【文章內(nèi)容簡介】 個對員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機會，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會，甚至會以貓王、巴頓將軍、騎士的扮相出場， 與員工同樂。 西南航空的很多做法我們在這里無法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬多名員工提供了良好的工作體驗，才導致公司不僅創(chuàng)造了極高的員工忠誠度以及生產(chǎn)率，同時還使公司的低 成本、低票價、高安全性、高準點率經(jīng)營戰(zhàn)略得到了堅決的貫徹和執(zhí)行，取得了驕人的業(yè)績。 案例 3 敘述：惠普公司 不良的工作體驗往往導致企業(yè)人才流失嚴重，經(jīng)營業(yè)績滑坡。在這方面，惠普公司首席執(zhí)行官卡莉 費奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個典型?；萜展具^去曾經(jīng)被喻為 “一家最不像美國公司的美國公司 ”，因為惠普公司從 1939 年創(chuàng)立之日起，兩位創(chuàng)始人就奠定了惠普公司關(guān)心和信任員工的文化基調(diào)，而這種充滿人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量優(yōu)秀人才加盟惠普并長期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺之后所采取的很多措施，包括 通過兼并康柏、進行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系、削減福利以及強硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業(yè)中長期職業(yè)發(fā)展的前景，實際上破壞了惠普人長期以來引以為自豪的 “惠普之道 ”。結(jié)果，卡莉不僅沒有改善惠普的業(yè)績，而且導致了惠普公司員工的強烈不滿，一些曾經(jīng)在惠普長期工作的人不得不忍痛離開惠普?？纯纯ɡ蛳屡_的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗是多么重要。 國內(nèi)外的企業(yè)管理實踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不一定是員工自愿流動率最低的企 業(yè)，也不一定是生產(chǎn)率和績效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一支高生產(chǎn)率、高績效和高承諾度的員工隊伍，企業(yè)必須從薪酬、福利以及工作體驗三個方面做好全盤規(guī)劃，不僅讓人才進得來，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。 分析：經(jīng)濟全球化進程中，各國企業(yè)已經(jīng)越來越清醒地意識到，能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，說到吸引、保留和激勵員工，大部分企業(yè)馬上會想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵的全部。無可否認，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢 ，這是因為，一位沒有進入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進行比較和選擇的時候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時也是最容易在不同企業(yè)間進行比較的。至于說讓 人愉快的工作氛圍、上級的重視和認可、個人的發(fā)展機會以及良好的組織文化等軟性因素，只有進入企業(yè)才能真正地體會到。 上述三個公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗也是全面報酬體系中的一個重要組成部分，對于留住企業(yè)員工有重要的影響。 所謂工作體驗，是指對于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。它主要包括員工 的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機會以及環(huán)境等五大方面的因素。 1．認可和贊賞 一個組織各個層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績效掛鉤的個人加薪或者獎勵等，能夠達到類似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級提供的及時、具體、真誠的認可和贊賞。此外，還有組織以發(fā)放獎品或禮物、召開慶功會等各種非貨幣形式對員工及其群體的努力和成績所給予的認可和鼓勵。這一方面要求企業(yè)必須學會如何在日常工 作中有效地贊賞和鼓勵自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進行獎勵和認可的形式和手段。 2．工作和生活的平衡 現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人將關(guān)注重點從工作和經(jīng)濟收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦玛P(guān)注個人和家庭生活質(zhì)量，對于很多經(jīng)濟收入水平較高的真正有能力的高層次人才來說尤其如此。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，其效果會越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會無 法留住自己所需要的人才。這樣，企業(yè)就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃等方面進行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時間安排、遠程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護、老人看護、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務(wù)。 3．組織文化 關(guān)于組織文化，倫敦商學院教授杰伊 康戈爾有一段非常形象的比喻，他說： “文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。 ”員工在一個組織中工作時，只有 當他個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。因此，一個組織要想讓優(yōu)秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來，同時還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養(yǎng)一種對員工有吸引力的組織文化。 良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動將那些與公司的價值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規(guī)則的時候成為指導員工采取何種行動的一種事實上的程序手冊。組織文化能夠創(chuàng)造真正的員工忠誠度，而不僅僅是滿意度。正如斯坦福大學商學院教授杰弗里 P費符所說，要想培養(yǎng)一 種高績效的組織文化，除了要有一整套宣揚員工重要性的價值觀和哲學之外，還必須能夠把這些價值觀轉(zhuǎn)化為實際的一整套管理實踐。 4．個人發(fā)展機會 個人發(fā)展機會包括學習機會、得到指導和培訓的機會、職位發(fā)展機會以及參與決策的機會等很多方面的內(nèi)容。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)越來越難以留住人才。因為如果在一家企業(yè)得不到個人發(fā)展機會，他們就會到其他能夠提供這種機會的企業(yè)中去工作。 然而，隨著組織的扁平化，傳統(tǒng) 的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法所受到的約束越來越大，在這種情況下，企業(yè)必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行開發(fā)。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當他們的教練或?qū)煟瑢λ麄兊穆殬I(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員工進行跨職能或跨地區(qū)的調(diào)動，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺等。美國著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時工作一段時間，然后做出自己的選擇。有人擔心這種做法會導致人才流失，但是美世公司卻認為， 公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明，公司對于員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的，這種做法只會使公司對 于員工更加有吸引力，而不是相反。 