【文章內(nèi)容簡介】 。 對銷售指標 ： 期望年增 8%10%， 必須達到年增 6%7%； 對市場占有率指標 ： 期望達到 38%，必須達到 34%。 3. 公司發(fā)展目標。新宇公司根 據(jù) “ 九五 ” 計劃發(fā)展規(guī)劃確定其發(fā)展目標為 ： 銷售收入 6287 萬元必達 ， 期望達到 7100萬元 ， 且年增 6%8%； 資產(chǎn)總額 650萬元 ， 且年增 10%12%； 必須開發(fā) 5個新系列化工產(chǎn)品 ， 期望開發(fā)6 個新產(chǎn)品系列 ； 職工人數(shù)年增長 3%， 且實行全員培訓 ， 職工培訓合格率必達 85%， 期望 98%。 4. 公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下 ： 利潤總額 480萬元 ， 期望實現(xiàn) 540 萬元 ； 銷售利潤率 %，期望達到 %, 勞動生產(chǎn)率年增 85%, 期望年增 105%； 成本降低率遞減 5%； 合格品率達到 92%， 期望達到 95%；物 質(zhì)消耗率年下降 7%； 一級品占全部合格品比重達 50%， 期望達到 60% 。 二、目標分解 新宇化工公司對于總目標的每一個表達指標 ， 都按縱橫兩個系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看 ， 即公司每一個職能部門都細分到各自的目標 ， 并且一直到科室人員 。 從縱向系統(tǒng)看 ， 從公司總部到下屬車間、工段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標連鎖體系。 現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額 480 萬元為例 ， 對其目標進行分解。為確保 1995 年實現(xiàn)利潤總額 480 萬元 ， 經(jīng)過分析、取決于成本的降低 ； 而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、 廢品損失和管理費用四個第三層次的目標 ，然后繼續(xù)分解下去 ， 共細分成 96 項具體目標 ， 涉及到降低物耗 ， 提高勞動生產(chǎn)率 ， 保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級原則落實到責任單位和責任人。 三、執(zhí)行目標 新宇化工公司按照目標管理的要求 ， 讓各目標執(zhí)行者 “ 自主管理 ”， 使其能在 “ 自我控制 ” 下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實現(xiàn)自己的細分目標創(chuàng)造一個寬松的管理環(huán)境 ， 不再強調(diào)上級對下屬嚴密監(jiān)督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。 在此階段 ， 新宇化工公司領(lǐng)導注重做到以下幾點 : 1. 對于大多 數(shù)公司所屬部門和崗位 ， 都進行充分的委權(quán)和放權(quán) ， 提高自主管理和自我控制的水平 。 對于極少數(shù)下屬部門和崗位 ， 上級 領(lǐng)導對下屬部門和成員仍應(yīng)實施一定的監(jiān)督權(quán) ， 以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標得以實現(xiàn)。 2. 公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng) ， 創(chuàng)造了執(zhí)行目標所需 的信息交流條件 ， 使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標得到信息的支持。 3. 公司各級領(lǐng)導人員對下屬與人員 ， 并不是完全放任不管不問 。 他們的職責主要表現(xiàn)在以下方面 ： 一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 ； 二 是對下級部門和下屬人員做好必要的指導和協(xié) 調(diào)工作 ； 三是遇到例外 事項時 ， 上級要主動到下屬中去協(xié)商研究解決 ， 而不是簡單下指令。 如上述新宇公司成本降低 96 項具體目標 ， 落實到公司有關(guān)部門和個人后 ， 他們就按各自目標制定具體實施方案。