【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部 、售后服務(wù)部 、 策劃部等關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人全部辭職 ， 他們離開時(shí)公司欠著他們 3個(gè)月以上的工資 。 數(shù)千愛多員工大部分離開工廠 。 到 1999年6月危機(jī)爆發(fā)后 2個(gè)月 ， 愛多員工從 6000人銳減到 500人 ， 大部分是 2個(gè)月沒有領(lǐng)到工資自動(dòng)離開的 。 年薪數(shù)十萬元計(jì)的空降兵們除了一位在危機(jī)前提前辭職 ， 其余均沒有兌現(xiàn)當(dāng)初承諾的年收入 。 (四 )大樓被封 ? 由于債務(wù)危機(jī) ， 涉及數(shù)百債務(wù)人 ， 外地法院來愛多進(jìn)行訴訟保全 。 愛多倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品 、 生產(chǎn)線 、 公司汽車等財(cái)產(chǎn)被查封一空后 ， 5月 12日 ， 珠海法院和江門法院查封了愛多辦公樓 。 (五 )“軟禁 ” 總裁 ? 在應(yīng)付供貨商 、 銷售商之外 ， 另一股巖漿噴涌而出 。 愛多拖欠員工工資 2個(gè)多月 ，6月 11日 ， 留下來的幾百名工人將胡志標(biāo)圍在東升鎮(zhèn)電影院的舞臺(tái)上 ， 要求發(fā)工資 。 僵持一天一夜 。 一位忠心的經(jīng)銷商拿來 100萬元現(xiàn)金 ， 才解了燃眉之急 。 五、破產(chǎn) ? 2021年 5月中山市中級(jí)人民法院貼出公告 ，讓愛多債務(wù)人前來登記 ， 愛多正式走向破產(chǎn)程序 。 以下是案例評(píng)析： ? 背景材料之一： ? 愛多危機(jī)發(fā)生之后 ， 中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局管理局在 1999年 5月 17日向市政府呈交了一份調(diào)查報(bào)告 。 ? 報(bào)告在分析愛多失敗的原因時(shí)認(rèn)為： (一 )直接原因 ? (1)行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng) 。 去年以來 ， 國(guó)內(nèi) VCD影碟機(jī)競(jìng)爭(zhēng)白熾化 ， 愛多電器有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)品VCD機(jī)微利經(jīng)營(yíng) ， 無法承受龐大的廣告費(fèi)用開支 。 公司從去年下半年起就很少生產(chǎn) VCD機(jī) ，轉(zhuǎn)為以生產(chǎn)電話機(jī)為主 。 ? (2)“廣信 ” 事件的直接受害者。愛多電器有限公司主要依靠香港銀行開出信用證，用來進(jìn)口零配件和原材料。 “ 廣信 ” 事發(fā)后，香港銀行停開信用證，公司一下子少了 1億多元的周轉(zhuǎn)資金，立即陷人財(cái)務(wù)危機(jī)。 ? (3)股東之間的矛盾無法調(diào)和 。 公司經(jīng)營(yíng)困難導(dǎo)致兩大股東的矛盾激化和公開化 ，加上傳媒炒作 ， 造成惡劣影響 ， 供應(yīng)商 、代理商和銀行等停止對(duì)公司的支持和合作 。 兩大股東爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)是： ? ① 公司的經(jīng)營(yíng)策略； ? ② 子公司的設(shè)立是否合法； ? ③ 公司的財(cái)務(wù)有無問題 。 (二 )深層次原因 ? (1)愛多電器有限公司在迅猛發(fā)展和高速膨脹的同時(shí) ， 沒有及時(shí)建立起健全和高效的管理機(jī)制 ， 例如基礎(chǔ)管理較為薄弱 ，公司運(yùn)作制度不夠健全 ， 缺乏一支高素質(zhì)的中層管理隊(duì)伍 ， 管理缺乏透明度 ，沒有建立起有效的監(jiān)督機(jī)制 ， 等等 。 ? (2)產(chǎn)品和品牌的矛盾十分突出 。 營(yíng)造一個(gè)名牌 ， 必須用大量資源去做宣傳廣告和建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 、 售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 。 當(dāng)公司主導(dǎo)產(chǎn)品 VCD機(jī)的利潤(rùn)無法支撐維護(hù)品牌的費(fèi)用時(shí) ， 愛多公司只好走產(chǎn)品多元化的道路 。 然而 ， 從愛多電器有限公司的資金 、 管理和技術(shù)等力量來看 ， 愛多還沒有實(shí)施多元化的實(shí)力 。 愛多公司開發(fā)系列家電產(chǎn)品 ， 方向是對(duì)的 ， 但實(shí)力不足 。 背景材料之二：財(cái)務(wù)人員看愛多 ? 愛多內(nèi)部絕大多數(shù)人包括副總們都不了解愛多的財(cái)務(wù)狀況 ， 甚至連胡志標(biāo)本人也不太清楚公司到底還有多少錢 。 但是作為愛多的財(cái)務(wù)經(jīng)理老黃知道 。 他 1997年春節(jié)后第一天到愛多上班 ，1998年底離開 。 在愛多發(fā)展最快的這兩年里 ，他是愛多內(nèi)部的第三只眼 。 作為一個(gè)忠于職守的財(cái)務(wù)經(jīng)理 ， 他多次向胡志標(biāo)提出財(cái)務(wù)意見 ，發(fā)出財(cái)務(wù)預(yù)警 ， 可惜均未被采納 。 ? 老黃記得上班后的第一件事就是用了兩個(gè)星期的時(shí)間對(duì)愛多的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行認(rèn)真了解，之后向胡志標(biāo)提了三條書面建議：一是在提高質(zhì)量的前提下提高產(chǎn)量 (當(dāng)時(shí)由于質(zhì)量不穩(wěn)定，倉(cāng)庫(kù)里堆了幾萬臺(tái)返修機(jī) )；二是廣告費(fèi)的使用力度是足夠的，應(yīng)控制規(guī)模，加大深度；三是公司內(nèi)部無序、浪費(fèi)十分嚴(yán)重，倉(cāng)庫(kù)積壓了大量不配套的原材料，應(yīng)加強(qiáng)生產(chǎn)管理。胡志標(biāo)將報(bào)告放在一邊，說： “ 我會(huì)考慮的。 ” ? 1997年 1—5月 (陽(yáng)光行動(dòng)之前 )，是愛多 VCD利潤(rùn)最為豐厚的時(shí)候，平均每個(gè)月有 500萬一 600萬的利潤(rùn)。半年下來，已積累了二三千萬的盈余。胡志標(biāo)準(zhǔn)備實(shí)行陽(yáng)光行動(dòng) A計(jì)劃時(shí)，降價(jià)之前并沒有跟財(cái)務(wù)打招呼。等財(cái)務(wù)經(jīng)理老黃知道后，拿著賬本去找胡志標(biāo)： “ 胡總，我算了一下，依現(xiàn)在這樣的降幅，我們有的機(jī)型已接近成本，有的機(jī)型己跌破成本，賣一臺(tái)虧一臺(tái)。 ” 胡志標(biāo)說： “ 不可能吧。每臺(tái)還有幾百元毛利呢。 ” ? 陽(yáng)光行動(dòng) A計(jì)劃僅付給經(jīng)銷商的補(bǔ)差價(jià)就達(dá) 2021多萬元 。 基本上把上半年的贏利吃掉了 。 但是胡志標(biāo)看到的是： A計(jì)劃使愛多 VCD在市場(chǎng)上的銷量大增 ， 回款也十分順暢 ， 7月份一個(gè)月銀行到賬 2． 7億多 。 只有幾個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理清醒地知道 ，回款與盈利是兩回事 。 表面的勝利正掩蓋著背后的隱患 。 ? 緊接著 ， 不恰當(dāng)?shù)奶醿r(jià)政策使愛多回款立即受阻 。 以往每個(gè)月一兩千萬的回款 ， 一下子跌到五六百萬 ， 有一個(gè)月只有 100來萬 。 愛多的支付能力受到挑戰(zhàn) 。 ? 