【文章內(nèi)容簡介】 93 92 91 90 89 問題：人員少的部門如何做強(qiáng)制排序？ 績效反饋的目的 績效反饋 目 的 對員工的績效表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法 管理人員對員工的評估代表的是管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法。 使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn) 績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對員工起到積極的激勵作用。 指出員工有待改進(jìn)的方面 員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。 制定績效改進(jìn)計(jì)劃 在雙方對績效評定的結(jié)果達(dá)成一致意見后，員工和管理人員可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。員工可以提出自己的績效改進(jìn)計(jì)劃并向管理人員提出自己需要他提供怎樣的支持。管理人員則對員工如何改進(jìn)績效提供自己的建議。 協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn) 績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，因此上一個周期的績效反饋可以與下個績效管理周期的績效計(jì)劃面談并在一起進(jìn)行。并且，在下一個績效周期制定績效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進(jìn)，又可以使績效管理活動連貫的進(jìn)行。 績效面談的流程 管理者輕松話題開頭； 管理者講清面談目的； 員工自述； 管理者評價(jià)優(yōu)缺點(diǎn)； 共同制定改進(jìn)計(jì)劃； 以積極的方式結(jié)束。 1 2 3 4 5 6 績效反饋面談的技巧 績效面談的十大原則 建立和維護(hù)彼此之間的信任 清楚地說明面談的目的 鼓勵下屬說話 認(rèn)真傾聽 避免對立和沖突 集中在績效，而不是性格特征 集中于未來，而非過去 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重 以積極的方式結(jié)束面談 績效面談中的禁忌 無證據(jù)、無數(shù)據(jù)地胡說 指手畫腳教訓(xùn)人 做好好先生 上級一直滔滔不絕地說 聽不進(jìn)下屬的意見 毫無建設(shè)性和指導(dǎo)性的廢話 反饋籠統(tǒng)模糊，不知所云 牽扯與工作無關(guān)的評價(jià) 表揚(yáng)和批評的技巧 表 揚(yáng) – 越具體越好 – 可以重復(fù) – 真誠 – 及時(shí) – 公開表揚(yáng) 批 評 – 保全面子，不要傷及尊嚴(yán) – 讓其看到希望 – 私下批評 – 用正面的話語講負(fù)面的意思 如果 ? 就更好了 在 ? 可以和其他方面一樣出色 最后，通過對績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用，獎優(yōu)罰劣，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 員工工作崗位的調(diào)整 員工崗位工資級別的調(diào)整 員工的培訓(xùn) 年終獎的發(fā)放 績效獎金的發(fā)放 考核結(jié)果應(yīng)用舉例 個人月度考核成績 80分 以上 6080分 60分 以下 個人月度績效考核等級 A類 B類 C類 人員比例 20% 70% 10% 個人月度績效考核系數(shù) 1 浮動 部分 固定 部分 員工個人 薪酬總額 薪酬總額確定因素： 崗位價(jià)值評估 外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù) 固浮比例的確定依據(jù)： 不同崗位的工作性質(zhì)和工作特點(diǎn) 例如： 某員工月薪酬總額為 3000元，浮動部分為 8： 2， 則其 月度固定工資 = 3000 80% = 2400元 若其月度績效考核等級為 A類，則 月獎金 = 3000 20% = 720元 若其月度績效考核等級為 B類，則 月獎金 = 3000 20% 1 = 600元 若其月度績效考核等級為 C類，則 月獎金 = 3000 20% = 480元 掛 鉤 目 錄 一． 績效管理的基本概念 二． 績效管理主要環(huán)節(jié)的操作要領(lǐng) 三． 如何設(shè)計(jì) KPI績效指標(biāo)體系 四． 成功實(shí)施績效管理的保證 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是： 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能： – 應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映被考核者對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略最有意義的工作成果 – KPI反映被考核者的關(guān)鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部 – KPI是具體的，可以被衡量的 – 由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的 – 引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，實(shí)現(xiàn)員工行為的“戰(zhàn)略導(dǎo)向” – 通過 KPI及其考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，使員工明確工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求 – 使管理者清晰了解對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略最關(guān)鍵領(lǐng)域的運(yùn)行的情況，能及時(shí)診斷問題并采取行動 – 為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ Key Performance Indicators，簡稱 KPI）是反映被考核者關(guān)鍵工作成果完成情況的指標(biāo)，體現(xiàn)了被考核者對公司貢獻(xiàn)的方面及貢獻(xiàn)的程度。