【文章內(nèi)容簡介】 plan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維 P諾頓（ David P Norton）在 《 平衡計分卡：良好績效的評價體系 》 一文中提出的一種新的績效評價體系。 ? 平衡計分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題： 績效評價 和 戰(zhàn)略實(shí)施 。 平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展 ? 平衡計分卡提出的背景 1. 20世紀(jì) 90年代以來，知識資本的地位日益凸顯。 信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本前提。世界經(jīng)濟(jì)正在從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡。 2. 價值創(chuàng)造模式從依靠有形資產(chǎn)到依靠無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，對績效評價系統(tǒng)具有重要的影響。 3. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也促使管理學(xué)界研究企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接挑戰(zhàn)。 核心競爭力 流程再造 知識管理是管理理論的又一創(chuàng)新 彼得 圣吉 ”第五項(xiàng)修煉 ”，以建立學(xué)習(xí)型組織。 平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展 ? 平衡計分卡的發(fā)展 平衡計分卡自提出以來，不斷得到完善和發(fā)展。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個研究小組對 12家公司進(jìn)行了為期一年的研究，以尋求一種新的績效評價方法。 卡普蘭和諾頓認(rèn)為戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素： 突破性成果 =描述戰(zhàn)略 +衡量戰(zhàn)略 +管理戰(zhàn)略 而在平衡計分卡體系中即為： 突破性成果 =戰(zhàn)略地圖 +平衡計分卡 +戰(zhàn)略中心型組織 平衡計分卡的主要特點(diǎn) ? 1 平衡計分卡是一種績效評價系統(tǒng) ? 2 平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ? 3 平衡計分卡是一種溝通的工具 ? 4 平衡計分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性 （ 1）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡。 （ 2）組織內(nèi)外的平衡。 （ 3）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。 （ 4）長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。 ? 5 平衡計分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性 使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略 ? 使命（ mission）是組織存在的核心目的，即組織為什么存在 ,組織為人類做出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價值。 ? 核心價值觀（ core values）是指導(dǎo)組織決策和行動的永恒原則。 ? 愿景（ vision）是人們對組織未來的期望、發(fā)展藍(lán)圖和預(yù)期目標(biāo)，描繪了組織在未來 5年、 10年甚至更長時間里最終想成為什么樣子。 ? 戰(zhàn)略（ strategy）是組織在認(rèn)識其經(jīng)營環(huán)境和實(shí)現(xiàn)使命的過程中所接受的顯著優(yōu)先權(quán)和優(yōu)先發(fā)展方向，戰(zhàn)略是選擇為或不為，它是平衡計分卡的核心。 圖 28平衡計分卡的簡要框架 使命 核心價值觀 愿景 戰(zhàn)略 長期股東價值 運(yùn)營管理 流程 客戶管理 流程 創(chuàng)新 流程 法規(guī)與社會 流程 組織 資本 信息 資本 人力 資本 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機(jī)會 提高客戶價值 價格 質(zhì)量 時間 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 總成本最低戰(zhàn)略 /產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 /全面客戶解決方案 /系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略 平衡計分卡的四個層面 ? 財務(wù)層面 ? 客戶層面 ? 內(nèi)部流程層面 ? 學(xué)習(xí)與成長層面 ? 四個層面的關(guān)系見下圖 29 圖 29平衡計分卡的四個層面 戰(zhàn)略：描述一個企業(yè)打算如何為股東創(chuàng)造持續(xù)的價值 財務(wù)層面 財務(wù)績效（滯后指標(biāo)）提供了組織成功的最終定義 什么是成功？ 財務(wù)戰(zhàn)略描述一個企業(yè)將如何創(chuàng)造持續(xù)成長的股東價值 客戶層面 一方面定義了目標(biāo)客戶的價值主張，客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素；另一方面，還包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。 內(nèi)部流程業(yè)績是客戶和財務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長層面 無形資產(chǎn)是持續(xù)創(chuàng)造價值的最終源泉。 描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來，以支持戰(zhàn)略。 描述結(jié)果 希望實(shí)現(xiàn)什么 驅(qū)動戰(zhàn)略 如何實(shí)施戰(zhàn)略 四個層面的績效目標(biāo)鏈接為一條因果關(guān)系鏈，使無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，改善流程業(yè)績，進(jìn)而驅(qū)動客戶和股東成功 利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役 ? 