【文章內容簡介】 目的目的顯然并不是要尋求終極 真理，只是希望能使各派之間分歧極大的觀點有所接近?？ê鄬Υ诉M行了如下說明： 這個情景團隊包括來自南非各種團體的 22 名成員。這個多種族團體包括左翼政治活動家、非洲國民大會 (ANC)的官員、工會會員、主流經(jīng)濟學家和公司高層管理者。我們的目的是，希望通過調查開發(fā)出一個關于這個國家前景的共同心智模式。當我們開始這個計劃時，這個團隊中的許多人都很悲觀。他們預期會議將出現(xiàn)無休止的爭吵，而不能就任何事情達成一致意見。在這種濃郁的政治氣氛中，我在第一次會議中這樣說： “我們將不討論你希望發(fā)生什么，而是討論可能會發(fā)生什么 。 ”事實證明，在當時的情形下這一講話具有解放思想的作用。如果我問他們需要什么樣的未來，每一個參與者都會站在其黨派的立場上說話。如果一開始就尋求建立共同愿景，他們是不可能達成任何有價值結果的，對話最終只會是不歡而散。 但這次對話強調的是對未來共同的理解。 參加者開始做一個練習，這個練習讓人們意識到他們無法真正預測未來會發(fā)生什么。促進師把他們分成小組，要他們提出南非可能會發(fā)生的故事，讓他們看到 20 年后南非的優(yōu)勢在哪里。當所有人再重新集合在一起時，大家提出的情景已經(jīng)有了 30個。在這個階段，任何人都不允 許說這樣的話： “這是一個愚蠢的故事 ”或者 “你不能那樣說 ”。促進師只允許兩種類型的插話： “為什么會發(fā)生 ?”和 —F 面會發(fā)生什么 ?”如果某些出席者不能回答這些問題，他們所提出的未來情景就只能放在一邊，暫時不予考慮。 促進師引導大家把 30 個情景故事縮減成為 3～ 4 個更有代表性的故事。這樣的故事在邏輯上必須一致，具有可能性，這是很難達到的標準。因為討論既強調邏輯一致．同時又并不要求集中于單一結論．對于那種政治情緒濃厚且意見分歧顯著的團體來說，這是極好的方式。 接下來，促進師問道： “對一個聽眾來說，哪一個故 事是有用的 ?”也就是說，參與者要以聽眾的視角思考問題。經(jīng)過充分的討論后，在全體人員參加的會議上，大家從所有故事中篩選出 4個獨特故事，每個故事都描述了一個不同于其他故事的情景，即關于即將到來的政治變革 “最可能發(fā)生的是什么 ?” 按照情景規(guī)劃的標準 (“殼牌 ”的標準 )，這些情景都不夠深入。它們缺乏基礎性的研究，也談不上量化，但是其意義在于，這些情景是一個背景廣泛的團體合作達成的結果。所有成員都認同這些情景故事 ——不是作為他們期盼的未來，而是作為未來可能會怎樣展開的有效 心智模式 。 當這個團隊走到一起時，他們對過渡時期的困難沒有共識。通過對不同情景特征的爭論，他們就過渡時期的一些問題達成了共識。 此外，雖然過程中不時也會有充滿火藥味的情況，但沒有成員退席。一些人一時激動離開會場，但很快又回來了，他們被這種方式所吸引，他們覺得學到了很多東西，他們真正從內心深處燃起了希望。 情景規(guī)劃的好處是，它不像談判，人們不必斤斤計較， 這個過程所關注的重點是發(fā)現(xiàn)一種共同的語言，一種理解這個世界的共同方式。這種共同方式為建立共識奠定了基礎。 [編輯 ] 情景規(guī)劃案例四：法國 ELF[5] 法國最大的燃料公司 Elf 在 15 年中實施了三次情景分析。1969 年，以 1985 年為預測目標； 1978 年以 1990 年為預測目標，最后一次是 1985～ 1987 年，以 1995 年為預測目標。 1996年開始的規(guī)劃是以 2022 年為預測目標的。在此不能詳細列出 Elf公司運用的方法。感興趣的讀者可以參考 Francois Didier 針對Elf 案例的報告，由法國人 Paul A1ha 在 1985 年出版。下面是Elf 經(jīng)驗的一個簡單介紹。 