實施方案包括執(zhí)行目標所需的權(quán)限、工作環(huán)境、信息交流渠道、工作任務(wù)、計劃進度、例外事項處理原則等。在每天的工作中 ， 每個執(zhí)行目標者都要自己問自己 ， 我今天要做到些什么才能對自己目標的完成作出貢獻 ? 然后對每天的工作和時間進行最住組合的安排盡可能取得最大工作效率。 11 四、評定成果 新宇化工公司在進行目標管理時 ， 很重視成果評定。當預(yù)定目標實 施期限結(jié)束時 (一般為一年 )， 就大規(guī)模開展評定成果活動。借以總結(jié)成績 ， 鼓勵先進 ， 同時發(fā)現(xiàn)差距和問題 ， 為更好地開展下一輪的目標管理打好基礎(chǔ)。 新宇化工公司強調(diào)評定成果要貫徹三項原則 ： 一是以自我評定為主 ， 上級評定與自我評定相結(jié)合 ； 二是要考慮目標達到程度、目標的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標的努力程度 ， 并對這三個主要因素進行綜合評定 ； 三 是按綜合評定成果進行獎勵 ， 體現(xiàn)公平 、 公正的激勵原則。 例如 ， 三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標是 6500 元 /噸 ， 公司考核部門的標價標準是 ： 達到 6500 元 ， 得 100 分 ；降至 6400元 /噸以下 ， 得 120 分 ， 超過 6600元 /噸 ， 得 10分 ， 處在 6500元至 6600元之間 / 時 ， 得 50分 。 三車間全體職工經(jīng)過一年奮斗 ， 最終自評成績是 120分 ， 成功使成本降至 6400元 /噸以下 ， 在達到目標程度這一因素上取得了最優(yōu)級 ， 并經(jīng)過公司考核部門認可。 成本是一個綜合項目 ， 涉及到企業(yè)管理的許多方面 。 三車間的成本目標定為 6500 元 /噸 ， 確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標 。 公司考 核部門在制訂評價標準時 ， 把 6500元 /噸訂為難度比較大的目標 ， 記為 100 分 ； 6400元 /噸以下為難度極大的目標 ， 記 120分 ； 6600元 /噸以上為較為容易目 標 ， 記 10分 。 在評定時 ， 影響成本的環(huán)境和條件沒有大的改變 ， 所以 ， 三車間和公司考核部門一致確認 ， 6500元 /噸的成本目標應(yīng)記為 100分。 在評定執(zhí)行目標的努力程度時 ， 公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個等級 ， 分值分別是120 分、 100分和 80分 。 三車間自評結(jié)論是在全車間同心協(xié)力 ， 努力奮斗一年 ， 應(yīng)該記 120分。 當然 ， 在確定目標的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時 ， 公司考核部門都有一些更多的細分的指標和因素來保證 。比如執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時利用率 ， 合理化建議多少等等。 對于不同層級的部門和崗位 ， 三 個因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級職位和部門 ， 第一要素所占比重越大 。 本例三車間屬基層部門 ， 可按 5:3:2比例 ， 對其成果分值最終予以確定 。 三車間綜合評價分 =120 50%+100 30%十 120 20%=114( 分 ) ( 目標達到程度 )( 目標復(fù)雜程度 )( 執(zhí)行中努力程度 ) 由于三車間進行目標管理成績很大 ， 新字化工公司對其進行了表彰和獎勵 。 三車間每個職工也通過評定成果 ，做了一次認真全面系統(tǒng)的總結(jié) 。 每個職工也有自己細分目標的評定結(jié)果 ， 成績并非一刀切完全相同。所以后進職工認真總結(jié)教 訓和學習先進職工的經(jīng)驗 ， 以便把下一輪目標管理搞好。 新宇化工公司執(zhí)行目標管理的第一年就取得了豐碩成果 。 公司總目標都超額實現(xiàn) 。 總產(chǎn)值達到 8953 萬元 ，凈產(chǎn)值達 1534萬元 ， 上交稅 收 680萬元 。 總目標中對社會貢獻的目標全部超過期望目標。