cpfr供應(yīng)鏈管理ppt課件(編輯修改稿)
2025-02-06 00:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 能力，以便在這個高度價格敏感的市場上進行有效的競爭。曾經(jīng)在摩托羅拉北美地區(qū)短信業(yè)務(wù)部主管過 CPFR實施的杰里 .賽德隆，被指派負責這個項目。 摩托羅拉同一家零售商客戶進行了手工的CPFR協(xié)同性試驗，結(jié)果顯示出了很大的潛力，于是摩托羅拉從 2022年年中開始實施了一個大型的 CPFR項目，同時全企業(yè)范圍都向以客戶為中心的運營團隊轉(zhuǎn)變。這些團隊是圍繞著移動運營商和消費電子零售商等主要客戶而建立起來的。這個項目的目標是要把預(yù)測錯誤率降低一半，存貨水平減少 30%，渠道存貨減少 50%，準時送貨率提高 30%。為了達到這些目標，這個部門的經(jīng)理人們知道他們必須和零售商共享包括預(yù)測、存貨、銷售（到零售商貨架上的銷售，而不是到末端消費者）、促銷、產(chǎn)品計劃和例外情況在內(nèi)的實時數(shù)據(jù)和計劃。 CPFR是一種在客戶需求計劃和執(zhí)行過程中將多個交易方的情報相結(jié)合，來提高準確性的商務(wù)模式。這種模式是從 1995年沃爾瑪公司和 Waner Lambert公司之間進行的、被稱作“協(xié)同預(yù)測和補貨”（ CFAR）的試驗項目開始的。1997年，非官方行業(yè)間商務(wù)解決方案協(xié)會（ VICS）推出了這種 CPFR模式，并在 1998年出版了第一批的 CPFR指導性條款。從那以后，有超過 300家企業(yè)已經(jīng)實施了這種流程。VICS總結(jié)指出， CPFR的好處包括幫助把零售店現(xiàn)貨持有水平提高了 2～ 8個百分點，供應(yīng)鏈存貨水平也降低了 10％～ 40％。但同時也出現(xiàn)了一些障礙，比如信息交換實時協(xié)調(diào)方面的困難、在安裝和人員方面的巨大投入、 CPFR本身流程密集型的特點、缺少可量性，以及需要對參與各方的變化進行同步協(xié)調(diào)等等。 摩托羅拉公司希望， CPFR的成功實施可以把產(chǎn)品的分類管理同供應(yīng)鏈計劃和執(zhí)行流程聯(lián)系在一起，從而提高產(chǎn)品的可獲得性，同時還減少運輸、物流和存貨方面的成本。不過他們也意識到，如果要轉(zhuǎn)向 CPFR，相關(guān)各方的溝通方式要進行根本的改變，成功與否取決于各參與企業(yè)結(jié)構(gòu)和商業(yè)流程的協(xié)同變化。 摩托羅拉公司的 CPFR項目最終證明是一次耗時的、艱苦的工作。 CPFR不僅需要同零售商關(guān)系的本質(zhì)發(fā)生根本性的變化，而且各參預(yù)方的經(jīng)營方式也要發(fā)生變化。CPFR需要從根本上對企業(yè)的商務(wù)戰(zhàn)略做出改變以強調(diào)協(xié)同性。供應(yīng)商和客戶企業(yè)必須要建立共同的目標并就共同分享哪些信息而達成一致，并采用能夠支持實時信息的系統(tǒng)。這一點對塞德隆和他的團隊來說并非易事。對每一個客戶來說，這種涉及公司架構(gòu)和企業(yè)文化的改變都需要數(shù)月的時間。利用早先就制定好的“ CPFR實施路線圖”，塞德隆的團隊和一家選定的北美零售商一道，就服務(wù)水平、衡量標準和持久改進的計劃等事項達成了協(xié)議。在選擇試點零售商的時候，該團隊就考慮了這家零售商的文化以及和摩托羅拉之間的關(guān)系等問題。這家零售商的文化與供應(yīng)商之間沒有敵對關(guān)系。 試點 摩托羅拉必須通過短期內(nèi)作出改進來向這家零售商證明，長期的協(xié)同關(guān)系對其是有益的。摩托羅拉利用這家客戶的渠道內(nèi)存貨信息，做到在客戶下訂單之前就能預(yù)見到零售商貨物的短缺并提前把產(chǎn)品準備好，這家零售商對此感到非常驚訝。在剛開始的前六周時間內(nèi)，摩托羅拉團隊注重通過每天開會討論每一個訂單的方法去解決存在的交貨問題，在準時交貨方面的作出改進以獲取信任。隨著短期時間內(nèi)補貨流程的改進，與零售商間的關(guān)系也就得到了改善，摩托羅拉也向客戶證明他們能夠共同合作，在不增加庫存的情況下找出改進工作的方式。只有這時，雙方才建立了共同的目標，采取共同的措施，建立正式的聯(lián)絡(luò)點和對等的合作關(guān)系。 雙方然后就制定了目標交貨時間和存貨水平。零售商的高級管理層也同意對自己企業(yè)的流程、組織和技術(shù)做出必要的改變，雙方共同制定了一個主協(xié)議和聯(lián)合商務(wù)計劃，并隨著環(huán)境的變化不斷對這個計劃進行總結(jié)和調(diào)整。摩托羅拉和零售商共同審查各自的衡量標準（比如，零售商考察預(yù)測情況而摩托羅拉考察交貨的情況；零售商考評存貨，摩托羅拉則考評訂單變化的情況）。 他們也利用 VICS的 CPFR小冊子來決定需要衡量的指標。他們還共同使用六西格瑪法來找出缺貨的原因。最后他們商定需要監(jiān)測以下事項：產(chǎn)品可獲得性、訂單確認、準時交貨表現(xiàn)、訂單數(shù)量的彈性、銷售、存貨、訂單變化和訂單準確率。會議為了使計劃、預(yù)測和補貨流程更加合理，塞德隆的團隊在供應(yīng)鏈上的多個環(huán)節(jié)都建立了正式的聯(lián)絡(luò)流程。這些流程包括每周一次的總結(jié)。在每周舉行一次的協(xié)同計劃會議上，摩托羅拉和零售商共同回顧補貨、以前 /當前星期的銷售、存貨和延期
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