1969 年，出現(xiàn)了一個內部咨詢和外部咨詢的小組。這個由研究負責人 Bernard Delapalme 領導的小組發(fā)表了一篇報告。現(xiàn)在回想起來，我們發(fā)現(xiàn)雖然沒有預見到石油危機的出現(xiàn)，但 Elf在阿爾及利亞石油上地位的動搖卻已是可見的了。因此，這個小組建議公司進行地區(qū) 多元化戰(zhàn)略 比如向北海發(fā)展，及部門多元化戰(zhàn)略如發(fā)展化學和制藥業(yè)。這些建議都為公司帶來了收益。然而，就科技而言，易燃燃料系列的發(fā)展比如電力車和人工蛋白，卻都被大大低估了。事實上，兩三年后 Elf 也介入了這些領域。當然，他們對計算機的興起和增長的大環(huán)境問題也已有所預見，并建立了一個信息研發(fā)中心。整體來說這篇針對第一次規(guī)劃的報告還是不錯的。這個小組考慮到 1985 年的競爭，建議雙倍擴大Elf 的規(guī)模，這個目標也已實現(xiàn)。 1978—1979 年的第二次運用，以 1990 年為水平 EIf 公司的戰(zhàn)略經(jīng)理 Francois Didier 接管了這次規(guī)劃，他帶領 8 個員工經(jīng)過了幾個月的努力完成了這次規(guī)劃。這次規(guī)劃的目的是根據(jù)三個不同的全球增長情況 (通常劃分為蕭條、普通、繁華 )制定戰(zhàn)略。正如第一次運用時，這一次的規(guī)劃中能源部門的變化依然很難掌握。雖然西方國家仍在努力抵抗石油風暴的襲擊，每桶油的價格卻依然下跌。然而，所不同的是這次的注意力都集中在了科技這一主題上。而革新的焦點不僅是科技革新還包括了經(jīng)濟與組織的革新。 在與 Sanofi(個制藥公司 )合作發(fā)展生物科技時，也重視化學產(chǎn)品方面的重組。由 Form the GRETS(戰(zhàn)略主題的思考和研究小組的首字母縮寫 )提出的一條建議就非常突出。其他在一些小組確實在整個 20 世紀 80 年代起到了一定的作用。 19851987 年的第三次運用，以 1995 年為基準 這次研究依舊是在 Francois Didier 的領導下完成的。它歷經(jīng) 18 個月之久，動用了很多人參與此次的研究。研究過程分為兩個階段：探索階段，建立外部環(huán)境情景；規(guī)范階段，根據(jù)情景制定戰(zhàn)略 。 就像前幾次的運用，這一次也沒有采取任何特別的方法，只是在團體積極性和最后期限問題方面，要求具有較高的專業(yè)技巧。在 關鍵時刻 ，集體的努力還是至關重要的，這主要體現(xiàn)在與首席執(zhí)行官 、 部門經(jīng)理 及其他水平或職能部門進行的交流。 在這個案例中，兩個外聘顧問被指派了其他任務：對需要指導的小組提供服務。正如 P． Alba(1989)在其對 Elf 的運行結論中寫到的： “一旦一個企業(yè)規(guī)模達到一定程度，其上升或 下降都不會輕易實現(xiàn) ”。 Elf 公司因此就選擇了將其發(fā)展建立在其他三種產(chǎn)業(yè) (石油、化學、醫(yī)療或衛(wèi)生產(chǎn)品 )削減的基礎上的決策。值得注意的是，這最后一次的實行包括了一個特別的信息，這個信息是在 1987 年 7 月由公司經(jīng)理提供并傳遞給所有的員工的。 由于其發(fā)展過程中的財政困難問題， Elf 和 Shell 公司都規(guī)范地運用了情景規(guī)劃的方法。然而，運用過程中在 戰(zhàn)略分析 和預測中也都出現(xiàn)了一些錯誤。正如任何流程都可以改進一樣，這些公司經(jīng)常運用現(xiàn)有的情景分析工具以加強分析的相關性、一致性及可行性。 