在市場目標方面 ： 1996年比 1995銷售量增長 9%,市場占有率達到 35%,都 超過了必達目標 。 在公司發(fā)展目標方面 ： 銷售額達到 7130萬元 ，比上 年增長 85%； 資產(chǎn)總額 730 萬元 ， 比上年增長 15%； 已開發(fā)出 6 個新品種系列 ； 職工培訓上崗合格率已達93%。 在公司利益和效益目標上 ， 已實現(xiàn) 利潤總額 630 萬元 ， 其他各項經(jīng)濟效益指標也全部達到甚至超過預(yù)定目標。 同時 ， 在公司內(nèi)部的上下級關(guān)系和人際關(guān)系方面開始變得融洽、和睦 ， 職工群眾的積極性、主動性、創(chuàng)造性得以真正發(fā)揮出來。全公司呈 現(xiàn)一種同心協(xié)力、努力奮斗 ， 力爭實現(xiàn)公司目標的新景象。 [思考題 ] 新字化工公司為什么要推行目標管理 ？ 推行目標管理有哪些作用 ？ 從管理角度分析 ， 目標管理有何特色 ? 新宇化工公司是如何按照目標管理的程序來操作的 ? 你認為在實際應(yīng)用 目標管理中還要注意什么問題 ? （第五章） 一、單項選擇題 管理者為實現(xiàn)組 織目標而建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的一系列工作過程叫做（ ）。 A 結(jié)構(gòu)設(shè)計 B組織 C 組織變革 D人員配備 （ ）把權(quán)力劃分為法理權(quán)、獎賞權(quán)、強制權(quán)、專家權(quán)、模范權(quán)。 A 韋伯 B巴納德 C 弗蘭奇 amp。雷文 D法約爾 12 關(guān)于部門化，現(xiàn)代的觀點更加強調(diào)（ ）。 A 區(qū)域部門化 B產(chǎn)品部門化 C 顧客部門化 D過程部門化 組織設(shè)計的四個主要依據(jù)不包括（ ）。 A 規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 B組織環(huán)境 C 組織戰(zhàn)略 D產(chǎn)業(yè)狀況 （ ）是一種小企業(yè)中多見的有機式組織設(shè)計選擇。 A 簡單結(jié)構(gòu) B事業(yè)部 制 C 委員會 D任務(wù)小組 （ ）一般為臨時結(jié)構(gòu)，多為達成特定復(fù)雜任務(wù)而設(shè)立。 A 多維矩陣 B任務(wù)小組 C 股東委員會 D虛擬企業(yè) 在管理學上，人們基于相互聯(lián)系的需要而自發(fā)地建立的社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)叫做（ ）。 A 非正式組織 B群體 C 非正式網(wǎng)絡(luò) D小集團 著名的“解凍 —— 變革 —— 凍結(jié) —— 解凍 ?? ”的三階段理論是（ ）提出的。 A 羅賓斯 B孔茨 C 盧因 D庫茲 （ ）與有機結(jié)構(gòu)是兩種不同的典型組織形式。 A 直線職能結(jié)構(gòu) B機械機構(gòu) C 無機機構(gòu) D直線結(jié) 構(gòu) 設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的工作叫做（ ）。 A 組織設(shè)計 B組織變革 C 結(jié)構(gòu)設(shè)計 D結(jié)構(gòu)調(diào)整 1 在管理學中，我們通常把組織分化的程度叫做（ ）。 A 復(fù)雜化 B正規(guī)化 C 集權(quán)化 D分化度 1集權(quán)和分權(quán)是一對（ ）的概念。 A 絕對 B無關(guān) C 基本等同 D相對 1在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系研究方面，（ ）通過《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》的寫作做出了較大的貢獻。 A 孔茨 B法約爾 C 錢德勒 D韋伯 1（ ）不屬于有機式組織設(shè)計選擇。 A 簡單結(jié)構(gòu) B矩陣型結(jié)構(gòu) C 企業(yè)集團 D事業(yè)部 型結(jié)構(gòu) 1（ ）不屬于機械式組織設(shè)計選擇。 A 直線型結(jié)構(gòu) B直線職能 型結(jié)構(gòu) C 委員會結(jié)構(gòu) D職能 型結(jié)構(gòu) 1 當員工人數(shù)較少，或者組織是新建的、環(huán)境簡單并動態(tài)的時候，（ ）結(jié)構(gòu)效果較好。 