【文章內(nèi)容簡介】 的產(chǎn)品開發(fā)方案 ， 在位于密歇根州底特律市以北 30里的奧本山區(qū)新建造了一所占地 305平方英尺的克萊斯勒技術(shù)中心 （ CTC） ?？巳R斯勒的領(lǐng)導層希望 CTC能通過提供高技術(shù)使生產(chǎn)一次完成而無需返工 ，從而進一步提高生產(chǎn)能力 。 例如 ， 過去一次失敗的汽車沖撞試驗會使工程師們困惑不已 。 現(xiàn)在 ， 他們就能將試驗數(shù)據(jù)與理論預測相比較 ， 在每一次預測期都向最終的解決方案邁進一步 。 只有當他們需要測試結(jié)果時 ， 他們才會真正的去試撞另一輛汽車 。 由于手工制造的汽車原型價值從 25萬美元到 40萬美元 ， 減少沖撞試驗的次數(shù)會得到大量回報 。 通過這一方案的使用 ， 工程師們設(shè)計的 LH型汽車在首次沖撞實驗中即獲通過 。 CTC的每間屋子都有 26公分 （ 八寸 ） 高的地板 ， 那下面總共鋪設(shè)了 1萬根光纖 ， 這些光纖能以極高的速度傳輸大量數(shù)據(jù) 。 通過光纖 ， CTC大樓與主數(shù)據(jù)中心聯(lián)接在了一起 。 CTC自己還計劃引進十臺大型機 、 兩臺巨型機以及對中心的數(shù)據(jù)和計算機網(wǎng)絡(luò)的控制系統(tǒng) 。 在這里工作的人員達 7000人 。 第一章 信息管理緒論 案 例 三 當初的克萊斯勒與通用汽車公司如何采用信息技術(shù)以及對美國汽車工業(yè)的影響 學習日本 這座有三層大廳的宏偉建筑的影響遠遠超過了其功能 。 資金緊張的克萊欺斯勒公司在它身上花了 10億美元不止 。 盡管克萊斯勒管理層宣稱 CTC技術(shù)使汽車設(shè)計過程的再設(shè)計成為可能 ， 但行業(yè)專家卻指出 ， 平臺小組可以安置在更為簡單的建筑內(nèi) 。 花在 CTC上的上億美元的資金原本可以使克萊斯勒汽車更快的進入市場 。 CTC象征了克萊斯勒的全面困境嗎 ？ 當克萊斯勒在 1997年計劃在每年的產(chǎn)品開發(fā)上投入 30億美元時 ， 它卻籌集不到 1億美元 ， 為轎車設(shè)計試驗建造一個實際大小的風洞 ， 這筆錢還不如 CTC浩大的外觀給這座建筑物所增添的費用多 。 通用汽車公司同樣也修改和補充了它的產(chǎn)品生產(chǎn)和開發(fā)方案 。 這家公司正將其傳統(tǒng)的裝配線改成被稱之為小間的更小一些的工作單元 。 在這種小間里 ，工人們有更多的機會設(shè)計自己的工作程序 ， 提高產(chǎn)出 。 為了與通用汽車公司陳舊的封建式地域文化 ， 及壓制革新的事業(yè)部之間的相互斗爭 ， 杰克 史密斯用一個專門的戰(zhàn)略部取代了舊的委員會制度 。 這個戰(zhàn)略部集中了生產(chǎn) 、 學習日本 設(shè)計 、 銷售 、 市場 、 財務 、 人力資源 、 后勤 、 采購 、 信息各方面的高層主管 ， 使他們?yōu)楣餐哪繕斯ぷ?。 每一輛通用轎車或卡車都明確的以 26個細分市場之一為目標 。 例如小型賽車 、 大型貨車 。 不允許任何兩種車相互交叉 。 位于底特律北部通用汽車公司工程總部的一座新的市場開發(fā)中心 ， 從事篩選所有設(shè)計概念的工作 。 工程師 、 設(shè)計師 、 銷售人員組成的隊伍對轎車和卡車在成本 、 可銷售性 ， 同通用公司其他產(chǎn)品的兼容性等方面進行評估 。 但是 ， 和克萊斯勒 、 日本汽車制造商不同 ， 通用汽車公司的小組無權(quán)對重要的產(chǎn)品開發(fā)做出決策 ， 像制造和采購這樣的部門 ，職權(quán)依然保留 。 杰克 史密斯甚至比其前任更強調(diào)實現(xiàn)通用的工序和零部件連同信息系統(tǒng)的標準化 。 他提出將基本的轎車平臺數(shù)從 12個減少到 5個 。 