管理學課件第三章決策(編輯修改稿)
2025-02-07 13:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則： ? 第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否 “ 離經(jīng)叛道 ” 或“ 荒唐可笑 ” 。 ? 第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發(fā)表 “ 這主意好極了！ ”“ 這種想法太離譜了！ ” 之類的 “ 捧殺句 ” 或 “ 扼殺句 ” 。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。 ? 第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想的存在。 ? 第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結(jié)合成另一個更完善的設想。 管理學 第 三 章 決策 22 頭腦風暴法案例 ? 按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種 “ 坐飛機掃雪 ” 的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出 “ 用直升機扇雪 ” 的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的 10名技術(shù)人員共提出 90多條新設想。 ? 會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因 “ 坐飛機掃雪 ”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。 ? 隨著發(fā)明創(chuàng)造活動的復雜化和課題涉及技術(shù)的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而 “ 群起而攻之 ” 的發(fā)明創(chuàng)造戰(zhàn)術(shù)則顯示出攻無不克的威力。 管理學 第 三 章 決策 23 名義小組技術(shù) ? 在群體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的，這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。 ? 在這種技術(shù)下，管理者先召集一些有知識的人，把要解決問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個接一個地陳訴自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。 管理學 第 三 章 決策 24 ? 德爾菲法是 60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名方式反復多次征詢意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智慧、知識和經(jīng)驗，最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預測結(jié)果。 管理學 第 三 章 決策 25 ? 德爾菲法決策程序： ? 確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。 ? 選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為 20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。 ? 以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。 ? 對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復，經(jīng)過三、四輪，意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合，得出結(jié)果。每一輪時間約 7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短因?qū)＜液苊﹄y于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。 管理學 第 三 章 決策 26 ? 運用該技術(shù)的關(guān)鍵是 ： ? (a)選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)； ? (b)決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般 10~50人較好； ? (c)擬定好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。 管理學 第 三 章 決策 27 （二）有關(guān)活動方向的決策方法 （波士頓矩陣） 該法由美國波士頓咨詢公司創(chuàng)立 ? 假設前提 ：企業(yè)的目標是追求增長和利潤 ? 基本思想 ： 大部分企業(yè)經(jīng)營有兩項以上的業(yè)務，這些業(yè)務的經(jīng)營方向應該立足于企業(yè)全局角度加以確定，使各項業(yè)務能夠在現(xiàn)金需要和來源方面形成相互補充、相互促進的良性循環(huán)局面。 管理學 第 三 章 決策 28 ? 考慮的因素： 相對競爭地位（市場占有率） 業(yè)務增長率 ? 根據(jù)上述兩個標準 —— 相對競爭地位和業(yè)務增長率，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四大類，如圖所示 ： 管理學 第 三 章 決策 29 波士頓矩陣 幼童 瘦狗 明星 金牛 業(yè)務增長率 相對
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