【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 目的目的顯然并不是要尋求終極 真理，只是希望能使各派之間分歧極大的觀點(diǎn)有所接近?？ê鄬?duì)此進(jìn)行了如下說(shuō)明： 這個(gè)情景團(tuán)隊(duì)包括來(lái)自南非各種團(tuán)體的 22 名成員。這個(gè)多種族團(tuán)體包括左翼政治活動(dòng)家、非洲國(guó)民大會(huì) (ANC)的官員、工會(huì)會(huì)員、主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家和公司高層管理者。我們的目的是，希望通過(guò)調(diào)查開(kāi)發(fā)出一個(gè)關(guān)于這個(gè)國(guó)家前景的共同心智模式。當(dāng)我們開(kāi)始這個(gè)計(jì)劃時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的許多人都很悲觀。他們預(yù)期會(huì)議將出現(xiàn)無(wú)休止的爭(zhēng)吵，而不能就任何事情達(dá)成一致意見(jiàn)。在這種濃郁的政治氣氛中，我在第一次會(huì)議中這樣說(shuō)： “我們將不討論你希望發(fā)生什么，而是討論可能會(huì)發(fā)生什么 。 ”事實(shí)證明，在當(dāng)時(shí)的情形下這一講話具有解放思想的作用。如果我問(wèn)他們需要什么樣的未來(lái)，每一個(gè)參與者都會(huì)站在其黨派的立場(chǎng)上說(shuō)話。如果一開(kāi)始就尋求建立共同愿景，他們是不可能達(dá)成任何有價(jià)值結(jié)果的，對(duì)話最終只會(huì)是不歡而散。 但這次對(duì)話強(qiáng)調(diào)的是對(duì)未來(lái)共同的理解。 參加者開(kāi)始做一個(gè)練習(xí)，這個(gè)練習(xí)讓人們意識(shí)到他們無(wú)法真正預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)發(fā)生什么。促進(jìn)師把他們分成小組，要他們提出南非可能會(huì)發(fā)生的故事，讓他們看到 20 年后南非的優(yōu)勢(shì)在哪里。當(dāng)所有人再重新集合在一起時(shí)，大家提出的情景已經(jīng)有了 30個(gè)。在這個(gè)階段，任何人都不允 許說(shuō)這樣的話： “這是一個(gè)愚蠢的故事 ”或者 “你不能那樣說(shuō) ”。促進(jìn)師只允許兩種類型的插話： “為什么會(huì)發(fā)生 ?”和 —F 面會(huì)發(fā)生什么 ?”如果某些出席者不能回答這些問(wèn)題，他們所提出的未來(lái)情景就只能放在一邊，暫時(shí)不予考慮。 促進(jìn)師引導(dǎo)大家把 30 個(gè)情景故事縮減成為 3～ 4 個(gè)更有代表性的故事。這樣的故事在邏輯上必須一致，具有可能性，這是很難達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橛懻摷葟?qiáng)調(diào)邏輯一致．同時(shí)又并不要求集中于單一結(jié)論．對(duì)于那種政治情緒濃厚且意見(jiàn)分歧顯著的團(tuán)體來(lái)說(shuō)，這是極好的方式。 接下來(lái)，促進(jìn)師問(wèn)道： “對(duì)一個(gè)聽(tīng)眾來(lái)說(shuō)，哪一個(gè)故 事是有用的 ?”也就是說(shuō)，參與者要以聽(tīng)眾的視角思考問(wèn)題。經(jīng)過(guò)充分的討論后，在全體人員參加的會(huì)議上，大家從所有故事中篩選出 4個(gè)獨(dú)特故事，每個(gè)故事都描述了一個(gè)不同于其他故事的情景，即關(guān)于即將到來(lái)的政治變革 “最可能發(fā)生的是什么 ?” 按照情景規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn) (“殼牌 ”的標(biāo)準(zhǔn) )，這些情景都不夠深入。