【文章內(nèi)容簡介】 過程中，關(guān)注量化考核本身沒有錯。但除了量化以外，我們還有更重要的工作要做。希望身為主管的你，一定要以教練的心態(tài) 和清晰的績效管理思路，對員工績效進(jìn)行及時跟蹤、有效溝通、合理指導(dǎo)，將你所管轄的部門帶領(lǐng)成整體互動，全面發(fā)展的卓越團(tuán)隊。 （ 摘自《 中國企業(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng) 》 ） 推行寬帶薪酬模式要注意的幾個問題 作者：陳志堅 近來，一種在外企使用比較廣泛的薪酬管理模式作為新的薪酬模式被廣為推介，這種被稱為?寬帶薪酬?的薪酬管理模式究竟是何面目？在推行中需要注意哪些問題？如何進(jìn)行設(shè)計？ 一、寬帶薪酬及其優(yōu)勢所在 所謂寬帶，主要指的是薪酬等級對應(yīng)的薪酬浮動范圍加寬。按照傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計，職位往往被設(shè)計成至少 30多個級別，薪酬 與職位基本成同級對應(yīng)關(guān)系，也就是說，員工的薪酬只可能通過職位逐級提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應(yīng)的工資是固定的，員工的業(yè)績出色也只能通過 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 12頁共 25 頁 今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，并不能獲得當(dāng)期利益。于是，員工要得到薪酬的提升就只有華山一條路，就是拼命向更高的職位鉆營，而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越。 寬帶薪酬設(shè)計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數(shù)，將原來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時卻將每一級對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對 應(yīng)的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求的薪酬等級的提升。在這種情況下，員工即使長期安心于本職工作，職務(wù)未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當(dāng)滿意的上升。只要在同一個薪酬寬帶里，如果崗位調(diào)整（即使是同級輪崗或向下一級交流），只要業(yè)績不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對于接觸企業(yè)內(nèi)長期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯見的。員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。 在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話。初 生牛犢就不需要因為價值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。由于薪酬對應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員的所得就又可能超過級別高出他們好幾倍的上司。例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為 5萬元至 20萬元，公司總經(jīng)理的年薪為 15萬元至50萬元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績突出，他就可能當(dāng)年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對應(yīng)業(yè)績的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級別工資中無法實現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進(jìn)公司的新員工，也敢與中層職員 進(jìn)行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進(jìn)取。 寬帶薪酬的設(shè)計理念中就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績平庸的高層管理人員對企業(yè)的價值更高，就是認(rèn)為高技能的工人技師對企業(yè)的貢獻(xiàn)可能高于車間主任。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因為原來每個職級的變動幅度一般都是在 40％－50％，而在寬帶薪酬體系中，職級變動幅度可能超過 100％。 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長曾湘泉教授指出：?從國際趨勢發(fā)展來看，薪酬管理的趨勢是寬帶化設(shè)計，工資等級減少了，交叉不多。過去我們搞四五十個等級 ，其實沒有必要，只要 20多個等級就行了。比如一個財務(wù)總監(jiān)，過去是 8－ 12萬元之間，中間也就是 4萬元之差，當(dāng)你 12萬招不到人又不能不招時，就必須采用‘寬帶’薪酬的方法，所以現(xiàn)在公司的薪酬幅度就大多了，比如是 8－ 20萬元。? 二、推行寬帶薪酬需要注意的問題 這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注： （一）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確 薪酬體系的最終目標(biāo)是推動人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè) 戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 13頁共 25 頁 來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強(qiáng)化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。 （二）要認(rèn)清行業(yè)特點和競爭對手 企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的 技術(shù)特點主要通過制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設(shè)計方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。 （三）要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合 直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會理想。因此，如果要引入 寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。 （四）合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設(shè)計薪酬 要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計分界點。每個工資帶應(yīng)該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來確定，級差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做為職位評 估工作，所設(shè)計指標(biāo)應(yīng)該能夠推動寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。 （五）出臺前要廣泛征求意見，要設(shè)計試用期和過渡期 任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設(shè)計過程中應(yīng)該廣泛征求各層級員工的意見，反復(fù)征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設(shè)計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應(yīng)該設(shè)計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護(hù)，才可能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在本企業(yè)得到真正推行。 （六）要做好任職資格及工資評級工作 人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。 （七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式 采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 14頁共 25 頁 成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用 工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。 （八）傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬 我國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿(mào)企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實現(xiàn)市場化，人員進(jìn)出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學(xué)歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源 的市場化沒有真正實現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設(shè)立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時，容易因為對接不到位而引起事端。 （摘自《 中國企業(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng) 》） 他他 山山 之之 石石 經(jīng)典案例：寬帶模式砸碎國企薪酬枷鎖 作者：陳慶管理文章來源：《團(tuán)隊》 某公司是一家位于我國西部地區(qū)的國有大型煙草企業(yè)，員工 5000 余人。長期以來，公司在人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵體系方面問題突出。 分配多少講平均 、 崗位輕重憑感覺 、 薪酬績效不掛構(gòu) 、 業(yè)績考核形式化 等日益成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙 。為此，該公司自 2022 年底在全系統(tǒng)率先推行 寬帶薪酬 ，創(chuàng)建并形成了極具特色的國企激勵體系。 2022年 9月因此受到行業(yè)表彰。 打破傳統(tǒng)，引進(jìn) 寬帶 為了改變傳統(tǒng)國企業(yè)人事現(xiàn)狀，使廣大員工在思想上對 寬帶薪酬 有個清楚的認(rèn)識，以減少公司 三項 制度改革中的人為阻力，該煙草公司高管層在工作步驟上做出了明智的安排。 首先，明確列示出傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來的大量弊端： （ 1）等級多。一般有十幾個甚至二十幾個崗位（即職位，下同）工資級別。頻繁的崗位工資級別調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作，并導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級別工 資上而非注重自身技能和所做績效的提高。 （ 2）級差小。相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。 （ 3）級幅小。級幅是指每個崗位級別內(nèi)的工資浮動范圍。通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，即 一崗一薪 .這樣，同一崗位的不同員工中，績劣者，可與績優(yōu)者共 享 同一薪酬，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同忍 一樣的回報。 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 15頁共 25 頁 （ 4）無疊幅。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰崗位級別的工資沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀 ，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。 （ 5）等級結(jié)構(gòu)森嚴(yán)。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)因缺乏彈性，致使企業(yè)面對行業(yè)競爭、市場狀況、人才流動等局面常常束手無策。 隨著寬帶薪酬概念的明確，公司內(nèi)部對其有了本質(zhì)上認(rèn)識：（ 1）傳統(tǒng)人事管理注重的是崗位、職務(wù)概念，崗位、職務(wù)薪酬；而基于 寬帶薪酬 的人力資源管理注重的則是價值、績效概念，價值、績效薪酬。（ 2）崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。（ 3）員工無須沿著傳統(tǒng)的職位或職務(wù)等級走 單線 ，只要工作能力、工作績效有所提升 ，就能夠獲得更高的薪酬激勵。 其次，公司進(jìn)一步指出，寬帶薪酬的實施是個系統(tǒng)工程，它所解決的不僅是 工資 問題，同時也是一個系統(tǒng)問題 ——一個企業(yè)激勵體系問題。這里說寬帶薪酬的實施是個系統(tǒng)工程，因為實施寬帶薪酬，離不開組織優(yōu)化、崗位設(shè)計與價值評估等基礎(chǔ)要件；同樣，說它解決的是一個企業(yè)的激勵體系問題，是因為它較傳統(tǒng)薪酬模式更好地解決了廣大員工的考核激勵、薪酬激勵和培訓(xùn)激勵。 激勵體系：三位一體，力促 寬帶 鑒于上述寬帶薪酬模式的全新要求，該草公司開展了 構(gòu)建以 39。組織優(yōu)化、崗位設(shè)計與價值評估 39。為基礎(chǔ)，以考核激勵、 薪酬激勵和培訓(xùn)激勵為主體的企業(yè)激勵體系 的人力資源管理創(chuàng)新活動。 梳理組織部門結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位職責(zé)體系 首先是按照國家和行業(yè)有關(guān)機(jī)構(gòu)改革的工作部署，在全系統(tǒng)開展了機(jī)構(gòu)改革和減員分流工作。全系統(tǒng) 16 個單位，機(jī)關(guān)科室則由原來的 176 個，精減為 125 個，減少 51 個，減幅 29%，從業(yè)人員減幅 %.其次，在全面收集有關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，對企業(yè)流程進(jìn)行了優(yōu)化整合，進(jìn)而對所有崗位的工作職責(zé)、任職條件與資格進(jìn)行了細(xì)化和重新界定，形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的《職位說明書》。這不僅為員工的選聘、培訓(xùn)提供了標(biāo)準(zhǔn)，同時也為崗位評價 、績效管理、薪酬管理和其他人力資源管理活動提供了科學(xué)的依據(jù)。運用價值創(chuàng)造理念，首推崗位價值測評 傳統(tǒng)的薪酬框架下，崗位重要程度往往沒有量的界定。因此，人們總以為自己的崗位最重要，相互貶低它崗現(xiàn)象較為普遍。但是，通過借助 要素評分法 而首次推出的 崗位價值測評 ，則徹底打破了這種崗位間自以為 重 的局面。該方法將崗位評價因素抽象為知識技能、責(zé)任、努力程度和工作環(huán)境四大方面，并賦予不同權(quán)重 300： 290： 260： 150 的權(quán)重（總權(quán)數(shù) 1000）。最后依據(jù)崗位職責(zé)大小，分別賦值打分，分值經(jīng)過系統(tǒng)處理得到定量的崗位價 值數(shù)。 如此，崗位價值測評的結(jié)果，不僅為公司內(nèi)部的薪酬分配與調(diào)節(jié)提供了科學(xué)、合理的依據(jù)，也為崗位等級數(shù)量及崗內(nèi)工資變動范圍的確定，進(jìn)而為寬帶薪酬設(shè)計，以及基于寬帶薪酬的激勵體系構(gòu)建奠定了系統(tǒng)、理性的基礎(chǔ)。 量化細(xì)化考核指標(biāo)，發(fā)揮考核激勵功效 該煙草公司依據(jù) 寬帶薪酬 理念，在指標(biāo)提取、賦值和計算出考核系數(shù)出來的基礎(chǔ)上，重點突出了績效考核的可激勵性。 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 16頁共 25 頁 （ 1）同一崗位的不同員工，考核成績優(yōu)秀者，即使崗位級別未得到晉升