【文章內(nèi)容簡介】 。 企業(yè)信息管理內(nèi)容包括： 企業(yè)信息化 建設、企業(yè)信息開放與保護、企業(yè)信息開發(fā)與利用。 企業(yè)信息化建設 ，是企業(yè)實現(xiàn)信息管理的必要條件。大致任務包括計算機網(wǎng)絡 基礎設施 建設 (企業(yè)計算機 設備的普及、企業(yè) 內(nèi)部網(wǎng) Intra/企業(yè)外部網(wǎng)Extra 的建立與因特網(wǎng)的聯(lián)接等 )；生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)的 信息化 (計算機輔助設計 CAD、 計算機輔助制造 CAM、等的運用 )；企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)務的信息化 (管理信息系統(tǒng) MIS、 決策支持系統(tǒng) DSS、 企業(yè)資源計劃 管理 ERP、 客戶關系管理 CRM、供應鏈管理 SCM、 知識管理 KM 等 )；企業(yè)信息化資源的開發(fā)與利用 (企業(yè)內(nèi)外信息資源的利用、企業(yè)信息化人才隊伍 培訓 、 企業(yè)信息化標準 、規(guī)范及規(guī)章制度的建立 )；企業(yè)信息資源建設 (包括信息技術資源的開發(fā)、信息內(nèi)容資源的開發(fā)等 )。 企業(yè)信息開放與保護，信息開放有兩層含義，即信息公開和信息共享。信息公開包括向上級主管公開信息、向監(jiān)督部門公開信息、向社會公開信息、向上下游企業(yè)公開信息和向 消費者 公開信息、向投資者公開信息等 。企業(yè)信息按照一定的使用權限在企業(yè)內(nèi)部部門之間、員工之間和與之合作伙伴之間進行資源共享。企業(yè)信息保護的手段很多，如 專利 保護、 商標 保護、 知識產(chǎn)權保護 、 合同 保護、公平競爭保護等。 企業(yè)信息的開發(fā)與利用，從信息資源類型出發(fā)，企業(yè)信息資源有 記錄型信息資源 、 實物型信息資源 和 智力型信息資源 之分。智力型信息資源是一類存儲在人腦中的信息、知識和經(jīng)驗，這類信息需要人們不斷開發(fā)加以利用。企業(yè)信息開發(fā)與利用的內(nèi)容，包括 市場信息 、科技信息、生產(chǎn)信息、銷售信息、政策信息、金融信息和法律信 息等等。 淺析企業(yè)信息資源管理對組織績效的影響 4 （二） 組織績效概念及其影響因素 組織績效是指 組織 在某一時期內(nèi)組織任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的 績效 按一定的邏輯關系 被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。 企業(yè)整體績效不僅取決于職工個人績效水平的高低，而且還取決于組織績效水平的高低。在這里，組織績效指的是企業(yè)將員工個人的勞動轉化為最終勞動成果或產(chǎn)品的效率。在職工個人的績效水平一定的情況下。組織績效水平越高，企業(yè)整體績效水平也越高；相反，組織績效水平越低。企業(yè)整體績效水平也越低。企業(yè)績效管理不僅是要提高企業(yè)中每一位職工個人的績效水平，而且要努力提高組織的績效水平。 總的來說，組織績效是用來衡量管理者利用資源滿足消費 者或服務對象的需要并實現(xiàn)組織目標的效率和效益的尺度。 (1) 戰(zhàn)略取向 組織的戰(zhàn)略取向決定了組織的經(jīng)營范圍、所服務的顧客群體及所采用的競爭戰(zhàn)略 .這些將在宏觀層面上影響組織的績效。而組織的戰(zhàn)略取向變化又會影響微觀層而上的組織結構。 Johnsot，和 Michicl(2022)以購 MIMI織結構為研究對象，研究了職能型組織結構變革的原因以及這些變革是如何發(fā)生的。研究發(fā)現(xiàn)，環(huán)境壓力會驅動企業(yè)的組織變革，但并非是產(chǎn)生組織變革的唯一因素，組織結構受環(huán)境和戰(zhàn)略的影響，部門化的組織必須與企業(yè)的故略和 結構一致。不考慮企業(yè)整體結構的變革，而僅僅考慮部門化的變革往往是無效的。在戰(zhàn)略取向方面，成功的企業(yè)大體有以下三個特征 ： ①接近顧客 ： 一些學者認為，卓越的組織是顧客驅動型的，其特點就是視顧客為最重要的利益相關者，而且成功組織的主要價值觀是滿足顧客的需要。 ②快速反應 ： 快速反應意味著卓越的組織對問對和機遇能夠作出迅速的反應 .這淺析企業(yè)信息資源管理對組織績效的影響 5 就要求組織在多變的商業(yè)環(huán)境下，不斷地對市場環(huán)境和組織內(nèi)部出現(xiàn)的新問題及新機會，快速有效地作出反應，為組織帶來發(fā)展的新動力。 ③焦點潔晰 ： 組織需耍明確的重點和目標，目標切忌左搖右擺。也就是說 ，組織戰(zhàn)略應有一定的持續(xù)性。不要輕率地從自己擅長的業(yè)務轉到別的業(yè)務上。 (2) 高層管理 高層管理者的心智及領異方式也對組織績效且有重要的影響， Boss 認為，領導有兩類：交易型領導和變革型領導。所謂交易型領導，是指領導與下屬之間的關系以一系列的交易和隱含的契約為基礎。該類型的領導以獎賞的方式領導下屬，當下屬完成特定的任務后，便給予承諾和獎賞，整個過程就像一項交易。所謂變革型領導，是指領導者通過改變下屬的動機與價值觀，例如提升需要層次、超越自我興趣等來促進績效的提高和整個組織的變革 。變革型領導涉及 4 個維度 :領 袖魅力、鼓舞動機、個別體貼和智力刺激。研究表明，領導方式與組織績效具有密切的聯(lián)系。 Steyrer和 Meude(1994)研究發(fā)現(xiàn)，在銀行業(yè)，變革型的管理者比事務型的管理者會獲得更多的顧客市場份額。 R. A. S. Kocuc等人 (2022)研究了變革型領導行為對組織氣候與財務績效的影響。領導行為主要從領袖魅力、提供愿景兩個方面來測量 .組織氣候從組織的有效性、創(chuàng)新的意愿和溝通水平三個方面來衡量 :財務績效的衡量使用兩個變量 ,凈利潤和可控制成本。具有領袖魅力的變革型領導行為，不僅可以提高員工滿意度和生產(chǎn)率，也能提 高組織的有效性，加強組織成員間的溝通 .激發(fā)員工的創(chuàng)新意愿，從而使他們有更強的責任感 .努力提高工作質(zhì)最 .促進組織財務績效的提高。 (3) 組織結構 Decanio和 Catherine等人 (2022)認為，組織結構能影響組織績效。他們研究的主要是組織結構和組織績效間的經(jīng)濟測量。研究的基本思路是組織的適應力取決于組織成員采用的能帶來利潤的創(chuàng)新活動。研究表明所觀察到的大量經(jīng)濟上的不平等可能是由于個體在組織結構中的定位，人力資本和天生能力的不同可能作為個體在層級制中所處位置的結果，但是結構的存在本身就是一個明顯的資源 不平等。此外，構成組織的但與個體特征無關的因素 (如收益、成本等 )也會系統(tǒng)地影響著不平等的程度。研究雖沒有對現(xiàn)實中所觀察的不平等作出解釋，但驗證了一句格言 “ 不在于你知道什么，而在于你是誰 ” 。研究指出，經(jīng)濟上不平等的原淺析企業(yè)信息資源管理對組織績效的影響 6 由很少有經(jīng)濟學上的關注，不管個體的個性差異，層級制和組織結構的盛行本身就是收入不平等的源泉。 (4) 組織變革 組織的權變理論認為組織結構必須進行變革以保證組織獲得高的績效水平 .Dona I dson (2022)認為 .組織績效的變化也能促使組織變革，使組織更適合于環(huán)境 .當組織績效比較低時，組織會 陷入危機，使企業(yè)的價值降低，從而異致組織變革。組織績效的變化可以作為組織變革的動力，當組織不適應出現(xiàn)時。組織績效就會下降，低于滿意水平。這樣就會引發(fā)組織變革，使組織由不適應轉變?yōu)檫m應。只有不斷地組織變革和善組織適應力，組織才會保持高的績效水平，并獲得持續(xù)成長。 Donaldson 的研究同時認為，當商業(yè)周期持續(xù)低落時，使得組織績效低于滿意水平，從而引發(fā)適應性的組織變革；當競爭對手具有良好的組織適應力時，組織的低績效會驅動組織的適應性變革；負責會促進組織適應性的變革，因為必須要經(jīng)常支付利息，所以管理者會不斷增加組 織績效來達到滿意水平；部門風險也會引發(fā)組織的變革。 (5) 組織內(nèi)部的信任關系 組織內(nèi)部的長期有效的信任關系直接彩響著組織成員 “ 履約 ” 的愿望，信任與組織績效密切相關。在研究如何確保組織目標所需要的控制機制時。 Mills 和Cerardo(2022)從研究結構性授權入手，探討了組織有效授權所必須的組織制度和信任問題。他們發(fā)現(xiàn)，當組