它們?nèi)狈A(chǔ)性的研究，也談不上量化，但是其意義在于，這些情景是一個(gè)背景廣泛的團(tuán)體合作達(dá)成的結(jié)果。所有成員都認(rèn)同這些情景故事 ——不是作為他們期盼的未來(lái)，而是作為未來(lái)可能會(huì)怎樣展開(kāi)的有效 心智模式 。 當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)走到一起時(shí)，他們對(duì)過(guò)渡時(shí)期的困難沒(méi)有共識(shí)。通過(guò)對(duì)不同情景特征的爭(zhēng)論，他們就過(guò)渡時(shí)期的一些問(wèn)題達(dá)成了共識(shí)。 此外，雖然過(guò)程中不時(shí)也會(huì)有充滿火藥味的情況，但沒(méi)有成員退席。一些人一時(shí)激動(dòng)離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，但很快又回來(lái)了，他們被這種方式所吸引，他們覺(jué)得學(xué)到了很多東西，他們真正從內(nèi)心深處燃起了希望。 情景規(guī)劃的好處是，它不像談判，人們不必斤斤計(jì)較， 這個(gè)過(guò)程所關(guān)注的重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)一種共同的語(yǔ)言，一種理解這個(gè)世界的共同方式。這種共同方式為建立共識(shí)奠定了基礎(chǔ)。 [編輯 ] 情景規(guī)劃案例四：法國(guó) ELF[5] 法國(guó)最大的燃料公司 Elf 在 15 年中實(shí)施了三次情景分析。1969 年，以 1985 年為預(yù)測(cè)目標(biāo)； 1978 年以 1990 年為預(yù)測(cè)目標(biāo)，最后一次是 1985～ 1987 年，以 1995 年為預(yù)測(cè)目標(biāo)。 1996年開(kāi)始的規(guī)劃是以 2022 年為預(yù)測(cè)目標(biāo)的。在此不能詳細(xì)列出 Elf公司運(yùn)用的方法。感興趣的讀者可以參考 Francois Didier 針對(duì)Elf 案例的報(bào)告，由法國(guó)人 Paul A1ha 在 1985 年出版。下面是Elf 經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。 1969 年，出現(xiàn)了一個(gè)內(nèi)部咨詢和外部咨詢的小組。這個(gè)由研究負(fù)責(zé)人 Bernard Delapalme 領(lǐng)導(dǎo)的小組發(fā)表了一篇報(bào)告?，F(xiàn)在回想起來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)雖然沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到石油危機(jī)的出現(xiàn)，但 Elf在阿爾及利亞石油上地位的動(dòng)搖卻已是可見(jiàn)的了。因此，這個(gè)小組建議公司進(jìn)行地區(qū) 多元化戰(zhàn)略 比如向北海發(fā)展，及部門多元化戰(zhàn)略如發(fā)展化學(xué)和制藥業(yè)。這些建議都為公司帶來(lái)了收益。然而，就科技而言，易燃燃料系列的發(fā)展比如電力車和人工蛋白，卻都被大大低估了。事實(shí)上，兩三年后 Elf 也介入了這些領(lǐng)域。當(dāng)然，他們對(duì)計(jì)算機(jī)的興起和增長(zhǎng)的大環(huán)境問(wèn)題也已有所預(yù)見(jiàn)，并建立了一個(gè)信息研發(fā)中心。整體來(lái)說(shuō)這篇針對(duì)第一次規(guī)劃的報(bào)告還是不錯(cuò)的。這個(gè)小組考慮到 1985 年的競(jìng)爭(zhēng)，建議雙倍擴(kuò)大Elf 的規(guī)模，這個(gè)目標(biāo)也已實(shí)現(xiàn)。 1978—1979 年的第二次運(yùn)用，以 1990 年為水平 EIf 公司的戰(zhàn)略經(jīng)理 Francois Didier 接管了這次規(guī)劃，他帶領(lǐng) 8 個(gè)員工經(jīng)過(guò)了幾個(gè)月的努力完成了這次規(guī)劃。