企業(yè)流程重組ppt課件(編輯修改稿)
2025-02-10 06:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價值的“流程”。 流程 案例： IBM信貸公司（ IBMCC）的 BPR ? IBMCC是 IBM公司的一個下屬子公司，主要業(yè)務(wù)是向購買 IBM產(chǎn)品和服務(wù)的顧客提供賒銷貸款。IBMCC運用 BPR原理改造了簽發(fā)貸款流程。 （ 1） 原來的流程 ? 過去的貸款申請書的簽發(fā)需要經(jīng)過幾個部門和專家的順序工作才能完成。 圖 ： BPR以前 IBMCC的貸款簽發(fā)過程 ? 整個流程平均需要七天時間，有時長達兩個星期。 ? 舊的流程的兩個嚴(yán)重弊端： – 周期太長?？蛻艨赡茉谶@期間找到其它貸款，或被其它計算機公司的推銷員拉走，或改變注意取消這筆交易。 – 不便于推銷員或顧客查詢他們的申請運行到哪一步，何時可以得到批準(zhǔn)。 局限于傳統(tǒng)思路的改進方法 ? 針對以上兩個缺陷， IBMCC曾經(jīng)嘗試過以下兩個改進辦法。 (1) 設(shè)立總控制臺的辦法： 每完成一步就送回總控制臺，再由總控制臺送到下一步。這樣能隨時掌握申請的運行狀態(tài)，回答顧客的詢問，但是花費的時間更長了。 (2) 處理加急申請的辦法： 有的重要申請需要加急辦理，老練的推銷員便拿著申請依次跑遍各個部門，請辦事員放下其它工作處理加急申請。這樣申請只需 90分鐘就能完成。但是，因為打亂了原來的排隊和辦事員的常規(guī)工作，其代價是其它的申請需要七天以上的時間。 ? 由于上述兩個辦法局限于傳統(tǒng)的職能部門的假設(shè)，它們的效果都不理想。 實施 BPR ? IBMCC的 BPR的核心是： ? 由“交易員” 一個人完成某項貸款的整個申請流程。取消 專業(yè)人員（如貸款核查員、定價員等），職能部門（如業(yè)務(wù)部、核價部）也隨之消失。 ? 因為 ，信息 系統(tǒng)可以 支持和協(xié)助交易員的工作，整個流程變得很容易了。 ? 交易員在數(shù)據(jù)庫中查尋客戶檔案、貸款利率，按標(biāo)準(zhǔn)格式輸入數(shù)字，信息系統(tǒng) 為他 提供所需的信息和指導(dǎo) 。只需配備一臺計算機，一個人是可以勝任的。遇到 例外的情況下，交易員還 可以從專家那里得到幫助，或者召集小組會議解決。 BPR的效果 ? 簽發(fā)一項貸款所需的時間從平均 7天減少到 4個小時，時間減少了 90%。處理的交易的數(shù)量增加了 100倍，進而大大提高了 IBM總公司的銷售業(yè)績。 案例：福特（ Ford）汽車公司采購流程 ? 在八十年代初，福特汽車公司和其它企業(yè)一樣都力圖降低間接成本和管理成本。福特公司認(rèn)為：要節(jié)流，首先就必須從財務(wù)會計部門著手。當(dāng)時單是在福特的北美公司，財務(wù)會計部就有員工 500多人。為了減少開支，福特的管理階層認(rèn)為，他們可以借助辦公自動化來減少 20%的間接成本，并把職員的人數(shù)縮減為 400人。當(dāng)時福特的管理階層認(rèn)為，只要達到這個目標(biāo)，就已心滿意足了。但是在他們見識過日本的馬自達（ Mazda）后才發(fā)現(xiàn)這點改變根本就無濟于事。馬自達公司的全部財務(wù)會計人員只有 5個人。這期間的對比 —— 福特公司500人和馬自達的 5人，可以說有天壤之別。就算借助 OA，將人員減為 400人，仍不能和精簡的馬自達相提并論。因此，福特公司不得不作重新思考。 ? 由于財務(wù)會計部只是一個部門，是組織中的一個零件，而非流程整體，只改善財務(wù)會計部，只能略微改善企業(yè)的表現(xiàn)，而無法改變企業(yè)，使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。因此，福特公司不是僅僅改造財務(wù)會計部的工作，而是整個采購流程。 （ 1） 原來的采購流程 ? 首先，由采購部發(fā)訂單給供應(yīng)商，同時將訂單的副本交給財務(wù)會計部； ? 等供應(yīng)商把貨物運到公司后，驗收單位（倉庫）便會將有關(guān)驗收的情形，詳細登錄在表格上，接著將表格轉(zhuǎn)交財務(wù)會計部。 ? 同時供應(yīng)商也開出發(fā)票，送交財
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