企業(yè)流程重組ppt課件(編輯修改稿)
2025-02-10 06:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價(jià)值的“流程”。 流程 案例： IBM信貸公司（ IBMCC）的 BPR ? IBMCC是 IBM公司的一個(gè)下屬子公司，主要業(yè)務(wù)是向購買 IBM產(chǎn)品和服務(wù)的顧客提供賒銷貸款。IBMCC運(yùn)用 BPR原理改造了簽發(fā)貸款流程。 （ 1） 原來的流程 ? 過去的貸款申請(qǐng)書的簽發(fā)需要經(jīng)過幾個(gè)部門和專家的順序工作才能完成。 圖 ： BPR以前 IBMCC的貸款簽發(fā)過程 ? 整個(gè)流程平均需要七天時(shí)間，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)星期。 ? 舊的流程的兩個(gè)嚴(yán)重弊端： – 周期太長(zhǎng)?？蛻艨赡茉谶@期間找到其它貸款，或被其它計(jì)算機(jī)公司的推銷員拉走，或改變注意取消這筆交易。 – 不便于推銷員或顧客查詢他們的申請(qǐng)運(yùn)行到哪一步，何時(shí)可以得到批準(zhǔn)。 局限于傳統(tǒng)思路的改進(jìn)方法 ? 針對(duì)以上兩個(gè)缺陷， IBMCC曾經(jīng)嘗試過以下兩個(gè)改進(jìn)辦法。 (1) 設(shè)立總控制臺(tái)的辦法： 每完成一步就送回總控制臺(tái)，再由總控制臺(tái)送到下一步。這樣能隨時(shí)掌握申請(qǐng)的運(yùn)行狀態(tài)，回答顧客的詢問，但是花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)了。 (2) 處理加急申請(qǐng)的辦法： 有的重要申請(qǐng)需要加急辦理，老練的推銷員便拿著申請(qǐng)依次跑遍各個(gè)部門，請(qǐng)辦事員放下其它工作處理加急申請(qǐng)。這樣申請(qǐng)只需 90分鐘就能完成。但是，因?yàn)榇騺y了原來的排隊(duì)和辦事員的常規(guī)工作，其代價(jià)是其它的申請(qǐng)需要七天以上的時(shí)間。 ? 由于上述兩個(gè)辦法局限于傳統(tǒng)的職能部門的假設(shè)，它們的效果都不理想。 實(shí)施 BPR ? IBMCC的 BPR的核心是： ? 由“交易員” 一個(gè)人完成某項(xiàng)貸款的整個(gè)申請(qǐng)流程。取消 專業(yè)人員（如貸款核查員、定價(jià)員等），職能部門（如業(yè)務(wù)部、核價(jià)部）也隨之消失。 ? 因?yàn)? ，信息 系統(tǒng)可以 支持和協(xié)助交易員的工作，整個(gè)流程變得很容易了。 ? 交易員在數(shù)據(jù)庫中查尋客戶檔案、貸款利率，按標(biāo)準(zhǔn)格式輸入數(shù)字，信息系統(tǒng) 為他 提供所需的信息和指導(dǎo) 。只需配備一臺(tái)計(jì)算機(jī)，一個(gè)人是可以勝任的。遇到 例外的情況下，交易員還 可以從專家那里得到幫助，或者召集小組會(huì)議解決。 BPR的效果 ? 簽發(fā)一項(xiàng)貸款所需的時(shí)間從平均 7天減少到 4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了 90%。處理的交易的數(shù)量增加了 100倍，進(jìn)而大大提高了 IBM總公司的銷售業(yè)績(jī)。 案例：福特（ Ford）汽車公司采購流程 ? 在八十年代初，福特汽車公司和其它企業(yè)一樣都力圖降低間接成本和管理成本。福特公司認(rèn)為：要節(jié)流，首先就必須從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門著手。當(dāng)時(shí)單是在福特的北美公司，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部就有員工 500多人。為了減少開支，福特的管理階層認(rèn)為，他們可以借助辦公自動(dòng)化來減少 20%的間接成本，并把職員的人數(shù)縮減為 400人。當(dāng)時(shí)福特的管理階層認(rèn)為，只要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就已心滿意足了。但是在他們見識(shí)過日本的馬自達(dá)（ Mazda）后才發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)改變根本就無濟(jì)于事。馬自達(dá)公司的全部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員只有 5個(gè)人。這期間的對(duì)比 —— 福特公司500人和馬自達(dá)的 5人，可以說有天壤之別。就算借助 OA，將人員減為 400人，仍不能和精簡(jiǎn)的馬自達(dá)相提并論。因此，福特公司不得不作重新思考。 ? 由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部只是一個(gè)部門，是組織中的一個(gè)零件，而非流程整體，只改善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，只能略微改善企業(yè)的表現(xiàn)，而無法改變企業(yè)，使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。因此，福特公司不是僅僅改造財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的工作，而是整個(gè)采購流程。 （ 1） 原來的采購流程 ? 首先，由采購部發(fā)訂單給供應(yīng)商，同時(shí)將訂單的副本交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部； ? 等供應(yīng)商把貨物運(yùn)到公司后，驗(yàn)收單位（倉庫）便會(huì)將有關(guān)驗(yàn)收的情形，詳細(xì)登錄在表格上，接著將表格轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部。 ? 同時(shí)供應(yīng)商也開出發(fā)票，送交財(cái)
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