【文章內(nèi)容簡介】 水平溝通是指沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。因部門和平級之間溝通經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務(wù)和積極配合意識，所以水平溝通存在很多障礙，最常見的就是“踢皮球”。 如何水平溝通？主動 /謙讓 /體諒 /協(xié)作 /雙贏 （一）與上司溝通 來自管理層自己的障礙 ? 報憂不報喜 ? 報喜不報憂 ? 揣摩上司意圖 ? 你不找我、我不找你 ? 歸罪于外 ? 關(guān)注點不同 ? 信息不對稱 接受指示 接受指示時 ， 中間管理人員須注意以下幾點： ?上司所下達的指示是什么 ？ ?下達指示的依據(jù)是什么 ， 即為什么是這樣的指示 ， 需要多長時間完成 ？ ?由誰來完成 ？ ?怎么來落實這個指示 ？ 匯報 ? 充分考慮匯報表達的過程會不會受干擾； ? 在進行表達之前，應(yīng)盡量做好準(zhǔn)備，把要達到的目的、主要內(nèi)容、如何進行表述粗略地組織一下； ? 估計一下所需時間，盡可能在這個時間內(nèi)結(jié)束表達； ? 使用溝通對象熟悉的語言進行表達； ? 強調(diào)重點； ? 語言與形體語言表達一致； ? 在表達的過程中，花些時間檢查溝通對象是否明白了你所表達的內(nèi)容。 在向上匯報中，上司與中間管理人員的思想行為差異 上司 中間管理人員 ? 部門 、 中間管理人員工作的進度和結(jié)果； ? 通過聽取匯報 ， 給予中間管理人員新的信息和指示； ? 從原來設(shè)定的工作目標(biāo)角度來審視工作的進度和結(jié)果 ， 并作工作評價； ? 給予理解和鼓勵 。 ? 向上司描述自己的工作結(jié)果； ? 通過匯報得到上司的指導(dǎo)和建議； ? 獲得說明自己和部門工作的難處和機會； ? 得到領(lǐng)導(dǎo)積極的工作評價 。 √期望的差異 √評價上的差異 上司 中間管理人員 上司容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中的不足 ， 特別是容易對自己所期望的地方更為關(guān)注 ， 如果下屬沒有達到預(yù)期目標(biāo) ， 得到的評價會很低 。 一般情況下 ， 只關(guān)注結(jié)果 ， 而很少關(guān)注過程 。 中間管理人員對自己的結(jié)果給與較高的評價 ， 希望從上司那里得到公正的評價 。所謂公正的評價就是即使自己在某些地方?jīng)]有做好 ， 或者沒有達到預(yù)期結(jié)果 ， 也希望上司對自己的工作態(tài)度和努力予以理解和認可 。 √出發(fā)點上的差異 上司 中間管理人員 ? 工作完成了沒有 ？ ? 簡明扼要 。 ? 敘述是如何完成任務(wù)的 ， 遇到了什么困難； ? 自己是如何克服困難的； ? 希望上司多給點時間 ， 多聽聽自己的匯報； ? 希望上司能夠體諒自己 ， 表揚自己 。 向上匯報的要點 要點一：中間管理人員向上司匯報工作時，應(yīng)客觀，準(zhǔn)確，盡量不帶有突出個人，自我評價的色彩，以避免引起上司的反感。例 : 不恰當(dāng)?shù)? 恰當(dāng)?shù)? 總辦主任：“ 經(jīng)過我們總辦的努力，我們徹底清除了公司這種風(fēng)氣不正的現(xiàn)象。 ” 總辦主任： “ 由于各個部門的配合和全體員工的支持，我們總辦較為圓滿地完成這次糾正公司風(fēng)氣不正的任務(wù)。 ” 向上匯報的要點 要點一：中間管理人員向上司匯報工作時，應(yīng)客觀，準(zhǔn)確，盡量不帶有突出個人，自我評價的色彩，以避免引起上司的反感。例 : 不恰當(dāng)?shù)? 恰當(dāng)?shù)? 總辦主任：“ 經(jīng)過我們總辦的努力，我們徹底清除了公司這種風(fēng)氣不正的現(xiàn)象。 ” 總辦主任： “ 由于各個部門的配合和全體員工的支持，我們總辦較為圓滿地完成這次糾正公司風(fēng)氣不正的任務(wù)。 ” 不恰當(dāng)?shù)模嚎傓k主任： “ 這次不僅糾正了公司風(fēng)氣不正的問題 ， 而且還把公司各部門的工作流程和工作關(guān)系進行了整理 …… ” （ 原定計劃中根本不包括整理工作流程和工作關(guān)系的任務(wù) ， 和本次的匯報沒有關(guān)系 。 ） 要點二：匯報的內(nèi)容與上司原定計劃和原有期望相對應(yīng)。例 ： 一些中間管理人員認為匯報就是向上面介紹自己的工作和想法 ， 很少尋求反饋 ， 也很少確認自己的匯報 ， 上司是否清晰的接受了 。 不恰當(dāng)?shù)? 恰當(dāng)?shù)? “我的工作匯報完了 ， 請您指示 ” 。 （ 這里 ， 實際上首先要確認上司是否準(zhǔn)確地聽取了匯報 ， 是否有歧義和模糊的地方 。 ） “ 我的工作匯報完了 ，有 不 清 楚 的地 方 請 您 指出來 。 ” 要點三：不要單向匯報。 要點四：關(guān)注上司的期望 。 對于上司所關(guān)注的問題 ， 應(yīng)重點詳細進行匯報 。 注意調(diào)整心態(tài) ， 從上司的角度來看待工作 。 雖然每個人都期望自己為工作所做的努力及其成績得到上司的認同 ，并給予高度評價 。 但是 ， 并不是每次都能達到自己的期望 。 所以 ， 對于中間管理人員來說 ， 盡量與上司看問題的角度保持一致 ， 不要有不切實際的奢望 。 不僅如此 ，組織管理原則也賦予上司最后的決定權(quán) 。 我們必須以上司對我們工作的評價作為最后的標(biāo)準(zhǔn) ， 至于他的評價對與不對應(yīng)當(dāng)另外討論 。 例：總辦主任： “ 在公司的不良風(fēng)氣中 ， 最突出的是下午不按時上班 ， 很多人總要晚 10來分鐘 。 對此我們采取了以下措施 …… ”（ 這個現(xiàn)象是老總所深惡痛絕并在原計劃中重點提出的 ） 要點五：及時反饋 。 對于上司作出的工作評價 ， 有不明白之處應(yīng)當(dāng)當(dāng)及反饋 、 加以確認 ， 從而獲知上司評價的真實意思 。 這樣就不會出現(xiàn)雖然上司不滿意你的工作 ， 但沒有明說 ， 而你卻自認為得到了領(lǐng)導(dǎo)肯定的誤解 ， 造成溝通的障礙 。 例：中間管理人員： “ 我們的工作 ……您認為哪些方面還需要改進嗎 ？ ” 商討問題 —— 重大問題 ， 事先約定 。 例：老總拋出了問題： “ 老李 ， 公司最近的風(fēng)氣可不太好啊 ， 你看我們怎么辦 ？ ” 像這樣一個重大問題 ， 如果老總沒有事先與你約定 ， 你可以說： “ 這件事是否可以讓我們考慮一下 ， 您希望最晚什么時候和我溝通這件事 ？ ” 中層拋出問題： 總辦主任： “ 老總 ， 關(guān)于整頓公司風(fēng)氣的問題 ， 我什么時間能和您談?wù)?？ ” —— 討論問題時 ， 對事不對人 。 —— 注意形成決定的權(quán)限 。 一次討論可能當(dāng)場形成決議 ， 也可能形成不了決議 。 如果當(dāng)場形成決議 ， 注意這個決議是由誰做出的 ， 應(yīng)當(dāng)按照各自的權(quán)限做出決定 。 （二）水平溝通 障礙原因一：中間管理人員都過高地看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值。 障礙原因之二：不能設(shè)身處地對待其他部門的工作。 障礙原因之三：失去權(quán)力的強制性 財務(wù)部：我們是公司資金的守護神。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會買更多昂貴的機器設(shè)備而浪費資金，減少利潤；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ?，他們可能會做太多的無益的廣告。 其它部門：他們只是一群在例行作業(yè)上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤。 無論你從事的是市場、銷售、生產(chǎn)、人事、研究開發(fā)，你會發(fā)現(xiàn)我們的自我評價與其他部門對我們的評價都相去甚遠。但是作為一個整體而言，各個部門、同事之間的合作卻是唇齒相依，缺一不可。那么為什么還會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？ 現(xiàn)象一：財務(wù)部門心目中的自我與其他部門的看法 上司和下屬之間直線管理溝通的實現(xiàn)