這次規(guī)劃的目的是根據(jù)三個(gè)不同的全球增長(zhǎng)情況 (通常劃分為蕭條、普通、繁華 )制定戰(zhàn)略。正如第一次運(yùn)用時(shí)，這一次的規(guī)劃中能源部門的變化依然很難掌握。雖然西方國(guó)家仍在努力抵抗石油風(fēng)暴的襲擊，每桶油的價(jià)格卻依然下跌。然而，所不同的是這次的注意力都集中在了科技這一主題上。而革新的焦點(diǎn)不僅是科技革新還包括了經(jīng)濟(jì)與組織的革新。 在與 Sanofi(個(gè)制藥公司 )合作發(fā)展生物科技時(shí)，也重視化學(xué)產(chǎn)品方面的重組。由 Form the GRETS(戰(zhàn)略主題的思考和研究小組的首字母縮寫 )提出的一條建議就非常突出。其他在一些小組確實(shí)在整個(gè) 20 世紀(jì) 80 年代起到了一定的作用。 19851987 年的第三次運(yùn)用，以 1995 年為基準(zhǔn) 這次研究依舊是在 Francois Didier 的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。它歷經(jīng) 18 個(gè)月之久，動(dòng)用了很多人參與此次的研究。研究過(guò)程分為兩個(gè)階段：探索階段，建立外部環(huán)境情景；規(guī)范階段，根據(jù)情景制定戰(zhàn)略 。 就像前幾次的運(yùn)用，這一次也沒(méi)有采取任何特別的方法，只是在團(tuán)體積極性和最后期限問(wèn)題方面，要求具有較高的專業(yè)技巧。在 關(guān)鍵時(shí)刻 ，集體的努力還是至關(guān)重要的，這主要體現(xiàn)在與首席執(zhí)行官 、 部門經(jīng)理 及其他水平或職能部門進(jìn)行的交流。 在這個(gè)案例中，兩個(gè)外聘顧問(wèn)被指派了其他任務(wù)：對(duì)需要指導(dǎo)的小組提供服務(wù)。正如 P． Alba(1989)在其對(duì) Elf 的運(yùn)行結(jié)論中寫到的： “一旦一個(gè)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，其上升或 下降都不會(huì)輕易實(shí)現(xiàn) ”。 Elf 公司因此就選擇了將其發(fā)展建立在其他三種產(chǎn)業(yè) (石油、化學(xué)、醫(yī)療或衛(wèi)生產(chǎn)品 )削減的基礎(chǔ)上的決策。值得注意的是，這最后一次的實(shí)行包括了一個(gè)特別的信息，這個(gè)信息是在 1987 年 7 月由公司經(jīng)理提供并傳遞給所有的員工的。 由于其發(fā)展過(guò)程中的財(cái)政困難問(wèn)題， Elf 和 Shell 公司都規(guī)范地運(yùn)用了情景規(guī)劃的方法。然而，運(yùn)用過(guò)程中在 戰(zhàn)略分析 和預(yù)測(cè)中也都出現(xiàn)了一些錯(cuò)誤。正如任何流程都可以改進(jìn)一樣，這些公司經(jīng)常運(yùn)用現(xiàn)有的情景分析工具以加強(qiáng)分析的相關(guān)性、一致性及可行性。 情景建立和戰(zhàn)略的正確運(yùn)用已是 Parisian Transit Netvot(RATP)公司自 1972 年開(kāi)始的企業(yè)文化與 Electricite de France(EDF)部門自 1985 年的企業(yè)文化的一部份。 ? 8 ? 推薦 情境規(guī)劃的應(yīng)用與濫用 發(fā)表由 Lzq0702 588 天之前 (20220513) 分類 : 管理 | 標(biāo)簽 : 情境規(guī)劃 來(lái)源： 21 世紀(jì)網(wǎng) 時(shí)間： 20220513 要做出令人滿意的情境規(guī)劃出人意料地困難，但是，它們可以幫助你提出正確的問(wèn)題，并為應(yīng)對(duì)突發(fā)事件而未雨綢繆。這對(duì)企業(yè)來(lái)講是很有價(jià)值的。 