，這類公司沒(méi)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒(méi)有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。 戰(zhàn)略控制型 —— 也稱運(yùn)作管理性，典型代表華僑城集團(tuán)公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 操作控制型 —— 也叫操作管理型，區(qū)別于戰(zhàn)略控制型，操作控制型的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過(guò)程中通常經(jīng)歷的階段。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司 —分公司”的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額來(lái)表示）。 明確集團(tuán)定位 北孚現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；集團(tuán)公司作為一個(gè)“準(zhǔn)操作管理型公司”代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。 所以，不能繼續(xù)讓集團(tuán)公司承擔(dān) “ 準(zhǔn)操作管理型” 的職責(zé)，要讓集團(tuán)公司和子公司“各就各位”。而北孚集團(tuán)本身不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)實(shí)體，本身不從事采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，它不可能成為操作管理型。 北孚集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于財(cái)務(wù)管理型的模式，完全或者主要進(jìn)行“投資收益率”的管理。這不符和北孚核心能力的要求和北孚發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。 不能選擇財(cái)務(wù)管理型的理由 北孚集團(tuán)的目前核心能力是其對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以秦總為核心的高層團(tuán)隊(duì)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程有效控制與管理的經(jīng)驗(yàn)積累，這是我們的優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)必須進(jìn)一步發(fā)揮。運(yùn)作管理型模式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是能最好的發(fā)揮北孚集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢(shì)一種模式。 北孚集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過(guò)維持有穩(wěn)定成長(zhǎng)“現(xiàn)金流”的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和流通產(chǎn)業(yè)來(lái)支撐新的增長(zhǎng)點(diǎn)的培育和孵化。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過(guò)買(mǎi)賣(mài)企業(yè)的并購(gòu)重組的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的增值。四大事業(yè)版塊能否運(yùn)行成功取決于企業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。北孚集團(tuán)要發(fā)展四大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，它要求公司高層級(jí)把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)，又不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。 集團(tuán)公司的定位 集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從 “準(zhǔn)操作管理型”向“戰(zhàn)略管理型”逐步過(guò)渡。 這種定位的兩層含義： “戰(zhàn)略管理型”是北孚集團(tuán)公司發(fā)展的方向。 鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過(guò)渡期。 首先，企業(yè)家在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長(zhǎng)時(shí)間，這段時(shí)間需要花大力起來(lái)培養(yǎng)接班人，以便在過(guò)渡期結(jié)束后，能真正抽身出來(lái)，完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營(yíng)管理。 其次，集團(tuán)公司的各