【文章內容簡介】 普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于 70元 ／天 等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能 起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。 許多員工，尤其是對企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術人員的薪酬能根據(jù)實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。 （三）績效考核的缺失 淺談中小企業(yè)薪酬管理的問題與對策 11 企業(yè)績效評估具有影響企業(yè)組織的生產效率和競爭力，為人事決策提供指標，有助于員 工管理等重要意義。它既是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉，實現(xiàn)企業(yè)各項經營管理目標的手段，又是促進員工個人發(fā)展的重要措施。績效評估是一項既有利于企業(yè)發(fā)展，又有利于員工個人職業(yè)發(fā)展的雙贏工作。對企業(yè)而言，通過績效評估可實現(xiàn)企業(yè)對員工工作的指導和監(jiān)督，又可通過雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進的方向和措施，進一步規(guī)范企業(yè)管理行為。對員工而言，通過績效評估可以提升員工工作能力，推動員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進員工個人事業(yè)的全面發(fā)展。只有企業(yè)與員工對績效評估目的的雙贏性有 了深刻認識，才能有效地避免評估工作中的偏誤，增強評估結果的客觀性 。 人才是企業(yè)活力的源泉，是中小企業(yè)發(fā)展的根本動力。通過有效的激勵，可以把有才能、有知識的人才吸引過來，把社會的人才變?yōu)橹行∑髽I(yè)的人才，讓人才的價值在中小企業(yè)中得到體現(xiàn)，中小企業(yè)依靠人才的智慧和創(chuàng)造力得到發(fā)展和壯大；通過有效的激勵，可以消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動為主動，由不自覺到自覺，把實現(xiàn)企業(yè)目標變?yōu)閱T工的自覺行為，最大限度地調動員工的生產經營積極性，不斷提高勞動生產效率和經營成果 ；通過有效的激勵，可以充分發(fā)揮員工的聰明才 智，使他們在各自不同的工作崗位上，盡職盡責地創(chuàng)造性地開展工作，實現(xiàn)在生產、技術、管理等各個領域的不斷創(chuàng)新，促進企業(yè)的技術進步和管理水平的提高；通過有效的激勵，可以增強員工的自信心、上進心和協(xié)作的團隊精神，從而提高中小企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力，形成中小企業(yè)自下而上的有機整體的巨大合力，使中小企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 五、中小民營企業(yè)薪酬管理問題的對策探討 二十一世紀是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn) ，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐已經越來越不適應新的環(huán)境，這就需要根據(jù)公司薪酬管理存在的主要問題，參考其他企業(yè)的成功經驗，結合公司業(yè)務的實際情況，提出以下解決中小民營企業(yè)薪酬管理問題的對策。 （一）建立合理的薪酬管理制度 1． 薪酬規(guī)劃需要 科學 化 首先明確薪酬調查對象，用科學的方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統(tǒng)，解決對內公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的 知識技能、工作強度、工作責任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，公司不僅要為員工淺談中小企業(yè)薪酬管理的問題與對策 12 提供一份與其貢獻相稱的報酬，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè) 發(fā)展 意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。 2． 對崗位設置進行優(yōu)化 崗位設置要堅持科學發(fā)展理念與必要的合理性，這樣才能保障薪酬體系可以有效地運行。如果崗位設置不合理，久而久之，必然會給企業(yè)相關機構帶來更多問題，導致人才的浪費， 使企業(yè)薪酬分配上出現(xiàn)問題。面對這些問題的出現(xiàn)，需要企業(yè)抓住當前發(fā)展的現(xiàn)狀切實運用觀察法、分析法、調查法等。