情境規(guī)劃 （又作 “情景規(guī)劃 ”）是 戰(zhàn)略 專家的 “軍械庫(kù) ”中一種有力的工具。它在 制定戰(zhàn)略 時(shí)特別有用，而這些戰(zhàn)略可以為我們?cè)谧罱澜?經(jīng)濟(jì) 經(jīng)歷的各種極端事件中指引航向。情境規(guī)劃使戰(zhàn)略專家們?cè)趩我?預(yù)測(cè) 的虛假確定性與常常在困難時(shí)期產(chǎn)生的、令人困惑的無(wú)所適從之間把握正確的航程。如果能夠正確應(yīng)用，情境規(guī)劃有許多優(yōu)勢(shì) ——但它們也可能會(huì)為警惕性不高的使用者設(shè)置陷阱。 關(guān)于情境規(guī)劃的文獻(xiàn)資料汗牛充棟：它們起源于戰(zhàn)爭(zhēng)游戲，由 殼牌石油公司 率先使用，如何構(gòu)建情境，如何從情境發(fā)展到 決策 ，等等。我并不試圖對(duì)情境規(guī)劃做任何百科全書式的闡釋，這可能需要 用一 本書 ——而不是一篇短文 ——才能說(shuō)清楚，我只是基于過(guò)去 25 年來(lái)創(chuàng)建情境的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)情境規(guī)劃的功效和危險(xiǎn)性，以及如何避免這些危險(xiǎn)，提出我的一些個(gè)人觀點(diǎn)。最后，我會(huì)給出一些 經(jīng)驗(yàn)法則 ，這些經(jīng)驗(yàn)法則幫助我 ——我希望也將幫助你 ——最有效地應(yīng)用情境規(guī)劃。 情境規(guī)劃的功效 情境規(guī)劃有 3 個(gè)特點(diǎn)，使其成為了解 不確定性 ，并據(jù)此制定戰(zhàn)略的一種特別有效的工具。 情境規(guī)劃可以拓展你的 思維 如果你設(shè)定多種可能的結(jié)果，每一種都基于將導(dǎo)致這些結(jié)果的各種事件的發(fā)生順序，那么，你的思維將會(huì)更加開(kāi)闊。這種練習(xí)是特別有 價(jià)值 的，因?yàn)槿擞幸环N怪癖，它使我們預(yù)期，未來(lái)將會(huì)與過(guò)去類似，而且變化只會(huì)逐漸發(fā)生。通過(guò)演示事情可能會(huì)如何——以及為什么會(huì) ——非常迅速地變好或變壞，我們就會(huì)提高自己對(duì)未來(lái)可能具有的各種可能性的防范，做到有備無(wú)患。你必須反躬自問(wèn)，為什么過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)可能并不是一種有益的指南，并且你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些出人意料卻又令人信服的答案。 這種怪癖，加上其他一些因素，在最近的危機(jī)中得到了最有力 的說(shuō)明。許多 金融 模型專家使用了僅僅幾年以前的數(shù)據(jù)來(lái)建模，因此，對(duì)于我們已經(jīng)歷的這次危機(jī)完全措手不及。如果他們反躬自問(wèn)，為什么不久以前的過(guò)去未必能對(duì)未來(lái)起到良好的指導(dǎo)作用，他們就會(huì)回想起 20世紀(jì) 90年代末期發(fā)生的 亞洲金融危機(jī) 、 90 年代初期發(fā)生的 房地產(chǎn) 不 景氣 、 1987 年 10 月發(fā)生的 股災(zāi) ，等等。制定情境的實(shí)際過(guò)程能更深刻地洞察促使變化發(fā)生的潛在動(dòng)因。制定情境會(huì)迫使 企業(yè) 提出問(wèn)題： “對(duì)于隨之出現(xiàn)的結(jié)果，其真正的原因是什么？ ”這樣一來(lái)，他們發(fā)現(xiàn)，自己必須在各種各樣的潛在動(dòng)因中，對(duì)與變化 相關(guān) 的各種假設(shè)進(jìn)行 測(cè)試 。他們會(huì)了解到，哪些推動(dòng)因素將會(huì)起作用，而哪些不會(huì) ——以及什么將對(duì)那些其作用足以改變情境的驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)生真正的影響。 情境規(guī)劃 可以揭示不可避免或幾近不可避免的