【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)過認真反思后，張軍認識到自己的行為過于剛硬。于是在堅持原則的基礎(chǔ)上，在某些方面采取更加靈活的手段，適當做些讓步。一段時間后，他和下屬的關(guān)系有所緩和，他又常在下班后或周末邀請一些“死硬分子”一起出去吃飯或是唱歌。 慢慢的整個部門的氣氛變的和諧了。 案例二：松下公司的員工激勵 有作為的企業(yè)家無不懂得，人是需要激勵的，所以采用各種激勵手段來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)經(jīng)營能否取得卓著成效的根本措施。 企業(yè)主管的任務(wù)就是找出激勵員工的因素有哪些。 部屬是為了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管應(yīng)該找出員工的目的和需要，并且詳細了解這些需要和目的是否符合公司的目的。 激勵部下，如果過度強調(diào)某種優(yōu)點，可能會造成反效果。主管如果過分強調(diào)某些優(yōu)點，可能反而會造成部屬的負擔。 真正能激勵員工的不是主管，而是員工本身，所以與其絞盡腦汁，不如給員工一個自我激勵的環(huán)境。 日本松下公司很擅長運用激勵手段來激勵員工。 松下公司每季度都要召集一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會前，把所有部門按完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為 A、 B、 C、 D四級。會上 A級部門首先報告，其次是 B、 C級， D級殿后。這種做法充分 利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。 松下公司對各部門所完成的利潤，采取 40%留于自行支配的做法，利潤留成主要用于本部門員工的福利、更換或擴充設(shè)備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也就越多。這種所得與所付出緊密聯(lián)系的內(nèi)部管理方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。松下公司 1966年發(fā)出號召： 5年內(nèi)生產(chǎn)率增倍，員工工資增倍，保證35歲以上的員工有自己的住房。這樣的許諾，極大的激發(fā)了全體員工的生產(chǎn)積極性。 到 1970年，這些目標完全實現(xiàn)了，其中住宅是通過向員工提供分 15年還清的低息貸款來實現(xiàn)的。員工用加倍努力的勞動獲得了一定的物質(zhì)生活資料，而松下公司則發(fā)展成為日本最大的電器公司。 激勵員工的方法很多，掌聲是有力的激勵方式之一。公司以定期不定期地對表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予公開的獎勵，得獎之際，全體與會者報以熱烈的掌聲。 贊美也能激勵員工，領(lǐng)導者應(yīng)該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發(fā)一點獎金更有效。 要盡量給部下表現(xiàn)的機會，人們都希望被人注意，被人肯定。管理者要讓部下多拋頭露面，如開會時讓部下每人講幾句話，管理者講話時，多引用部下的意見、觀點，這就會起到意想不到的激勵效果。 問題： 你覺得松下的激勵手段有什么特別出色的地方嗎？ 第三節(jié) 激勵方式 一 競賽 適度競爭有利于讓員工保持新鮮感、活力 和熱情 二 旅游 放松心情、增進互相了解 三 發(fā)展職業(yè)發(fā)展 幫助員工發(fā)展職業(yè)技能，規(guī)劃職業(yè)生涯 四 股權(quán)分配 讓員工成為組織的主人 五 加薪 六優(yōu)秀員工評獎 七 晉升 一個問題：激勵的抗藥性 第四節(jié) 激勵系統(tǒng) 1 培訓激勵系統(tǒng) 在 A工廠，你時常會見到這樣一些現(xiàn)象：一位來廠不久的員工，在很短的時間內(nèi)迅速成長為崗位上的一把好手，甚至成為車間優(yōu)秀的管理者。這 ―― 就是 A工廠推行員工培訓激勵制度的成果。 A工廠是上海保隆科技股份有限公司在安徽投資的生產(chǎn)型企業(yè)，于今年 6月份正式投產(chǎn)，主要生產(chǎn)汽車尾管、消音器、卡車系統(tǒng)彎管系列等產(chǎn)品。投產(chǎn)初期，面對當?shù)睾附有袠I(yè)不多、人力資源相對缺乏、員工培養(yǎng)周期長、員工流失率高等一系列問題，安徽工廠的領(lǐng)導著實動了一番腦筋。經(jīng)過思考和探索， A工廠制造部主管盧建鋒率先提出了“要想使員工得到快速成長，必須對員工進行激勵”的人本管理理念。今年 7月，他草擬了 《焊接員工培訓激勵制度 》 ，在制度中將員工的能力要求細化到每個階段、級別，并制定出嚴謹?shù)脑u定標準。 當員工的產(chǎn)量、質(zhì)量、技能等綜合能力提升到不同的階段時，都會有著相應(yīng)級別的薪資標準。反過來，當員工綜合能力未達到級別或級別下降時，他們的薪資標準也相應(yīng)變化。一石激起千層浪，制度于 8月份出臺后，在員工中引起很好的反響，取得了很好的效果。 初戰(zhàn)告捷， 9月份， A工廠又針對拋光和打磨車間相繼出臺了相應(yīng)的 《 員工培訓激勵制度 》 。在激勵制度的作用下，短短幾個月期間里， A工廠培養(yǎng)出了一批又一批優(yōu)秀的新員工，焊接車間的杜章虎就是其中的一個。他剛進公司時還是一個沒有任何電焊基礎(chǔ)的普通操作工，僅僅兩個月的時間，他已快速成長為一名操作嫻熟、技術(shù)過硬的熟練工，順利通過了五個階段的能力測試，而且多次獲得“先進工作者”稱號，得到領(lǐng)導和同事的贊許。