A 直線職能型 B簡單 C 任務(wù)小組 D矩陣 1 以下關(guān)于組織變革帶給員工壓力的說法中，錯誤的是（ ）。 A 壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力也未必就是件壞事。 B 壓力的根源在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的因素。 C 最好的管理者能夠通過自身努力根除變革給下屬帶來的壓力。 D 降低壓力水平的努力需要始于員工的甄選。 1 以下關(guān)于機構(gòu)與戰(zhàn)略的說法中，錯誤的是（ ）。 13 A 組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要 B 戰(zhàn)略選擇的不同，會直接影響到組織結(jié)構(gòu)的選擇 C 結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略，在 20世紀 70年代是西方成功企業(yè)的一般做法 D 不同的戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)活動提出不同的要求，但一般不會影響到管理職務(wù)的設(shè)計 1 （ ）結(jié)構(gòu)更可能造成多頭指揮，從而降低組織效率。 A 直線型 B事業(yè)部型 C 任務(wù)小組 D職能型 直線型結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點是（ ）。 A 結(jié)構(gòu)簡單、命令統(tǒng)一 B 在命令統(tǒng)一基礎(chǔ)上可充分發(fā)揮專家的作用 C 強調(diào)結(jié)果，會提高效率 D 對于環(huán)境的適應(yīng)性高 2狀師能夠幫人寫狀子、打官司，主要是基于他的（ ）。 A 職權(quán) B專家權(quán) C 個人影響權(quán)（模范權(quán)） D強制權(quán) 2權(quán)力的分散主要是通過（ ）和授權(quán)兩個途徑來實現(xiàn)。 A 制度分權(quán) B部門再細分 C 一人多職 D權(quán)力簡化 2（ ）屬于非政府組織。 A 通用電氣公司 B國際紅十字會中國分會 C 某街道辦事處 D中國人民銀行武漢分行 2以下選項中屬于非正式組織的是（ ）。 A 某村委會 B天津商學院管理學院 C 四人幫 D古巴共產(chǎn)黨 2以下機構(gòu)中，更多行使參謀職能的是（ ）。 A 國務(wù)院發(fā)展研究中心 B證監(jiān)會 C 中共河北省委 D全國人大委員會 2（ ）是一種最普遍的部門化的方法。 A 職能部門化 B區(qū)域部門化 C 產(chǎn)品部門化 D過程部門化 2（ ）是由通用汽車公司和杜邦公司在 20世紀 20 年代首創(chuàng)的。 A 直線職能型結(jié)構(gòu) B事業(yè)部型結(jié)構(gòu) C 超事業(yè)部型結(jié)構(gòu) D多維矩陣型結(jié)構(gòu) 二、多項選擇題 考察組織結(jié)構(gòu)的三個維度（即組織結(jié)構(gòu)的三層含義）是（ ）。 A 復(fù)雜化 B簡單化 C 正規(guī)化 D集權(quán)化 E集成化 （ ）。 A 工作環(huán)境 B工作特征 C 工作能力 D工作條件 E工作時間 （ ）是組織中參謀人員發(fā)揮作用的主要方式。 A 協(xié)商權(quán) B建議權(quán) C 指揮權(quán) D傳遞權(quán) E協(xié)商權(quán) 傳統(tǒng)的部門化的 方法和途徑包括（ ）。 A 職能部門化 B彈性部門化 C 區(qū)域部門化 D過程部門化 E 用戶部門化 組織變革的影響因素主要包括（ ）。 14 A 環(huán)境 B技術(shù) C 規(guī)模與發(fā)展所處的階段 D 戰(zhàn)略 E企業(yè)原有管理模式 組織設(shè)計的原則主要有（ ）。 A 人員報酬要公平的原則 B因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 C 權(quán)責對等的原則 D命令統(tǒng)一的原則 E跳板原則 組織變革的阻力主要包括（ ）。 A 群體方面的阻力 B非正式群體方面的阻力 C 外部環(huán)境