情景建立和戰(zhàn)略的正確運用已是 Parisian Transit Netvot(RATP)公司自 1972 年開始的企業(yè)文化與 Electricite de France(EDF)部門自 1985 年的企業(yè)文化的一部份。 ? 8 ? 推薦 情境規(guī)劃的應用與濫用 發(fā)表由 Lzq0702 588 天之前 (20220513) 分類 : 管理 | 標簽 : 情境規(guī)劃 來源： 21 世紀網(wǎng) 時間： 20220513 要做出令人滿意的情境規(guī)劃出人意料地困難，但是，它們可以幫助你提出正確的問題，并為應對突發(fā)事件而未雨綢繆。這對企業(yè)來講是很有價值的。 情境規(guī)劃 （又作 “情景規(guī)劃 ”）是 戰(zhàn)略 專家的 “軍械庫 ”中一種有力的工具。它在 制定戰(zhàn)略 時特別有用，而這些戰(zhàn)略可以為我們在最近世界 經(jīng)濟 經(jīng)歷的各種極端事件中指引航向。情境規(guī)劃使戰(zhàn)略專家們在單一 預測 的虛假確定性與常常在困難時期產(chǎn)生的、令人困惑的無所適從之間把握正確的航程。如果能夠正確應用，情境規(guī)劃有許多優(yōu)勢 ——但它們也可能會為警惕性不高的使用者設置陷阱。 關于情境規(guī)劃的文獻資料汗牛充棟：它們起源于戰(zhàn)爭游戲，由 殼牌石油公司 率先使用，如何構建情境，如何從情境發(fā)展到 決策 ，等等。我并不試圖對情境規(guī)劃做任何百科全書式的闡釋，這可能需要 用一 本書 ——而不是一篇短文 ——才能說清楚，我只是基于過去 25 年來創(chuàng)建情境的經(jīng)驗，對情境規(guī)劃的功效和危險性，以及如何避免這些危險，提出我的一些個人觀點。最后，我會給出一些 經(jīng)驗法則 ，這些經(jīng)驗法則幫助我 ——我希望也將幫助你 ——最有效地應用情境規(guī)劃。 情境規(guī)劃的功效 情境規(guī)劃有 3 個特點，使其成為了解 不確定性 ，并據(jù)此制定戰(zhàn)略的一種特別有效的工具。 情境規(guī)劃可以拓展你的 思維 如果你設定多種可能的結果，每一種都基于將導致這些結果的各種事件的發(fā)生順序，那么，你的思維將會更加開闊。這種練習是特別有 價值 的，因為人有一種怪癖，它使我們預期，未來將會與過去類似，而且變化只會逐漸發(fā)生。通過演示事情可能會如何——以及為什么會 ——非常迅速地變好或變壞，我們就會提高自己對未來可能具有的各種可能性的防范，做到有備無患。你必須反躬自問，為什么過去的經(jīng)驗可能并不是一種有益的指南，并且你可能會發(fā)現(xiàn)一些出人意料卻又令人信服的答案。 這種怪癖，加上其他一些因素，在最近的危機中得到了最有力 的說明。許多 金融 模型專家使用了僅僅幾年以前的數(shù)據(jù)來建模，因此，對于我們已經(jīng)歷的這次危機完全措手不及。如果他們反躬自問，為什么不久以前的過去未必能對未來起到良好的指導作用，他們就會回想起 20世紀 90年代末期發(fā)生的 亞洲金融危機 、 90 年代初期發(fā)生的 房地產(chǎn) 不 景氣 、 1987 年 10 月發(fā)生的 股災 ，等等。制定情境的實際過程能更深刻地洞察促使變化發(fā)生的潛在動因。制定情境會迫使 企業(yè) 提出問題： “對于隨之出現(xiàn)的結果，其真正的原因是什么？ ”這樣一來，他們發(fā)現(xiàn)，自己必須在各種各樣的潛在動因中，對與變化 相關 的各種假設進行 測試 。他們會了解到，哪些推動因素將會起作用，而哪些不會 ——以及什么將對那些其作用足以改變情境的驅動因素產(chǎn)生真正的影響。 情境規(guī)劃 可以揭示不可避免或幾近不可避免的