與他一樣，當初站在同一起跑線上的打磨班員工李希龍，如今已是一名代班長。采訪中，他們的笑容與談話中流露出幾分自豪。類似的例子在 A工廠不勝枚舉。 《 培訓激勵制度 》 獎罰分明，評判標準嚴謹。在級別劃分方面，由易到難循序漸進，既適應(yīng)了新進員工的能力情況，又設(shè)置了每一階段經(jīng)過努力可實現(xiàn)的更高目標，切實可行。因此員工在具備了基本操作技能之后，又有了更高的參照標準，無形中促使員工之間形成良性競爭勢態(tài)，進而充分發(fā)揮激勵作用。 A工廠員工的進步直觀地驗證了激勵制度的科學性與有效性。我們相信，在良好的激勵制度下，安徽工廠還會涌現(xiàn)出更多的精英典范，我們的企業(yè)也會更穩(wěn)、更快地得到發(fā)展。 2 參與激勵系統(tǒng) 管理者在決策過程要注重“參與激勵”。現(xiàn)代心理學研究表明員工的參與程度越深，其積極性越高。尊重員工的意見，就是要員工自己作出承諾并努力實現(xiàn)他自己的承諾。在我們的企業(yè)管理中，讓員工自己作出承諾并兌現(xiàn)承諾的機會太少，這種管理現(xiàn)狀的直接后果是，員工對組織提出的目標沒有親和力、向心力，往往管理者滿懷雄心壯志，而員工則置若罔聞。 韓國精密機械株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當廠長管理廠務(wù)，一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務(wù)的權(quán)利，若一日廠長對工廠管理、生產(chǎn)、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門員工收閱，部門主管依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行后，大部分員工都干過“廠長”，工廠的向心力因此大為加強，實施當年即為工廠節(jié)約成本 300多萬美元。 在很多情況下，管理者實際上沒有必要顯得比員工們更聰明，相反，應(yīng)該邀請員工就某一問題進行討論，花些時間傾聽員工的心聲，鼓勵每名員工根據(jù)他認為比較現(xiàn)實的標準來建立自己衡量工作業(yè)績的參數(shù)，由于標準是員工們自己參與制訂的，因此他們更愿意接受這些標準，并在工作中盡自己全部所能 員工參與不再是一個簡單提法或管理方式，它已經(jīng)成為一個包含一系列方法的、內(nèi)容廣泛的詞。參與式激勵計劃是組織為了發(fā)揮員工所有的潛能，為了激勵員工對組織成功作出更多努力而設(shè)計的一種參與過程。 （ 1）員工代表參與。 （ 2）參與式管理。 （ 3）質(zhì)量圈。 3 目標激勵系統(tǒng) 所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標是行動所要達到的預期結(jié)果，是組織對個體的一種心理引力。作為一種誘因，其具有引發(fā)、導向和激勵的作用。 只有不斷啟發(fā)一個人對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。當員工為達到某個目標而工作時，方向感強，對責、權(quán)、利有著清醒的認識，因而一旦引發(fā)需求（即工作意愿），他們就會產(chǎn)生實現(xiàn)目標的強烈動機。這就是激勵員工的源泉 。 牛根生，男，生于 1954年，籍貫，內(nèi)蒙古，蒙牛集團董事長兼總裁。 43歲創(chuàng)下的蒙牛集團熠熠生輝，這家企業(yè)在 3年內(nèi)銷售額增長 50倍、在全國乳制品企業(yè)中的排名由第 1116位上升至第 4位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投資機構(gòu) 2600萬美元戰(zhàn)略投資。牛根生長期擔任伊利的銷售負責人，他通過在伊利的經(jīng)歷，實際上已經(jīng)掌握了全國最大的銷售網(wǎng)絡(luò)。 據(jù)牛根生自己回憶，他出生在內(nèi)蒙一戶貧農(nóng)家庭。后來，他被賣給姓牛的人家做兒子。到現(xiàn)在，他連自己原來姓氏都不知道。牛根生改姓牛，他的命運似乎也從此與牛結(jié)下了不解之緣。 1978年牛根生參加工作。在伊利集團從一名洗瓶工干起，擔任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的位置。伊利曾經(jīng)記下了他的輝煌 。在這里，他曾獲得呼和浩特科技興市貢獻一等獎，呼和浩特市特級勞動模范稱號，入選“呼和浩特市首屆十大青年企業(yè)家”等榮譽。 1999年，伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營副總裁牛根生同志不再適于擔任該職，公司董事會決定對其予以免職。 牛根生 1999年創(chuàng)立蒙牛集團，作為乳業(yè)的后起之秀，“蒙?！币猿錾臓I銷手段實現(xiàn)了快速增長。 2022年其銷售額突破21億元，在全國乳制品企業(yè)中的排名由第 1116位一舉躍升至第 4位。 2022年“蒙牛”借助“神五升空”的出色營銷，銷售額再次翻番，達到近 50億元。 20年前，他的一舉一動可以影響以一個企業(yè)的發(fā)展， 20年后，他的一舉一動動搖了一個行業(yè)的格局。在過去 20年里，牛根生一直是乳業(yè)行業(yè)的風云人物。 從 1992年開始，擔任內(nèi)蒙古伊利集團生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，到 1998年底 被內(nèi)蒙古伊利集團免去生產(chǎn)經(jīng)營副總裁一職，隨后，自立門戶，創(chuàng)辦內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團