某汽車有限公司工資和評價制度(編輯修改稿)
2025-02-06 10:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 由公司人事總部牽頭 —— 事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定 24 第二部分 高級管理人員績效考評思路 高管評價整體構(gòu)架圖 薪酬 評價內(nèi)容 職務升降 M*K2 △ S *K1 S0 誠信、法理 勤奮意識 客戶意識 共同目標和跨職能溝通 適應變革和創(chuàng)新 挑戰(zhàn)高目標 個人 KPI 部門 KPI 公司 KPI EVA考核 評價分類 A、 B、 C、 C、 E 行 為 考 核 業(yè) 績 考 核 A、重點關注 B、嘉勉 C、留任或交流 D、誡勉或降級 E、免職 25 一、評價目的 二、評價原則 三、評價內(nèi)容 四、評價形式 五、評價得分（標準） 六、評價結(jié)果的運用 26 一、評價目的 建立高管人員的有效激勵機制 → 實現(xiàn)對工作計劃、過程和達成結(jié)果的全面控制 → 促進公司各項事業(yè)計劃的順利完成。 27 二、評價原則 業(yè)績評價和行為評價相結(jié)合 評價與高管人員薪酬、職務升降掛鉤 28 三、評價內(nèi)容 業(yè)績評價 個人 KPI指標：個人 KPI指標細分為若干項具體指標，并分別賦予不同的分值、權(quán)重。 直接引用公司 KPI、部門 KPI指標和 EVA指標的完成結(jié)果。 29 行為評價 評價項目 評價項目說明 誠信、法理 保證輸出信息的真實、準確，履行承諾；注重公司及客戶利益；合理、合法的開展工作，控制企業(yè)法律風險 效益意識 通過增加 減成本創(chuàng)造價值； 通過 提高效率，重視利潤活動，實現(xiàn)持續(xù)的 增長。 制定可 化的重視結(jié)果的工作目標； 提高業(yè)績、提升工作價值并以上為基準支付報酬。 客戶意識 并響應客戶的需求； 從客戶的視角，站在客戶的立場上分析問題； 應客房的期待引導團隊； 為好贏得最高的客戶滿意度，即使有利潤和成本等方面的制約，也要經(jīng)常對 商品和服務進行改善。 跨職能溝通和團隊意識 以東風汽車有限公司愿景和目的 / 目標為基礎確定業(yè)務方向； 緩解公司的事業(yè)環(huán)境，加強跨職能溝通，創(chuàng)造 效果； 對跨職能項目和課題的解決給予獎勵。 適應變革和創(chuàng)新 探索突破常規(guī)組織體系和思維定式的新方法，并加以 和應用； 獎勵具有重大變革性的構(gòu)想，引導出各種解決課題 / 問題的方法； 適應、引進變革，加以合理運用，推助事業(yè)向前發(fā)展； 加強不同文化的融合，并靈活運用這種多樣性。 挑戰(zhàn)高目標 勇于追求、制定更高工作目標； 在更高工作目標的指引下，不斷自我提高 ，自我完善，并付諸行動實現(xiàn)目標。 30 四、評價形式 評價周期 （ 1） KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整體達成情況。 （ 2） EVA考核：按年度考核 （ 3）行為評價：按年度評價 31 評價項目及評價者 評價項目 評價者 備注 KPI 考核 公司 KPI指標 公司績效評價執(zhí)行委員會 直接引用結(jié)果 部門 KPI指標 公司績效評價執(zhí)行委員會 直接引用結(jié)果 個人 KPI指標 直接上級、隔級主管或相關上級 高管主管部門組織 EVA 公司績效評價執(zhí)行委員會 直接引用結(jié)果 行為 直接上級、隔級主管或相關上級 高管主管部門組織 特別說明：個人 KPI指標評價和行為評價由直接上級評價、隔級主管或相關上級確認。若直接上級為總裁或副總裁，則直接上級（總裁或副總裁）的評價即為最終評價結(jié)果，不再進行相應的確認。 32 評價對象、評價組織者 評價對象為公司所有高級管理人員，評價采用統(tǒng)一制度、模式，分級實施。由事業(yè)部評價的高管，其評價結(jié)果報人事總部備案。 評價對象 評價組織者 部上級以上高管、職能部門副部長級高管 公司人事總部 事業(yè)部副部長級高管 事業(yè)部人事部 注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類高管 33 五、評價結(jié)果的運用 評價結(jié)果分五類，與高管年薪、職務升降掛鉤。 （一）評價結(jié)果與薪酬的關系 S0（年薪） = S0+△ S*K1+M*K2 季度評價、年度評價與 K K2掛鉤。 34 評價得分與 K1的關系 （ 1）季度評價 直接領導評價 隔級主管確認 部門 KPI 50% 個人 KPI 50% 綜合得分值 X1季 X1季 所處區(qū)間 X1季 ≥115 105≤ X1季 ＜ 115 95≤ X1季 ＜ 105 85≤ X1季 ＜ 95 X1季 ＜ 85 X1季 35 年度評價 直接領導評價 隔級主管確認 X1所處區(qū)間 X1≥115 105≤ X1＜ 115 95≤ X1＜ 105 85≤ X1＜ 95 X1＜ 85 X1 公司職能部門高管 部門 KPI 30% 公司 KPI 50% 事業(yè)部和直屬子公司 總（副總）經(jīng)理 公司 KPI 30% 事業(yè)部 KPI 50% 事業(yè)部職能部門高管 事業(yè)部 KPI 50% 部門 KPI 30% 事業(yè)部專業(yè)廠、子 公司高管 事業(yè)部 KPI 30% 部門 KPI 50% 綜合得分值 X1 個人 KPI 20% 個人 KPI 20% 個人 KPI 20% 個人 KPI 20% 36 說明： “ △ S*K1”部分：季度評價與年度評價相結(jié)合 前 3季度按 “ （△ S/4） *K1季 *70%”發(fā)放， K1季 由當季的 KPI評價確定。 第 4季度評價全年 KPI，其結(jié)果 K14不僅為第 4季度獎金發(fā)放系數(shù)，同時還將成為前 3季度未發(fā)放的 30%獎金的發(fā)放系數(shù)，即第四季度按 “ ｛（△ S/4） +∑〔 （△ S/4） *K1季 *30% 〕 ｝ * K14”發(fā)放。 第 4季度 KPI評價結(jié)果 K14還將以 70%的權(quán)重決定 K2的取值。 37 評價得分與 K2的關系 X2所處區(qū)
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