【文章內容簡介】 爭中取勝的關鍵 環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣 就是其成功關鍵要素 ? 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行 業(yè)關鍵成功要素 ? 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩 陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二 比較的方式，如果 A因素比 B因素重要則打 2 分，同樣重要打 1分，不重要打 0分 ? 在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以 進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配 ? 一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)成功關 鍵因素 舉 例 行業(yè)關鍵成功要素分析 SCM010727BJstrategic plan(GB) 40 企業(yè)資源與能力分析 (3) 資源優(yōu)劣分析 某項資源：例如技術 … 改進方式 優(yōu) 劣 緊密的技術跟蹤 較長的開發(fā)周期 較差的成本控制 企業(yè)擁有程度分析 競爭對比 優(yōu)劣衡量指標 擁有程度優(yōu)勢 擁有程度劣勢 技術 品牌 市場推廣 質量 政府關系 物流 生產 成本 采購 銷售 資金 人力資源 開發(fā)速度快、技術領先 知名度高、品牌形象好 市場分析能力強、市場推廣能力強 質量穩(wěn)定且合格率高 良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關系 快速的物流服務、低成本 滿足需要的生產能力、靈活的生產方式 低成本 低采購價格、穩(wěn)定的構貨齊套 快速分銷能力、有力的銷售控制 強大的資金實力 豐富且高素質的人力資源 舉 例 SCM010727BJstrategic plan(GB) 41 關鍵內部因素 權重 評分 加權分數 優(yōu)勢 弱點 財務結果較為合理，在國內同行中比較突出 密集的網點、優(yōu)質的服務能夠比較好的滿足顧客 地緣優(yōu)勢比較明顯 員工凝聚力較高 我們開始了大規(guī)模的產品推廣活動 運營靈活、反應速度快是我們的明顯優(yōu)勢 資本結構不太合理 資產結構不太合理 存款穩(wěn)定性不夠，使得內部規(guī)范過程比較艱難 國家對我們的支持力度不夠大 內部運營能力尚有比較明顯的缺陷 人力資源結構有待提高 總計 3 4 2 1 1 1 2 XXX金融機構的 IFE 總加權分數為 分，剛好等于 分的臨界水平，說明我們基本屬于運營正常的金融企業(yè)，同時可以看出，我們的優(yōu)勢大多數是“先天性”的，而劣勢是可以通過提高而避免甚至轉化為優(yōu)勢的，關于這一點，我們將在戰(zhàn)略決定中進行進一步的說明。 結論：內部因素評價矩陣（ IFE) SCM010727BJstrategic plan(GB) 42 IFE 矩陣用于總結和評價 XXX金融機構各職能領域的優(yōu)點和弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。 IFE 矩陣建立步驟與 EFE 矩陣相似： 列出內部分析過程中，足以影響金融機構戰(zhàn)略發(fā)展的內部因素，因素不應多于 10 個，包括我們所具備的優(yōu)勢和存在的弱點。 對每一個因素確定權重，權重意味著該因素對我們在產業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小，權重總和應當為 0。 為各因素進行評分，范圍為 1~4 分， 4分以為著我們在這個因素上具有非常重要的優(yōu)點， 1分則意味著我們在這個因素上很糟糕。 每個因素的權重乘以它所對應的評分，我們得到每個因素的加權分數。 將所有因素的加權分數相加，得到 XXX金融機構的總加權分數。 SCM010727BJstrategic plan(GB) 43 優(yōu)勢 /劣勢績效分析檢查表（ 1） 營銷能力 績效 重要性 特強 稍強 中等 稍弱 特弱 高 中 低 公司信譽 市場份額 產品質量 定價效果 分銷效果 促銷效果 銷售效果 創(chuàng)新效果 服務質量 地理覆蓋區(qū)域 SCM010727BJstrategic plan(GB) 44 優(yōu)勢 /劣勢績效分析檢查表（ 2） 財務能力 績效 重要性 特強 稍強 中等 稍弱 特弱 高 中 低 資金成本 /來源 現金流量 資金穩(wěn)定情況 制造能力 設備 規(guī)模經濟 生產能力 員工心態(tài) 按時交貨能力 技術和制造工藝 SCM010727BJstrategic plan(GB) 45 優(yōu)勢 /劣勢績效分析檢查表（ 3） 組織能力 績效 重要性 特強 稍強 中等 稍弱 特弱 高 中 低 有遠見的領導 經理層心態(tài) 創(chuàng)業(yè)導向 彈性 /適應能力 SCM010727BJstrategic plan(GB) 46 人力資源 物資資源 財務資源 技術資源 網絡資源 隱性資源 評分 經 營 戰(zhàn) 略 穩(wěn) 定 增 長 戰(zhàn) 略 5 增 長 戰(zhàn) 略 15 緊 縮 戰(zhàn) 略 1 收 割 戰(zhàn) 略 8 組 合 戰(zhàn) 略 7 競爭戰(zhàn)略 成 本 領 先 戰(zhàn) 略 5 差 異 化 戰(zhàn) 略 8 目 標 集 中 化 戰(zhàn) 略 11 行 動 戰(zhàn) 略 進 攻 性 戰(zhàn) 略 14 防 御 性 戰(zhàn) 略 8 國 際 化 戰(zhàn) 略 9 戰(zhàn) 略 聯 盟 7 高度支持 （ 3分） 支持力度較弱 （ 1分） 不支持 甚至有障礙 （ 0分） 結論：資源現狀所支持的啟動戰(zhàn)略 —— “富有 進攻性 的以 目標集中化 樹立競爭優(yōu)勢的 增長性 戰(zhàn)略 ” 結論：資源評價 SCM010727BJstrategic plan(GB) 47 考慮通過管理提升、核心競爭力培育與調整資源配置等釋放與積累資源引起的變化。 暫不考慮通過吸收、合資合作、并購等方式獲得資源引起的變化。 人力資源 物資資源 財務資源 技術資源 網絡資源 隱性資源 評分 經 營 戰(zhàn) 略 穩(wěn) 定 增 長 戰(zhàn) 略 8 增 長 戰(zhàn) 略 15 緊 縮 戰(zhàn) 略 1 收 割 戰(zhàn) 略 9 組 合 戰(zhàn) 略 16 競爭戰(zhàn)略 成 本 領 先 戰(zhàn) 略 8 差 異 化 戰(zhàn) 略 11 目 標 集 中 化 戰(zhàn) 略 13 行 動 戰(zhàn) 略 進 攻 性 戰(zhàn) 略 14 防 御 性 戰(zhàn) 略 9 國 際 化 戰(zhàn) 略 12 戰(zhàn) 略 聯 盟 15 高度支持 （ 3分） 支持力度較弱 （ 1分） 不支持 甚至有障礙 （ 0分） 結論 :資源發(fā)展和優(yōu)化后所支持的后續(xù)運營戰(zhàn)略 ——“以 戰(zhàn)略聯盟 為基礎的富有 進攻性、開拓性 的以 目標集中化 樹立競爭優(yōu)勢的 組合性 戰(zhàn)略 ” SCM010727BJstrategic plan(GB) 48 分析 產生 梳理 篩選 評估 匹配 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調整 戰(zhàn)略管理知識體系 SCM010727BJstrategic plan(GB) 49 3. 