【文章內(nèi)容簡介】 a href= /a （五）時間管理案例 ? 與華金公司討論定價 3H ? 中實公司的合作意向書 2H ? 打電話給 12家客戶 1H ? 人事部明天要上報新員工試用期表現(xiàn)結(jié)果報告 ? （早確定的）與市場部共進(jìn)午餐，討論促銷會策略 ? 上級要求上報三個月的業(yè)績報表 2H ? 完成手頭的文件歸檔 1H ? 周五的業(yè)務(wù)會議提前 1H ? 昨天接到一起索賠案，今天商討處理意見 1H ? （應(yīng)到的）天際公司的貨未到的問題 ？ ? 聆聽電話留言 15MIN ? 閱讀內(nèi)部刊物 1H ? . . . . . . . . . . . . 王主管的時間管理： a href= /a a href= /a 第三章 績效管理的功效 績效考評 a href= /a a href= /a 一 .打造一流 KPI考核體系 — 平衡計分卡 與 關(guān)鍵績效指標(biāo)的統(tǒng)一 (一 ) 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）體系概述 ： 績效 —— 關(guān)注公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 （ KRA， Key Result Area) 指標(biāo) —— 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是目標(biāo)設(shè)立的依據(jù) 關(guān)鍵 —— 強調(diào)主要的 牽引員工 的行為 設(shè)立績效 目標(biāo) 績效考核 與評估 評測 生產(chǎn)力 a href= /a a href= /a （二）平衡計分卡原理概述 1 平衡計分卡實施背景 —提供了一個關(guān)鍵績效定 位的框架 KPI的結(jié)合圖示 a href= /a a href= /a 以財務(wù)指標(biāo)為主體的績效測評系統(tǒng) 強調(diào)短期利益，制約公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn) 建立平衡記分表績效測評體系 預(yù)測公司未來 全球競爭的壓力，全面質(zhì)量管理運動的擴展，對供貨商產(chǎn)品質(zhì)量越來越挑剔的大設(shè)備制造商 績效測評與薪酬掛鉤 重新審視 推動 缺點 優(yōu)點 作 用 財務(wù) 顧客 內(nèi)部業(yè)務(wù) 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) a href= /a a href= /a — 提供了一個關(guān)鍵績效定位的框架 愿景 財務(wù)表現(xiàn) 如：收入、利潤、成本、回報、資產(chǎn)等 顧客（內(nèi)部與外部） 如：顧客滿意度、顧客忠誠度、 投訴、市場份額等 目標(biāo) 內(nèi)部流程 如： TTM（產(chǎn)品上市時間）、訂單周期等 學(xué)習(xí)與成長 如：人力資本、培訓(xùn)時數(shù)等 a href= /a a href= /a ? 也是基于 平衡計分卡的 目標(biāo)管理 個人 KPI/衡量標(biāo)準(zhǔn) 各責(zé)任中心 /部門 KPI 公司級 KPI 公司 愿景 公司長期戰(zhàn)略目標(biāo) 公司年度經(jīng)營目標(biāo) 部門績效目標(biāo) 個人績效目標(biāo) （三）基于平衡計分卡的 KPI考核體系 a href= /a a href= /a 二 .績效評估的步驟 運用階段 實施階段 反饋階段 準(zhǔn)備階段 a href= /a a href= /a ——考核的步驟 選定考核對象和考核者 考核培訓(xùn) 確定考核內(nèi)容 確定 /設(shè)計考核方法和用表 a href= /a a href= /a ? 以客觀的態(tài)度進(jìn)行考核 ? 要公開考核標(biāo)準(zhǔn) ? 確定合適的考核期限 ? 正確選擇考核時間 ? 保證考核的嚴(yán)肅性 a href= /a a href= /a 績效評估反饋是不是必須？ 怎么去做面談？ 面談是肯定必須的 關(guān)鍵是怎么去做 a href= /a a href= /a ? 評價績效； ? 確定薪酬 /激勵政策； ? 改善工作； ? 改進(jìn)人力資源管理； ? 提高管理水平 。 運用好“人” 最重要的資源 a href= /a a href= /a 第四章 .案例分析研討 一 .引子案例答案 引子案例 2答案 二 .案例分析研討 案例 1:咨詢案例分享 某知名 IT公司目標(biāo) 績效管理成果分享 案例 2:聯(lián)想集團電腦公司的目標(biāo)管理考核體系 a href= /a a href= /a 二 .大型教學(xué)案例分析研討 案例 1:咨詢案例分享 某知名 IT公司目標(biāo) 績效管理成果分享 案例 2:聯(lián)想集團電腦公司的目標(biāo)管理考核體系 a href= /a a href= /a 案例 2:聯(lián)想集團電腦公司的目標(biāo)管理考核體系 聯(lián)想集團圍繞 “ 靜態(tài)的職責(zé) +動態(tài)的目標(biāo) ” 兩條主線展開 ， 建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的大崗位責(zé)任考核體系 。 