那之后不久，陳天南拿來厚厚一大本 《 陽(yáng)光行動(dòng)B計(jì)劃可行性報(bào)告 》 給老黃看。讓他從財(cái)務(wù)的角度提提意見。老黃對(duì)前面幾章的前景描述掃了幾眼，便直接盯上了后面幾頁(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。幾天后向陳天南匯報(bào)說： “ 我認(rèn)為這件事不太切合實(shí)際。太超前了，已超出了愛多目前的承受能力。這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不是一兩個(gè)部門能操作得了的。 ” ? 但幾天之后， B計(jì)劃就已經(jīng)轟轟烈烈地開始運(yùn)作起來了。 ? 老黃跑去找胡志標(biāo)，說： “ 我算了一下，照這個(gè)計(jì)劃，一個(gè)月愛多起碼要扔進(jìn)去2021多萬 !”這一回胡志標(biāo)抬起頭來，說了一句： “ 2021萬算什么， 4000萬夠不夠 ?我一個(gè)月材料上浪費(fèi)的也不止 4000萬。打掃打掃倉(cāng)庫(kù)就有了。 ” 在胡志標(biāo)心目中，財(cái)務(wù)就是保險(xiǎn)柜。該收的錢收了，該付的錢付了，別出差錯(cuò)就行。市場(chǎng)上的事你們不懂。 ? 在經(jīng)歷了陽(yáng)光行動(dòng) A計(jì)劃、 B計(jì)劃的風(fēng)浪之后，胡志標(biāo)開始注意聽一聽財(cái)務(wù)的意見了。比如說， 1998年 6月，眾廠家攜手在上海推出 VCD的時(shí)候，按照胡志標(biāo)的性格，要做行業(yè)的領(lǐng)頭羊，責(zé)無旁貸。他準(zhǔn)備在全國(guó)各主要城市召開現(xiàn)場(chǎng)展示會(huì)，并以此吹響愛多進(jìn)軍多元化的號(hào)角。愛多的先頭隊(duì)伍好不威風(fēng)。 ? 每到一地，第一件事就是問：哪間是最好的酒店 ?最好的會(huì)議廳 ?然后遍請(qǐng)當(dāng)?shù)匦侣劽浇楹蜋?quán)力部門，風(fēng)風(fēng)火火布置停當(dāng)，迎接胡總裁駕到。事實(shí)上以愛多當(dāng)時(shí)的風(fēng)頭，不這樣做就會(huì)顯得很沒有檔次。胡志標(biāo)巡回演講了七個(gè)城市之后，被老黃阻止了。此舉花費(fèi)過大，并且這樣推廣VCD簡(jiǎn)直是在為 VCD行業(yè)做宣傳。胡志標(biāo)聽進(jìn)去了，已經(jīng)訂了的到沈陽(yáng)的機(jī)票退掉了，對(duì)下屬說： “ 我不跑了。今后我主要在家里抓采購(gòu)和財(cái)務(wù)。 ” 但這時(shí)已經(jīng)是 1998年 7月了。 背景材料之三：胡志標(biāo)的人才觀 ? 愛多公司 1995年成立 ， 短短兩三年時(shí)間 ， 企業(yè)爆炸式地成長(zhǎng) ， 好像一口吃成了胖子 。 員工人數(shù)從開始幾百人膨脹到高峰時(shí)的 5000多人 ， 用一個(gè)比喻就是“ 鯨吞 ” 。 愛多員工的大進(jìn)大出就是這樣 。 時(shí)間太緊 ， 需求太大 ， 根本沒有選擇的余地 ， 只能在過程中自然淘汰 、 凈化 。 而對(duì)關(guān)鍵人物即對(duì)人才的尋覓就是胡志標(biāo)獨(dú)立主持了 。 胡志標(biāo)一開始用的是自己的朋友 ， 這和無數(shù)民營(yíng)企業(yè) 、 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)草創(chuàng)時(shí)的情形沒有什么區(qū)別 。 ? 胡志標(biāo)對(duì)文化人刮目相看與林瑩有很大關(guān)系。林瑩向他反復(fù)灌輸?shù)囊粋€(gè)觀點(diǎn)就是：沒有人才的上檔次就沒有企業(yè)的上檔次，愛多一定要引進(jìn)高素質(zhì)的人才。胡志標(biāo)對(duì)人才特別愿意花錢并舍得花錢。他掛在口邊的話就是 “ 財(cái)聚人散，財(cái)散人聚 ” 。