【文章內(nèi)容簡介】 價等級 ? .最終評價得分 Page １５ 目標(biāo)完成度評價 能力 /態(tài)度 /下屬培育度評價 5 超過 目標(biāo)水準(zhǔn) 相應(yīng)職級中卓越 4 超過目標(biāo)水準(zhǔn)（成績補(bǔ)臺明顯） 相應(yīng)職級中優(yōu)秀 3 完成目標(biāo)水準(zhǔn) 響應(yīng)職級中一般 2 沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)（差一點(diǎn)） 相應(yīng)職級中差 1 沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn) 相應(yīng)職級中很差 下屬培育度 評價 等級 評價 項(xiàng)目 員 工 評 價 制 度 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實(shí)際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。） 相對評價程序 ◇ 評價者對被評價者個人別根據(jù)目標(biāo)達(dá)成 度實(shí)施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 ? 只能按 1分 進(jìn)行評價。 ◇ 數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。 個人別 絕對評價 (12月初 ) ◇ 確定部門組織別 S、 A、 B、 C、 D評價等級 ◇ 按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價構(gòu)成比。 組織別評價 ◇ 以個人別絕對評價結(jié)果和組織別 相對評 價構(gòu)成比為基準(zhǔn)，確定個人別最終評價 等級 ? .科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調(diào)整 (12月末 ) Page １６ 員 工 評 價 制 度 業(yè)績 (MBO評價 ) ?業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度 ?難易度 /貢獻(xiàn)度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務(wù)知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務(wù)履行力 ?表達(dá) /交涉力 態(tài)度 ?Passion ?Safety ?Teamwork ?Customer Mind ?Conduct 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài)度評價項(xiàng)目基準(zhǔn)全職級相同。 評價項(xiàng)目 /基準(zhǔn) /比重 (評價基準(zhǔn)應(yīng)模糊 ) 評價基準(zhǔn) 注重以人物為中心 的評價等 目標(biāo)達(dá)成度 追加成果 難易度 / 努力度 對組織貢獻(xiàn)度 職級別業(yè)務(wù)履行差異 30% 70% Ⅲ . 評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn) 為了實(shí)現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績 /能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 Page １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 員 工 評 價 制 度 MBO方式的業(yè)績評價 ，使幫助組織達(dá)成目標(biāo)的人得到好的評價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設(shè)定 運(yùn)營。 ◇ 對比目標(biāo)達(dá)成度評價 ◇ 除了年初合議的目標(biāo)外，對追加 目標(biāo)或者指示事項(xiàng)等的成果評價。 目標(biāo)達(dá)成度 ◇ 分配業(yè)務(wù)時職級別差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻(xiàn)度 職級差異 ◇ 難易度及貢獻(xiàn)度評價 (IMPACT 評價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評價 Page １８ 業(yè)績加減分 ◇ 考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應(yīng)的加減分評價 員 工 評 價 制 度 業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價作為對年初與評價者合議的目標(biāo)之達(dá)成度的評價，適用目標(biāo)管理評價 (MBO) System進(jìn)行評價。 MBO評價詳細(xì)程序 (1) 業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價 (PLAN ? DO ? SEE) ◇ 經(jīng)營方針、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)的確認(rèn) /共有 ◇ 個人別業(yè)務(wù)分配 (Job Allocation) ◇ 個人別業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定及認(rèn)可 (合議 ) 1) 目標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定 : 5項(xiàng)左右 2) 以目標(biāo)項(xiàng)目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定 各項(xiàng)權(quán)重 (權(quán)重之合為 100) 3) 目標(biāo)項(xiàng)目別 1 評價尺度具體化 4) 與評價者進(jìn)行目標(biāo)面談 ? 認(rèn)可 (合議 ) ◇ 在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務(wù)履行。 ◇ 評價者 (直屬上級 )的指導(dǎo)、支援。 設(shè)定目標(biāo) (PLAN) 履行業(yè)務(wù) (DO) ◇ 自我評價 1) 各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評價 : 1 ※ 對達(dá)成度的評價意見及反省 2) 各項(xiàng)目標(biāo)評價結(jié)果綜合 :Σ( 各項(xiàng)評分 比重 )? ◇ 評價者評價 1) 根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況， 實(shí)施目標(biāo)達(dá)成度評價。 2) 各項(xiàng)目標(biāo)評價結(jié)果綜合 o. 1次綜合 : Σ( 各項(xiàng)目標(biāo)評分 比重 )? o. 2次綜合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評價面談 Feedback 評價 (SEE) Page １９ 1) 基本目標(biāo) : 年初與評價者合議的目標(biāo) 2) 追加目標(biāo) : 除了年初合議的基本目標(biāo)以外，在評價期間，若有對組織 目標(biāo)達(dá)成起波及效果的指示事項(xiàng)或者其他值得考慮的成果 時，設(shè)定為追加目標(biāo)，反映在評價里。 ◇ 目標(biāo)達(dá)成度評價的目標(biāo)項(xiàng)目 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評價是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。 給被評價者賦予怎樣的任務(wù) (業(yè)務(wù)目標(biāo) )就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進(jìn)行了評價。即給有能 力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業(yè)務(wù)達(dá)成度比分擔(dān)簡單工作的人低的可能性很大。 從而獲得比其能力或者努力低的評價結(jié)果的可能性高。 ” “ 目標(biāo)達(dá)成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻(xiàn)度。 有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標(biāo)也會去幫助別人，對組織的貢獻(xiàn)度很大。與此相 反，也有只顧完成自己的目標(biāo)，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人。 ” (3) 難易度和對組織貢獻(xiàn)度評價 ◇ 為了完善這方面的內(nèi)容，實(shí)施 「 難易度和貢獻(xiàn)度 」 評價。 ◇ 「 難易度和貢獻(xiàn)度 」 評價基準(zhǔn)大體上適用以下標(biāo)準(zhǔn)， 具體評價尺度由各部門自行設(shè)定設(shè)定、實(shí)施。 1) 相關(guān)職級的一般性能力水準(zhǔn)和賦予的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。 2) 業(yè)務(wù)目標(biāo)與職級的關(guān)系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務(wù)，而成果相當(dāng)時，社員的 貢獻(xiàn)度評價要高。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標(biāo)的聯(lián)系性 ※ 一般性個人目標(biāo)區(qū)分基準(zhǔn) 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù) : 達(dá)成與否直接影響組織成果 (部門 /科室的主要課題 ) 一般性業(yè)務(wù) : 作為運(yùn)轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標(biāo)合議時可預(yù)測的內(nèi)外條件 (商權(quán)、競爭社動向、相關(guān)法律變化等 ) 6) CostContribution關(guān)系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，而有的人節(jié)約很多 人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，這樣的話兩個人的評價應(yīng)有差別。 7) 組織的 Synergy 貢獻(xiàn) (Teamwork向上等 ) Page15 / 26 把業(yè)務(wù)履行過程當(dāng)中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標(biāo)達(dá)成加 (+)、減 ()要因，及時反映到目標(biāo)里。因 為跟當(dāng)初預(yù)想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標(biāo)很容易達(dá)成，而有的目標(biāo)不能達(dá)成。為了縮小與個 人的能力或者為達(dá)成目標(biāo)所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個人別目標(biāo)達(dá)成度差距，使個人的能力或者目標(biāo) 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價里，在業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價中還實(shí)行 “ 依據(jù) 條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價 ” 制度。 ? 加減分評價尺度 177。 1分 : 跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成影響很大。 177。 : 跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響。 177。 0分 : 幾乎沒有發(fā)生對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。 (2) 業(yè)績加減分評價 Page ２０ 員 工 評 價 制 度 設(shè)定業(yè)務(wù)履行所需的能力和能力別要求 (期待 )水準(zhǔn)、權(quán)重，以此為基準(zhǔn) 對被評價者個人別能力水準(zhǔn)進(jìn)行評價。 評價項(xiàng)目別評價基準(zhǔn)以前面說明的 「 共同評價尺度 」 為基礎(chǔ)，具體的詳細(xì) 評價基準(zhǔn)則根據(jù)各部門的職務(wù)特性等自行完善、實(shí)施。 2. 能力評價 能力評價項(xiàng)目和比重 ◇ 表現(xiàn)力 /交涉力 (管理統(tǒng)帥力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項(xiàng)目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務(wù)知識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判斷力 ◇ 企劃力 (戰(zhàn)略設(shè)定能力 ) ◇ 業(yè)務(wù)履行 (促進(jìn) )力 解決 課題 能力 合計 ? 評價副科長及以下人員的能力時，應(yīng)考慮其職級情況。 Page ２１ 員 工 評 價 制 度 ※ 能力評價項(xiàng)目 ※ 戰(zhàn)略設(shè)定能力 /管理統(tǒng)帥力 : 科長及以上者能力評價要素 評價項(xiàng)目 定義 著眼點(diǎn) 職務(wù)知識 為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī) 、 業(yè)務(wù) manual、 處理程序等內(nèi)容 ， 并靈活運(yùn)用 ? ③ 是否 掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報或周邊 知識并靈活運(yùn)用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題 、 狀況及方針 、 指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。 ① 是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向 ? ② 是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地 反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中 ? ③ 認(rèn)識并分析 問題的原因時，具備多少邏輯性和 科學(xué)性 ? 判斷力 根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識 , 能夠 總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。 ① 能否正確理解上司的指示或命令 ，導(dǎo) 出解決 方案 ? ② 對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當(dāng)?shù)呐袛?? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設(shè)定能力 ) 設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 ① 是否具備在開展業(yè)務(wù)中 ， 探討各種對策 、 預(yù)測 結(jié)果， 從而 系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法 、 程序及 手段之能力 ? ② 活用所收集的情報 ， 能否提出解決問題的具體 方案 ? 業(yè)務(wù)促進(jìn)力 迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。 ① 能否樹立徹底的解決方案和 日程計劃在規(guī)定期限 內(nèi)完成目標(biāo) ? ② 在困難的情況下 ,是否 也完成了所賦予的目標(biāo) ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 ① 能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和 想法并說服他人 ? ② 能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助 ,有效地 處理業(yè)務(wù) ? 戰(zhàn)略設(shè)定能力 通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象，樹立組織的目標(biāo)及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。 ① 是否有通過內(nèi)外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預(yù)測 未來的能力 ? ② 能否根據(jù)預(yù)測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策 ? ③ 對沒有預(yù)測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，能否最大限度發(fā)揮構(gòu)成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 ① 是否正確地告知部門成員的目標(biāo)并領(lǐng)導(dǎo)之 ? ② 是否考慮部下的能力和欲望，進(jìn)行合理的 組織化和業(yè)務(wù)分配 ? ③ 是否通過賦予每個構(gòu)成員動力，使組織富有 生命力，領(lǐng)導(dǎo)完美的 TEAMWORK? Page ２２ 員 工 評 價 制 度 階層別職務(wù)履行能力判斷準(zhǔn)則 (Guide Line) 階層別 (