聯(lián)想電腦公司的具體考核實施框架包括職責(zé)分解 、 目標(biāo)分解 、 目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合和考核實施等 4個部分 。 靜態(tài)職責(zé)分解 明確經(jīng)營宗旨 。 首先是明確公司宗旨即公司存在的意義和價值 。 然后在公司宗旨之下確立公司和各個主要增值環(huán)節(jié) 、 增值流程 ， 比如市場 — 產(chǎn)品 — 研發(fā) — 工程 — 渠道 — 銷售等 。 接下來 ， 確立完成這些增值環(huán)節(jié) 、 增值流程需要的組織單元 ， 構(gòu)造組織結(jié)構(gòu) 。 如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部的產(chǎn)品部 ， 服務(wù)流程牽頭部門為技服部 ， 財務(wù)流程牽頭部門為財監(jiān)部等 。 最后 ， 確立部門宗旨 。 依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)下 ， 闡述部門存在的目的及其在組織結(jié)構(gòu)中的確切定位 。 比如 ， 1997年物控部宗旨為：在公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下 ， 健全并完善合理的庫存結(jié)構(gòu) ， 有效地利用資金 ， 在有競爭力的時限內(nèi)最大程度地滿足用戶訂單需求 ， 不斷優(yōu)化公司的物流運籌模式 ， 提高公司經(jīng)營效益和競爭力 。 確立宗旨 ， 對明確部門的定位 、 指導(dǎo)業(yè)務(wù)方向 、 職責(zé)界定 、 對外工作協(xié)作及員工指導(dǎo)等有重大意義 。 確立部門職責(zé) 。 部門職責(zé)指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項目 ， 它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界 。 宗旨確定部門職責(zé)的方位和方向 ， 職責(zé)是對宗旨的細(xì)化和具體演義 。 職責(zé)不是具體的工作事項 ， 而是同類工作項目的歸總 ， 一般從以下幾個方面考慮：部門在增值流程中所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；穿過該業(yè)務(wù)部門的若干業(yè)務(wù)主線 （ 確定部門所需要的主要職責(zé) ） ；相鄰部門的 “ 輸入 ” 和 “ 輸出 ” 關(guān)系 （ 確定職責(zé)邊界 ） ；工作模式的改進(jìn)與創(chuàng)新 。部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界 、 減少部門之間工作職責(zé)交叉 、 確定部門崗位設(shè)置和制定工作流程的作用 。 a href= /a a href= /a 建立工作流程 。 工作流程包括工作本身的過程 、 信息系統(tǒng)與管理控制過程 。 其實質(zhì)就是在部門內(nèi)部 、 部門與部門之間 、 處與處之間建立職責(zé)的聯(lián)系 、 規(guī)章和規(guī)范 。 如一臺電腦的工作流程為：需求調(diào)研 — 產(chǎn)品規(guī)劃 — 產(chǎn)品定義 — 產(chǎn)品開發(fā) — 測試鑒定 — 過程轉(zhuǎn)化 — 采購 — 生產(chǎn)準(zhǔn)備 — 生產(chǎn)制造 — 品質(zhì)測試 — 產(chǎn)品運輸 — 市場準(zhǔn)備 — 代理分銷 — 用戶服務(wù)信息反饋 。 公司非常重視建立覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的工作流程 ， 并在全員范圍內(nèi)進(jìn)行工作流程制作方法培訓(xùn) ， 這為部門協(xié)調(diào) 、 運作規(guī)范 、 揭示問題 、 持續(xù)改進(jìn) 、 提升效率打下堅實的基礎(chǔ) 。 落實崗位職責(zé) 。 理清了由公司宗旨 、 部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后 ， 就可以將職責(zé)最終落實到每個崗位上 。 崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的強化和工作流程的分解 ， 一般以 “ 崗位指導(dǎo)書 ” 的形式明確規(guī)定一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé) 、 崗位素質(zhì) 、 工作條件 、 崗位考核等 。 如一個部門經(jīng)理的職責(zé)由 3個部分組成：一是由本人具體完成的職責(zé)；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的職責(zé)；三是由本部門牽頭 ， 并由幾個部門共同承擔(dān)的職責(zé)。 動態(tài)目標(biāo)分解 以上按照職責(zé)這條主線 ， 從公司宗旨 — 部門職責(zé) — 崗位職責(zé)進(jìn)行了職責(zé)分解；同時以工作流程的方式 ， 使各部門 、 崗位之間