日本711便利店的供應(yīng)鏈管理(編輯修改稿)
2025-02-12 03:27 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 渠道的改進(jìn)為每個(gè)門店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購(gòu)進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個(gè)門店。配送中心在其中起著橋梁作用。為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本711不得不對(duì)舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過(guò)去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營(yíng)一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營(yíng)一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用貨車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。711在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動(dòng)區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營(yíng)來(lái)自不同制造商的產(chǎn)品。此外，711通過(guò)和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7—11本身并沒(méi)在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在日本7—11的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過(guò)這種協(xié)議，日本7—11無(wú)需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個(gè)有效率的分銷系統(tǒng)。為了與日本7—11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資，作為回報(bào)，批發(fā)商得以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場(chǎng)。711重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進(jìn)物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫(kù)存適當(dāng)，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。從為便利店送貨的貨車數(shù)量下降上可以體現(xiàn)出物流系統(tǒng)的先進(jìn)程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的貨車就有70輛，現(xiàn)在只有12輛左右。顯然，這來(lái)自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。 四、形成生產(chǎn)一物流一銷售的綜合性網(wǎng)絡(luò)1996年底，711在日本已擁有店鋪7000家，年銷售額達(dá)2兆日元，年入店顧客16．5億人次，相當(dāng)于日本總?cè)丝诘?0倍。然而，7—11
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