戰(zhàn)略地圖概述 戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，它提供了一個可視化的表示方法：在一個只有一頁的視圖中說明了四個層面的目標(biāo)如何被集成在一起用于描述戰(zhàn)略。 1. 總成本最低戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖 211） 2. 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖 212） 3. 全面客戶解決方案的戰(zhàn)略地圖（圖 213） 4. 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖 214） 利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役 ? 利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役 戰(zhàn)略地圖三要素 1. 量化 2. 確定時間線 3. 選擇行動方案 六步驟流程 1. 確定利益相關(guān)者的價值差距 2. 調(diào)整客戶價值主張 3. 確定價值提升時間表 4. 確定戰(zhàn)略主題 5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度 6. 確定戰(zhàn)略行動方案并安排預(yù)算 案例 21：消費(fèi)者銀行利用戰(zhàn)略地圖實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理 公共部門的平衡記分卡 政府和非贏利組織平衡計分卡架構(gòu)圖 受托人層面 如果想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈人） 客戶層面 如果想要實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶？ 內(nèi)部流程層面 為了滿足客戶和財務(wù)捐贈人，我們必須擅長那些業(yè)務(wù)流程？ 學(xué)習(xí)與成長層面 為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們的組織必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？ 使 命 案例及思考 ? 案例 2— 2平衡計分卡在美國夏洛特市政府的應(yīng)用 ? 復(fù)習(xí)思考題 1. 談?wù)効冃Ч芾砉ぞ吆图夹g(shù)的發(fā)展和演變。 2. 談?wù)剺?biāo)桿管理的含義和類型以及實(shí)施步驟。 3. 平衡計分卡是如何承接組織戰(zhàn)略的？平衡計分卡的特點(diǎn)是什么？ 第三章 績效計劃 ? 績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理成功的首要一步。 ? 各級管理者與員工一起，就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行討論，促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。這份協(xié)議以及達(dá)成協(xié)議的過程，就是績效計劃。 第一節(jié) 概述 ? 績效計劃的目的和內(nèi)容 計劃的目的和作用在于，給出行動的方向，降低變化的沖擊，減少浪費(fèi)和冗余，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。 績效計劃的內(nèi)容除了最終的個人績效目標(biāo)之外，還包括為了達(dá)到計劃中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)做出什么樣的努力，應(yīng)采用什么樣的方式，應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。 績效計劃的特征 ? 績效計劃是管理者與員工雙向溝通的過程 ? 績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約 ? 計劃績效是全員參與的過程 績效計劃的步驟 ? 準(zhǔn)備階段 ? 溝通階段 ? 制定計劃階段 績效計劃的關(guān)鍵點(diǎn) ? 績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相承接 來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo) 。 來源于職位職責(zé)； 來源于內(nèi)外部客戶的需求。 ? 績效計劃應(yīng)當(dāng)面向評價 第一項(xiàng)關(guān)鍵決策是解決好評價什么； 第二項(xiàng)關(guān)鍵決策是多長時間評價一次。 ? 績效計劃過程中的員工參與和承諾 第二節(jié)績效評價指標(biāo)體系設(shè)計 ? 績效評價指標(biāo)的概念及構(gòu)成 所謂評價指標(biāo)，就是評價因子或評價項(xiàng)目。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進(jìn)行評估，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標(biāo)。 四個構(gòu)成要素，即： （ 1）指標(biāo)名稱 （ 2）指標(biāo)定義 （ 3）標(biāo)志 （ 4）標(biāo)度 四種評價尺度 ? 量詞式的評價尺度。 ? 等級式的評價尺度。 ? 數(shù)量式的評價尺度。 離散型 連續(xù)型 ? 定義式的評價尺度。 績效評價指標(biāo)的基本要求 ? 1 內(nèi)涵明確、清晰 ? 2 具有獨(dú)立性 ? 3 具有針對性 績效評價指標(biāo)的分類 ? 工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度評價指標(biāo) ? 軟指標(biāo)和硬指標(biāo) ? “特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效評價指標(biāo) 如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系 ? 基礎(chǔ)理論在績效評價指標(biāo)體系設(shè)計中的運(yùn)用 系統(tǒng)評價理論 目標(biāo)一致性理論（如圖） 評價對象的 系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo) 績效評價 的目的 績效評價 指標(biāo)體系 績效評價指標(biāo)的選擇原則 ? 目標(biāo)一致性原則 ? 獨(dú)立性與差異性原則 ? 