對企業(yè)崗位得分進行分析了解崗位設置的實際情況，弄清楚崗位設置是否合理，崗位職責是否存在歧義，工作是否飽滿等等。嚴格根據(jù)“ 精簡高效 ”的原則來對崗位進行設置，針對分工過細、工作量不夠飽滿的崗位進行適當?shù)恼{整，以工作分析為出發(fā)點，嚴格按照統(tǒng)一規(guī)范的格式對崗位說明書進行編 寫，對崗位職責、任職條件等內容進行明確，為下一步績效考核提供客觀的依據(jù)。 3． 建立科學的績效考核體系 有效、合理、公平的薪酬體系一定是 以客觀、全面的整體績效考評結果為依據(jù)的。沒有合理的整體績效考評體系，任何薪酬激勵體系都不會真正的起到激發(fā)、鼓勵的作用?？冃Э荚u系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對實現(xiàn)薪酬科學和相對公平的分配起著決定性作用。因此，公司必須認真執(zhí)行績效考評體系，及時兌現(xiàn)與考評結果相聯(lián)系的薪酬分配方案。 要嚴格實行全面考核，不僅考核員工的技術業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分崗位工作差別；還要定期對員工的工作成績進行匯總，以保證考核工作的常態(tài)化，考核結果的公平性。 （二）實施分類分級的薪酬管理 中小民營企業(yè)應根據(jù)不同崗位和層次的員工其需要特征不同，在進行薪酬結構設計時，針對不同崗位、不同員工特點選擇不同的薪酬結構。固定薪酬和浮動薪酬在不同的管理層次、不同職務特點的薪酬結構中所占的比重不同，沒有一個絕對的標準，需要結合具體情況。高層的員工，其績效不好量化，固定績效的比例會高一些；基層人員，其工作成果容易衡量，浮動薪酬的比例相對較大。不同的層級所設計的固定薪酬與浮動薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。 1． 對生產一線員工的薪酬管理 一般而言，生產一線員工比較注重穩(wěn)定感，希望其基本生活和人身安 全得到保障，希望生活穩(wěn)定。所以，為了達到最大的激勵效果，公司應對生產一線員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過低固定薪酬和高浮動薪酬體現(xiàn)出來。對生產一線員工的績效考核主要是看他淺談中小企業(yè)薪酬管理的問題與對策 13 們是否按時按質按量地完成了工作，從而確定獎金的分配。因此提高貨幣工資或增加獎金都會起到意想不到的效果。 2． 對專業(yè)技術員工的薪酬管理 專業(yè)技術人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為 企業(yè) 的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術研究的員工。主要是公司中的研發(fā)人員、技術人員、工程師、 經濟 師、 會計 師等級別。同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質需求后，金錢的激勵作用并不是那么的明顯了，一般來說，專業(yè)技術人員的成就需要感較為強烈，因此，對專業(yè)技術人員除了用獎金支付、利潤分紅等形式進行激勵之外，還要為其創(chuàng)造良 好的工作條件和提供多種學習和培訓等機會。對專業(yè)技術員工的績效考核主要表現(xiàn)為某一項目的完成情況，以及為公司的決策層提供準確的內部消息和市場消息等。 3． 對銷售人員的薪酬管理 銷售人員有其工作的特殊性：工作時間相對自由，較富有彈性，因而不能用硬性的時間指標來考核他們；工作績效可以用量化的指標進行考核，比如，銷售數(shù)量、銷售額、回款率、銷售費用等都可以用數(shù)字的形式表示出來 ；銷售人員的薪酬可與他們的業(yè)績聯(lián)系起來，銷售量多的員工可以得到較高的薪酬，這種制度將收入與績效直接掛鉤，因此對銷售人員的激勵作用是非常明顯的 。 但是，銷售量不單單取決于銷售人員的能力和努力，它還受到整體經濟形勢、產品銷售的季節(jié)性、產品的特性、公司營銷戰(zhàn)略的配合等多種因素的影響，因此如果銷售人員只有傭金的話，會導致銷售人員的短期行為，只注重擴大銷售額，忽視了對長期顧客的培養(yǎng)，不愿意銷售難銷售的產品，同時這樣也會給銷售人員造成很大的心理壓力，影響了他們對企業(yè)的歸屬感。從這方面來看，銷售人員必須有一定的基本工資，滿足他在物質上的基本需要。 4． 對管理人員的薪酬管理 管理人員確定公司的經營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領導風格會對組織的工作 氣氛、人際關系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關系到整個企業(yè)的興衰成敗，對管理人員實施有效的激勵計劃，激勵他們?yōu)楣镜陌l(fā)展做出貢獻，這對整個企業(yè)的發(fā)展是很重要的。管理人員的薪酬管理主要分為：高層管理人員、中層管理人員和一般管理人員。 由于高層管理人員要負責公司的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展，其行為重點是風險性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創(chuàng)精神，敢于對組織的成長發(fā)育負擔必要的風險，因此對于高層管理人員，應以實施長期激勵為主，側重于年度薪酬激勵計劃，短期激勵在整個激淺談中小企業(yè)薪酬管理的問題與對策 14 勵方案中占的比重不應過大。