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要： KPI分類。 KPI可分為定量 KPI和定性 KPI兩大類 定量 KPI 定性 KPI – 反映被考核者業(yè)績的結(jié)果性指標(biāo) – 能夠被量化衡量； – 如：收入、利潤、產(chǎn)量、收率等 – 反映被考核者在達(dá)成最終的經(jīng)營成果過程中的一些重要工作或任務(wù)，或者是一些重要管理工作或任務(wù) – 被考核者投入大量時(shí)間和精力，或者是上級要強(qiáng)調(diào)和引導(dǎo)的 – 一般不能用單一指標(biāo)量化考核 – 如：編寫質(zhì)量手冊、績效管理推行、制定規(guī)章制度 人員類別 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) 銷售部經(jīng)理 70% 30% 人力資源部經(jīng)理 60% 40% 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 50% 50% 綜合部經(jīng)理 30% 70% 不同層次、不同類別的人員，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的比例也不同 某公司中層管理干部考核指標(biāo) 示意 KPI的來源。由于崗位工作的特點(diǎn)不同，導(dǎo)致 KPI制定的來源也不同 示例 人力資源部經(jīng)理 生產(chǎn)部文員 KPI制定的兩種來源方式 關(guān)鍵工作成果 80% 工作成果 工作計(jì)劃 公司戰(zhàn)略 崗位職責(zé) 員工 KPI指標(biāo) 階段性 工作重點(diǎn) 低 員工工作內(nèi)容例行或重復(fù)的程度 高 基于工作計(jì)劃的 KPI制定方法 基于崗位職責(zé)的 KPI制定方法 由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工作計(jì)劃的 KPI制定方法的和基于崗位職責(zé)的 KPI制定方法 基于工作計(jì)劃的 KPI 基于崗位職責(zé)的 KPI 兩種 KPI的 適用對象 適用情況： 崗位工作為非例行或重復(fù)的工作，工作內(nèi)容的不確定性強(qiáng)； 被考核者需要通過工作計(jì)劃明確其工作的目標(biāo)和成果； 被考核者主要從事企業(yè)中層次較高的復(fù)雜性工作。 適用情況： 崗位工作為例行或重復(fù)的工作； 被考核者主要是依據(jù)崗位職責(zé)來完成工作； 被考核者主要從事企業(yè)中的基礎(chǔ)性工作。 KPI的制定原則 少而精原則 KPI的制定應(yīng)體現(xiàn) 20/80原則，即： KPI總和應(yīng)能反映被考核者 80%以上的工作成果 被考核者的 KPI最好不超過 8個 結(jié)果導(dǎo)向原則 KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核 可衡量性原則 KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn) 可控性原則 KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo) 戰(zhàn)略一致性原則 KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 確定 KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各 KPI的重要性程度設(shè)置各項(xiàng) KPI的權(quán)重 特別說明： 5%≤KPI的權(quán)重 ≤40%，否則該 KPI由于權(quán)重太高或太低，失去考核意義 為了簡化計(jì)算，各 KPI權(quán)重最好為 5％的倍數(shù) 基于工作計(jì)劃的 KPI制定流程 根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點(diǎn)工作，被考核者明確在考核期內(nèi)的工作重點(diǎn) 被考核者圍繞工作重點(diǎn)，制定工作計(jì)劃 被考核者同其直接上級通過面談確定其工作計(jì)劃 針對關(guān)鍵工作成果，制定 KPI、權(quán)重以及相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn) 考核者和被考核者通過溝通，對 KPI、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致 考核雙方在考核表上簽字確認(rèn) 根據(jù)工作計(jì)劃，確定被考核者的關(guān)鍵工作成果 某公司年度平衡記分卡 提高員工滿意度 提高市場占有率 增加利潤 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 流程方面 學(xué)習(xí)與成長方面 完善人力資源管理體系 提高員工素質(zhì) 提高銷售收入 提高客戶滿意度 提高客戶服務(wù)水平 加強(qiáng)質(zhì)量管理體系建設(shè) 完成重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè) 加大產(chǎn)品研發(fā)力度 降低成本和費(fèi)用 ?擴(kuò)張南美市場和東南亞市場 ?突破東歐、俄羅斯市場 ?擴(kuò)張國內(nèi)市場硫酸粘菌素的市場份額 ?加強(qiáng)銷售人員對客戶的技術(shù)支持 ?提高交貨的及時(shí)性和準(zhǔn)確性 ?滿足客戶差異化需求 ?改進(jìn)銷售業(yè)務(wù)員的績效考核辦法 ?加大國內(nèi)外展