可測性原則 績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù) ? 績效評價的目的 ? 評價對象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn) ? 獲取評價所需信息的便利程度 績效評價指標(biāo)的選擇方法 I. 工作分析法 II. 個案研究法 III. 問卷調(diào)查法 IV. 專題訪談法 V. 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則 ? 定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則 ? 少而精原則 構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的步驟 步驟一：設(shè)計績效評價指標(biāo)庫少而精原則 步驟二：針對不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績效評價指標(biāo) 步驟三：確定不同指標(biāo)的權(quán)重 第三節(jié)評價周期決策 ? 評價指標(biāo)與評價周期 評價指標(biāo)分為：業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo) 工作業(yè)績：評價周期短， 1個月 工作能力：評價周期較長，半年或 1年以上 態(tài)度指標(biāo)：評價周期長。 企業(yè)所在行業(yè)的特征與評價周期 ? 在確定評價周期時，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。評價周期應(yīng)與企業(yè)績效周期相符。 ? 生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般比較短，可以將評價周期定為一個月。 ? 生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè)中，評價周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以以半年或者一年為周期，有些甚至為兩年。 職位職能類型與評價周期 1. 中高層管理者的評價周期 半年或一年評價一次，并且隨著層級的提高，評價周期一般會逐漸延長。 2. 市場營銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員的評價周期 市場營銷：以月或季度為評價周期，或者根據(jù)情況縮短評價周期。 生產(chǎn)工人：短期的、及時的績效評價。 服務(wù)人員：評價周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的評價周期。 職位職能類型與評價周期 3 . 研發(fā)人員的評價周期 ① 按照項(xiàng)目階段確定評價周期 。 ② 可以按照時間周期對科研人員進(jìn)行評價 。 ③ 不同的科研人員和科研團(tuán)隊(duì)可采用不同的評價方 式和周期。 4. 行政職能人員的評價周期 隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度評價為主。 第四節(jié) 績效計劃的制定 （ 1）該完成什么工作？ （ 2）按照什么樣的程序完成工作？ （ 3）何時完成工作？ （ 4）花費(fèi)多少 ?使用那些資源？ 制定績效目標(biāo)的 SMART原則 ? 績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的 ? 績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的 ? 績效目標(biāo)應(yīng)該是有行為導(dǎo)向的 ? 績效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的 ? 績效目標(biāo)應(yīng)該是受時間和資源限制的 制定績效目標(biāo)的方法 對應(yīng)的工作要項(xiàng) 績效 目標(biāo) 目標(biāo)的難度 等級 潛在的障礙及可能的解決方案 行動計劃 實(shí)施情況 時間 分階段目標(biāo) 行動計劃 實(shí)施情況 階段性評語 目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)情況 業(yè)績目標(biāo) 能力開發(fā)目標(biāo) 工作要項(xiàng) 目的 重要性 權(quán)重 潛在障礙 績效目標(biāo) 可能的業(yè)績評價指標(biāo) 行動計劃 表 38 表 39 表 310 表 311 復(fù)習(xí)思考 ? 試分析系統(tǒng)評價理論和目標(biāo)一致理論在績效評價指標(biāo)體系設(shè)計中的應(yīng)用。 ? 選擇績效評價指標(biāo)的原則和依據(jù)分別是什么？請舉例說明。 ? 列出績效評價周期決策的影響因素。 第四章 績效監(jiān)控 ? 在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計劃的目的，這就是績效監(jiān)控。 第一節(jié) 概述 ? 績效監(jiān)控的過程 ? 在績效監(jiān)控階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)： 連接計劃績效和評價績效的中間環(huán)節(jié) 一是：通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差； 二是：記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。 績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容 ? 績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。 ? 因此，管理者績效監(jiān)控的具體內(nèi)容就是在績效計劃環(huán)節(jié)中確定的評價要素、評價指標(biāo)和績效目標(biāo)，而監(jiān)控過程中得到的信息也正是績效周期結(jié)束時評價階段所需要的。 ? 對不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言，績效監(jiān)控的具體內(nèi)容并非固定統(tǒng)一的，而是根據(jù)工作實(shí)際的不同具體確定的。 績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn) 績效管理的監(jiān)控過程是否有效、判斷管理者的績效監(jiān)控是否成功，取決于三個關(guān)鍵點(diǎn)。 ? 管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。 ? 管理者與下屬之間績效溝通的有效性。 ? 績效評價信息的有效性。 第二節(jié)