而對于中層管 理人員來說，短期激勵和長期激勵要適當平衡，以階段性綜合評定其工作成果作為實施激勵的依據(jù)。制度性的薪酬政策則更適合于對公司的短期發(fā)展有著較大影響的基層管理人員，他們與其所屬部門和員工的實際績效密切相關。 （三）增加薪酬的透明度 公開的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計薪標準等內容，更利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。公開的薪酬制度可以使管理層與員工相互交流意圖，員工對于薪酬的設想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設計的重要考慮因素。相應地，員工 會更加容易理解和接受企業(yè)出臺的政策，促進員工與管理者之問的相互信任。公司與員工之間建立了充分的溝通渠道，萬一薪酬制度出現(xiàn)問題，也可以較快地得到反饋并及時得到解決。一種相對公開、透明的薪酬制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的，這個組織對人是信任的，這樣它才能獲得廣大員工的信任與支持。 （四） 將“內在薪酬”作為薪酬管理的重點 將“內在薪酬”作為薪酬管理的重點，其中具體的操作主要包括組織學習，建立學習型組織。對于管理者來說應當認識到培訓對員工的重要性，營造良好的企業(yè)文化；關注員工的情感和生活，讓 員工和老板形成一個共同的價值觀和道德觀。 1． 福利政策必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相關聯(lián) 其實企業(yè)在制定薪酬制度的時候，十分有要從戰(zhàn)略的層面進行考慮和分析，使設計的福利政策適應企業(yè)發(fā)展的需要，不但要考慮企業(yè)長期和短期的發(fā)展目標，還要考慮不同的發(fā)展階段。對于 中小民營企業(yè) 來說，應當提高績效工資 的作用 ，采取福利的政策。使員工的收益和企業(yè)的成長相一致，從而降低企業(yè)的風險；而當企業(yè)發(fā)展到一個穩(wěn)健的狀態(tài)時就應當加大福利的力度，提高企業(yè)的管理效率。 2． 福利政策注意不同人員之間的差距 員工因性別、年齡、工種、婚姻等情況的差異可能 對企業(yè)福利類型的需求不同。年輕的員工可能希望自己有學習和升職的機會，剛結婚或者戀愛中的職工會希望有較多的休假機會，年老的老員工更多的關心自己養(yǎng)老醫(yī)療等方面的福利等等。建議推行彈性福利計劃 ，讓員工自己選擇自己需要的福利這樣既讓員工選擇了自己需要的或者感興趣的福利，也加強了員工對企業(yè)的歸屬感，可謂一舉兩得。 （五）加強執(zhí)行程序公平性原則 淺談中小企業(yè)薪酬管理的問題與對策 15 1． 讓員工參與到制定薪酬制度中 企業(yè)在對薪酬制度進行制定時，可以讓員工參與進來，從而堅持以人為本的人力資源管理理念，激勵員工的工作積極性。事實證明，職工參與到薪酬制度決 策當中來是有助于薪酬制度推行的，企業(yè)領導層與管理者擔心員工參與到薪酬制度的制定中來會極大地傾向于員工的本身利益，而不會考慮企業(yè)的利益，這樣的問題是存在的。其解決辦法是通過企業(yè)領導層、 管理者與員工一起來進行交流與討論，針對存在的分歧點，最大限度地實現(xiàn)各自利益上的平衡。實際上，薪酬不斷地漲是不利于企業(yè)的，不合理的控制也不利于員工而讓員工參與薪酬制度的制定。員工通常不會過于傾向自身利益而提出不負責任的建議?？傊?，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要部分。企業(yè)充分發(fā)揮薪酬制度的優(yōu)勢，才能更好地吸納人才、激勵人才、留住 人才，從而讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。 2． 重視福利薪酬的利用和管理 中小企業(yè)福利的 多元化 是企業(yè)薪酬的重要組成部分 ， 它為員工提供了 生活 保障 ， 增強了員工 ， 特別是普通員工的保障心理 ， 對增強中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎性作用。因而 ， 中小企業(yè)應重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配 ，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才，因此一個重要途徑就是在福利方面進行創(chuàng)新 ， 在為員工提供養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險的基礎上 ， 設計低成本、多元化的福利項目 ， 使福利的效用最大化 ， 實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。 3． 考 慮其它報酬方式對員