平衡計分卡重塑 DHL 在 2022 年的一年中，中外運 —－敦豪國際航空快件有限公司（ DHL）的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價格大大降低，而且 DHL 還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實時監(jiān)測所遞貨品的當前位置。良好的服務(wù)讓 DHL 拿下了 2022 年中國國際快遞市場 37%的份額。 這些轉(zhuǎn)變與 DHL 公司采用平衡計分卡有很大的關(guān)系。 服務(wù)關(guān)系到企 業(yè)的未來發(fā)展。 DHL 打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務(wù)指標，推出平衡計分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財務(wù)指標，同時還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。 2022 年年底，在準備推出平衡計分卡的動員會上，公司董事總經(jīng)理謝耀儂這樣說： “作業(yè)成本法能夠報告活動和產(chǎn)品的成本，平衡計分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價值掛鉤，并最終與未來的財務(wù)業(yè)績相聯(lián)系。 ” DHL 的平衡計分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標、作業(yè)指標（成本和效率）、客戶指標。假設(shè)總分為 100 分，則三者分別為 40/30/30 分。各指標仍可細分，比如客戶指標一項中又具體包含 “客戶保有率 ”、 “新客戶的開發(fā) ”、 “客戶滿意度 ”3 方面內(nèi)容。 在推行平衡計分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負責人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個特別行動小組。一年多時間過去了，回憶起當時的情形，謝耀儂認為推行這個計劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對指標體系的共識。要分布于不同城市的 39 個分公司服從一個指標體系，本身就不是一件容易的事。財務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些 問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。 “差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區(qū)域負責人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負責人一起，在一個房間里邊做 ?困獸斗 ?，把不同的指標定下來， ”謝耀儂笑著說， “前期的溝通花 了六七個月，指標體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業(yè)的目標是什么更清楚了，也更明白如何達到這個目標。 ” 在運行的過程中，許多目標都經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請一家第三方調(diào)研公司對不同的分公司進行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布 39 個城市的網(wǎng)絡(luò)，同時每月一次的調(diào) 查頻度會帶來大量的費用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司 ,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。 2022 年 2 月，一年一度的 DHL 中國經(jīng)理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論 2022 年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計分卡指標，每一個指標對應(yīng)的目標又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達成了一種無聲的默契和共識，因為與 DHL 關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對應(yīng)的平衡計分卡， 不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了 DHL 的管理基因，重新塑造了它的競爭力。 分析：本案例是企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡取得高績效，贏得競爭優(yōu)勢的好例子。 首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認為考核應(yīng)該考四個方面：財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部管理指標、學習與成長指標。 財務(wù)指標，主要考核企業(yè)在股東眼里的表現(xiàn)如何，銷售額、利潤率、資產(chǎn)的增長。 客戶指標，考核企業(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，主要是客戶滿意度，新客戶增長率、老客戶保留率，客戶服務(wù)的設(shè)施。 內(nèi)部管理管理指標，考核 在內(nèi)部流程的每個環(huán)節(jié)上，比如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，是不是做到最好。 學習與成長指標，主要考核員工的能力，比如核心員工的數(shù)量，核心員工知識的增長情況、積累情況，員工滿意度。 本案例中，我們看到了什么？ ——DHL 是怎樣運用平衡計分卡進行考核的。 1．使用平衡計分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標體系。打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財 務(wù)指標， DHL 的平衡計分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標、作業(yè)指標（成本和效率）、客戶指標。并將各指標再細分。 2．確定考核的績效標準（指標目標）。有兩點： 群體溝通，高層、職能部門、區(qū)域負責人、地區(qū)和分公司經(jīng)理特別重視溝通，并定期溝通；目標在實際中都經(jīng)過微調(diào)，使之更可行、更有價值。 3．誰來考？盡管案例沒有明確說明，但是人力資源部一定是考核過程中的重要成員（總部職能部門的有關(guān)人員）。其他還有誰？區(qū)域負責人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負責人（在公司層考核中，他們正相當于基層經(jīng)理）。 通過本案例，我們沒看到卻能聯(lián)想到什么？ ——“原裝 ”平衡計分卡有四個方面， DHL 的平衡計分卡只有三個，少掉的是 “學習與成長指標 ”。如何看待這一問題？ 這其實也是一部分國 內(nèi)企業(yè)都存在的情況，如果不考慮企業(yè)的特殊因素，而僅作為共性現(xiàn)象，我們可以作以下判斷： 1．對員工能力的評價較易被忽視。平衡計分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對這樣的層次而言，業(yè)務(wù)業(yè)績（比如財務(wù)表現(xiàn)、成本和效率、客戶）具有顯性的特點，是股東評價他們的主要方面。員工能力則相對隱性，對他們的關(guān)注則可能較低。 2． “學習與成長指標 ”不可少。一個企業(yè)要想有好的財務(wù)指標就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內(nèi)部管理為支撐，如果要有好的內(nèi)部管理，就必須有好的員工。反過來也是一樣：好員工 ——好的內(nèi)部管理 ——好的客戶 ——好的財務(wù)結(jié)果。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。所以，針對員工的 “學習與成長指標 ”不可少。 福利激勵，解決后顧之憂 《寓言故事》獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗。獵狗說： “我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們會逐漸老去，當我們捉不到 兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老?。?” 獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以 得到一定數(shù)量的骨頭。于是，獵狗們的積極性又被調(diào)動起來了，捉到的兔子又多起來了。 分析： 寓言中的獵狗只是在向獵人要求著養(yǎng)老保險這樣的保障，其實整個故事在是引出福利這種激勵體制的重要性。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。 近年來，福利的確對企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力。 “方正電子給員工的薪水并不算多。但是仍有許多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時人才的流失率也比較低。這在很大程度上歸功于方正為員工提供