過去 ， 生產(chǎn)通用轎車的每家工廠完全限制在一種型號上 ， 幾乎都不能發(fā)揮出全部的生產(chǎn)能力 。 通過減少每種型號可能的變化 ， 通用現(xiàn)在能在同一家工廠里生產(chǎn)幾種型號的汽車 。 第一章 信息管理緒論 案 例 三 當初的克萊斯勒與通用汽車公司如何采用信息技術(shù)以及對美國汽車工業(yè)的影響 學習日本 由于部件數(shù)量的減少 ， 使汽車的組裝更加容易 。 平臺的減少使通用汽車公司可以靠更少的工程師就能運作 ， 工廠更簡單 、 更具靈活性 ， 存貨減少 ， 零部件通用性增強 ， 規(guī)模經(jīng)濟也獲得了提高 。 1992年 4月 ， 通用汽車公司指定 Lopez de Arriortua為其全球采購主管 ， 以降低公司的高成本 ， 使產(chǎn)品更具競爭力 。 Arriortua在離開通用汽車公司之前 ， 將分布全球的 27個采購處合并成一個 ， 設(shè)在底特律 。 他讓公司所屬的供應商同外部供應商競價 ， 迫使外部供應商立即消價 20％ ， 并在幾年后達到 50％ 。 當時 ， 通用的零部件約有 40％ 來自外部供應商 ， 而這個比例在克萊斯勒 、 福特及日本公司則為 70％ 。 通用公司還開始為 9700家經(jīng)銷商著手建設(shè)一個衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò) ， 以追趕已建成這種衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的克萊斯勒和日產(chǎn)汽車公司 。 所有這些努力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為更有效 、 更能提高性能的生產(chǎn)力 ， 以及更低的費用 。自 1991年至 1994年初 ， 通用將其生產(chǎn)的每輛汽車的稅前成本減少了 2800美元 。 雪佛萊騎士車 、 龐迪亞克火太陽車的裝配時間 ， 比它們?nèi)〈脑囆蜕倭?40％ 。 這些汽車的零部件數(shù)已減掉了 29％ 。 第一章 信息管理緒論 案 例 三 當初的克萊斯勒與通用汽車公司如何采用信息技術(shù)以及對美國汽車工業(yè)的影響 學習日本 在杰克 史密斯的領(lǐng)導下 ， 通用汽車公司扭轉(zhuǎn)了 1991年 107億美元的虧損局面 ，1993年贏利 ， 上升了 11億 。 1994年收入又有所上升 。 1995年第一季度 ， 通用公布的收入為 22億美元 ， 比上年同期的 。 公司從實力強勁的 、 多樣化的海外業(yè)務處收益不淺 ， 又不斷從像 EDS這樣的非汽車行業(yè)的附屬公司獲益 ，其在北美的人工和制造費用都日漸降低 。 更引人注目的是 ， 通用汽車公司在北美賣出的每輛轎車及輕便卡車的平均收入從早先的 500美元提高到了 1000美元 。 它還賣相對來說利潤更高的車 。 盡管如此 ， 通用仍比其競爭者的效益差 。 它生產(chǎn)騎士車的時間比福特在其效率最高的工廠生產(chǎn)轎車的時間要長 。 新型號的產(chǎn)品開發(fā)周期 ， 從最初的設(shè)計到投入生產(chǎn) ， 仍然要花 48個月 ， 比豐田公司的 36個月 ， 克萊斯勒公司的 37個月都要長 。甚至在長期占很大優(yōu)勢的汽車市場 ， 通用也難以獲利 。 最后 ， 它將像雪佛萊騎士車 、 龐迪亞克火太陽車這樣有競爭力的汽車投放到某些特定市場中 。 但制造方面和零部件短缺的問題使生產(chǎn)受到了限制 。 與嚴格的成本削減相結(jié)合的新項目和柔性生產(chǎn)的實施 ， 的確是非常困難的 。 第一章 信息管理緒論 案 例 三 當初的克萊斯勒與通用汽車公司如何采用信息技術(shù)以及對美國汽車工業(yè)的影響 學習日本 1994年 1月 ， 克萊斯勒宣布 ， 1993年最后一季公司的收入達到空前的 元 ， 創(chuàng)下了高峰 。 