行業(yè) 分析 行業(yè)分析主要包含集中度分析、價值鏈分析和成功要素分析等 行業(yè)分析 (1)： 集中度分析 行業(yè)分析 (1)： 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導向 行業(yè)分析 (2)： 價值鏈分析 行業(yè)分析 (3)：關鍵成功要素分析 行業(yè)分析 (4)： 產品生命周期分析 行業(yè)分析 (5)： 產品創(chuàng)新 行業(yè)分析 (6)： 價格 市場份額曲線分析 機會 /挑戰(zhàn) ?供與求各將如何變化？ ?行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化 ?造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ ?競爭對手將有什么舉動？ 化工公司 SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來 利用機會 發(fā)揮優(yōu)勢 對付威脅 彌補弱點 優(yōu)勢 /弱點 ?公司靠什么資產 /能力來保持與加強目前的競爭地位？ ?削弱公司競爭力的資產 /能力有那些？ 可用來作內部能力評 價和競爭分析 從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰(zhàn) SCM010727BJstrategic plan(GB) 50 SWOT 外部威脅（ T） 外部機會（ O） 內部優(yōu)勢（ S） 內部劣勢（ W） ?市場增長速度減緩 ?同行業(yè)競爭壓力增大 ?新競爭者進入行業(yè) ? ?市場增長速度加快 ?縱向一體化 ?互補產品 /配套服務增加 ? ?產權技術 ?成本優(yōu)勢 ?競爭優(yōu)勢 ?特殊能力 /資源 ? ?競爭劣勢 ?相對于競爭對手的成本劣勢 ?競爭地位惡化 ?產品線 /服務鏈范圍太窄 ? SCM010727BJstrategic plan(GB) 51 機會 威脅 五年計劃進入第二年，經濟將進入高速發(fā)展 國家必然出臺緩解金融機構資產質量問題的解決方案 競爭對手對 XXX場重視程度不夠 電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會 客戶對服務的方便性非?？粗? 中國目前金融產品還很不成熟 XXX金融機構受地域限制，發(fā)展受到影響 XXX地區(qū)經濟欠發(fā)達 金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產問題成為非常嚴重的問題 儲蓄客戶對銀行的商譽非?？粗? 優(yōu)勢 財務結果較為合理，在國內同行中比較突出 密集的網點、優(yōu)質的服務能夠比較好的滿足顧客 地緣優(yōu)勢比較明顯 員工凝聚力較高 我們開始了大規(guī)模的產品推廣活動 運營靈活、反應速度快是我們的明顯優(yōu)勢 弱點 資本結構不太合理 資產結構不太合理 存款穩(wěn)定性不夠，使得內部規(guī)范過程比較艱難 國家對我們的支持力度不夠大 內部運營能力尚有比較明顯的缺陷 人力資源結構有待提高 SO戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會 抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。 WO戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點 抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產問題。 完善內部管理機制，重點放在內部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構的經營規(guī)范化、理智化。 WT戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅 將內部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，期待時間解決問題。 ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅 突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經濟，成為 XXX地區(qū)經濟成長的發(fā)動機。 突出我們在客戶方面、財務方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經營作好準備。 結論：戰(zhàn)略的提出 ——（ SWOT） 配比 SCM010727BJstrategic plan(GB) 52 SO戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會 抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。 WO戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點 抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產問題。 完善內部管理機制，重點放在內部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構的經營規(guī)范化、理智化。 WT戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅 將內部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，期待時間解決問題。 ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅 突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經濟，成為 XXX地區(qū)經濟成長的發(fā)動機。 突出我們在客戶方面、財務方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經營作好準備。 SCM010727BJstrategic plan(GB) 53 分析 產生 梳理 篩選 評估 匹配 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調整 戰(zhàn)略管理知識體系 SCM010727BJstrategic plan(GB) 54 戰(zhàn)略包括三個層次 公司戰(zhàn)略 ： 以公司整體為研究對象 ， 研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題 ，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略 ， 是整個企業(yè)發(fā)展的總綱 ， 是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領 內容分類：從公司全局出發(fā) ， 根據外部環(huán)境的變