【文章內(nèi)容簡介】 適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力 80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然 的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應該成為員工待遇的一部分。 企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一 旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要 “研究項目 ”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導作用 。 企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了 10000 多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其 14 他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。 企業(yè)提供學習 培訓的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強調(diào)要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。 出處：中興通訊 回目錄 Microsoft：別具一格的文化個性 15 1975 年，保羅艾倫和比爾蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟 BASIC，雇員為 3 人，當年收入 16000 美元。 1977 年在日本推 BASIC。 1982 年， 在英國建立歐洲分部。 1986 年，微軟在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已達 59 億美元，擁有大約 200 多種產(chǎn)品，約 17800 名雇員。微軟控制了 PC 軟件市場中最重要的部分 ——操作系統(tǒng)的 80%—85％。這些軟件在操作系統(tǒng)上運行，使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務。沒有哪一個與計算機或信息技術(shù)有關的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。 微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持 著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。 面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神。當然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。 微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。 一、比爾蓋茨締造了微軟文化個性 比爾蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這 種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機會，緊緊抓住這些機會，并能使自己個人的精神風范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。 二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團隊文化 知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的 PC 程序員團結(jié)在一起，遵循 “組 16 建職能交叉專家小組 ”的策略準則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經(jīng)驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有 “職業(yè)化 ”的管理人員，沒有耍 “政治手腕 ”、搞官僚主義的風氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。 三、始終如一的創(chuàng)新精神 知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應是知識型企業(yè) 文化的精髓。微軟人始終作為開拓者 ——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。 四、創(chuàng)建學習型組織 世界已經(jīng)進入學習型組織的時代，真正創(chuàng)建學習形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流 而力求進步，向未來進軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學習，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。 摘自《 管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 回目錄 戴爾文化 17 犯的錯誤愈多，學得就愈快。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、制造、信息技術(shù)等方面，當然會延聘專業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。 戴 爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問： “完成這件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。 把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司或一般消費者。 這一切都源自于 “消除中間人 ”的基本設想。 在一次電腦展中，戴爾領悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉 在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《 PC 周刊》不起眼的第 87 頁，一躍成為封面故事的主角。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。 不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。 和競爭對手比較起來， 5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴 大利潤的策略。 一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是 “成長，成長，再成長 ”，取而代之的是 “資金流通，獲利性，成長 ”，依次發(fā)展。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。 要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一 18 家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。 能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。 事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。 戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細分；依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認發(fā)展?jié)撃埽i定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降 低虧損，予以裁除。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠超過先前自設的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴張。 規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分 工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創(chuàng)立了一種 “雙主管 ”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經(jīng)理，要與負責某地區(qū)事務或某產(chǎn)品線的管理人員分擔責任。 常有人說， “一軍不容二帥 ”，或 “矩陣式管理法行不通 ”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權(quán)限雖然重疊，責任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的 表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。 這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的 “細分化 ”過程來創(chuàng)造成長。 1 戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在