他把 “ 財(cái) ” 和 “ 才 ” 作為一對(duì)矛盾的兩個(gè)方面，并且認(rèn)為是對(duì)立的，是此消彼長(zhǎng)的。舍此 “ 財(cái) ” 才能留彼 “ 才 ” 。這是作為民營(yíng)企業(yè)主的胡志標(biāo)對(duì)人才最樸素、也最大膽的理解和嘗試。這可能也是胡志標(biāo)何以從中山東升鎮(zhèn)數(shù)百上千的本地小老板中脫穎而出的原因之一。 ? 有一次胡志標(biāo)看中了一個(gè)前來采訪他的記者《 南方周末 》 的李清飛 ， 二人一夜長(zhǎng)談之后 ，胡志標(biāo)說： “ 來愛多吧 ， 幫我炒作新聞 。 ” 開價(jià)當(dāng)然比做記者高很多 。 于是這位畢業(yè)于中國(guó)新聞學(xué)院頗有功力的經(jīng)濟(jì)記者加盟愛多 ， 同時(shí)帶了五六個(gè)自己的師弟師妹 。 一下子 ， 愛多的公關(guān)策劃部蔚為壯觀 ， 從學(xué)歷到水平 ， 沒有幾個(gè)大企業(yè)能比 。 愛多對(duì)外形象也顯得很 “ 知識(shí)化 ” 了 。 愛多的新聞炒作也很有專業(yè)水準(zhǔn) 。 愛多出現(xiàn) “ 打工皇帝 ” ， 當(dāng)時(shí)年薪近百萬 ， 在廣東民營(yíng)企業(yè)中是聞所未聞的 。 （ 評(píng)析結(jié)束 ） [討論題 ] ? 1． 為什么外面看起來如此光彩奪目的愛多竟然像 “ 紙老虎 ” 一樣不堪一擊 ?為什么內(nèi)部矛盾公開化之后 ， 便迅速崩潰 ? ? 2． 有人說愛多成功是偶然的 ， 愛多的失敗是必然的 。 到底是不是必然的 ?成功與失敗點(diǎn)在哪里 ?如果你是胡志標(biāo)有沒有別的更好的選擇 ? ? 3． 從愛多看中國(guó)民菅企業(yè) 。 20世紀(jì)最后 5年 ，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速的 5年 ， 也是民營(yíng)企業(yè)前仆后繼的 5年 。 中國(guó)傳媒把它們編成了順口溜；巨人倒下 、 愛多夢(mèng)斷 、 南德敗落 、 飛龍落地 、 三株失誤 、 太陽(yáng)神落山 、 瀛海威嘩變 、新浪網(wǎng)棄將 。 這些企業(yè)有些通過調(diào)整重新走上了發(fā)展的道路 ， 有的還在生死線上掙扎或者已經(jīng)消失了 。 為什么中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)成得也快 ，敗得也快 ?有什么共性 ? ? [選自祁軍主編： 21世紀(jì)商學(xué)院 MBA—中國(guó)實(shí)戰(zhàn)案例 》 (下 )， 中山大學(xué)出版社 2021年版 。 ] 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備階段 ? 一 、 戰(zhàn)略實(shí)施基本問題 ? 二 、 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) ? 三 、 導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤 一 、 戰(zhàn)略實(shí)施基本問題 ？ （ 制定者與實(shí)施者溝通 ， 企業(yè)上下目標(biāo)協(xié)同問題等 ） ？ （ 結(jié)果目標(biāo) ） ？ （ 途徑與方法 ） 二 、 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略的實(shí)施離不開有效的組織結(jié)構(gòu) 。 戰(zhàn)略的適應(yīng)性決定了組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性 ， 因此在企業(yè)運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源 ， 去適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化的復(fù)雜的調(diào)整過程 ， 要求企業(yè)不斷推出合理有