90年代 ， 克萊斯勒從幾近崩潰已經(jīng)成為一棵搖錢樹 。 它仍然領(lǐng)導著迷你型多用途車市場 ， 并成功的將一些新車型投入市場 ， 像大切諾基吉普車 、克萊斯勒 Neon車 、 克萊斯勒 Concorde車 、 Eagle Vision車等 。 克萊斯勒汽車公司也同樣存在問題 ， 那就是它是否能夠在長期的拉力賽中維護其成功 。 克萊斯勒汽車公司仍需要在產(chǎn)品和質(zhì)量上下工夫 。 雖然其轎車和卡車比十年前更可靠 ， 但它依然跟不上競爭 。 當美國汽車業(yè)似乎已經(jīng)不再繼續(xù)輸給日本汽車業(yè)陣地 ， 日本的汽車制造商正在繼續(xù)提高工廠效率 。 日產(chǎn)和馬自達引入了能制造半打不同的汽車的裝配線 ， 而美三大汽車公司的絕大多數(shù)車間的裝配線只能生產(chǎn)一兩種不同的汽車 。 底特律汽車制造商們面臨的主要挑戰(zhàn)是 ， 更正確保持美國汽車業(yè)的光復 。 它們在銷售量和收入上的可觀增長 ， 歸因于 1993年 、 1994年日元的升值 ， 這使得日本汽車相對于美三大汽車公司的車要貴一些 。 即使存在著巨大的價格差異 ， 日本汽車仍獲取了美國轎車和卡車銷售量的 23％ ， 高于 10年前 20％ 的比例 。 美國的汽車工業(yè)能維持其轉(zhuǎn)變的勢頭嗎 ？ 第一章 信息管理緒論 案 例 三 當初的克萊斯勒與通用汽車公司如何采用信息技術(shù)以及對美國汽車工業(yè)的影響 第一章 信息管理緒論 案 例 三 當初的克萊斯勒與通用汽車公司如何采用信息技術(shù)以及對美國汽車工業(yè)的影響 思考題 1． 比較信息系統(tǒng)在克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司所扮演角色的異同 。 它們是如何對汽車工業(yè)本身產(chǎn)生影響的 ？ 2． 信息系統(tǒng)對通用汽車公司和克萊斯勒公司的成敗起到多大作用 ？ 3． 什么樣的管理 、 組織和技術(shù)問題能解釋克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司在應用信息系統(tǒng)上的不同 。 4． 什么樣的管理 、 組織和技術(shù)因素是克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司問題形成的原因 ？ 5． 信息系統(tǒng)怎樣才能幫助美國汽車工業(yè)與日本更有效的進行競爭 （ 或者 ， 它們能否做到 ） ？ 第一章 信息管理緒論 案 例 三 當初的克萊斯勒與通用汽車公司如何采用信息技術(shù)以及對美國汽車工業(yè)的影響 第 1題參考答案 : ㈠ 信息系統(tǒng)在克萊斯勒汽車公司的發(fā)展中所扮演的角色 。 ⑴ 新管理小組在 Lee lacocca的領(lǐng)導下 ， 將基于計算機的系統(tǒng)納入管理控制之下 。 ⑵ 克萊斯勒采用 “ 來福槍 ” 方式建立絕對關(guān)鍵系統(tǒng) ， 以取得最大回報 。 ⑶ 克萊斯勒建立了集成化的系統(tǒng) ， 以確保訂單與生產(chǎn) 、 生產(chǎn)調(diào)度 、 發(fā)票 、 零件預測 、 計劃 、 零件及庫存管理等各個環(huán)節(jié)連在了一起 。 ⑷ 將其信息系統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理 。 ⑸ 公司決定需要一組計算機化的所有的生產(chǎn)階段都能使用的 CAD規(guī)范 ， 使轎車和卡車的生產(chǎn)對零件的許多部分都是共享的 。 ⑹ 公司于 1982年開發(fā)了一個可供全國代理商和辦事處提供視頻和雙向數(shù)據(jù)傳輸?shù)男l(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò) 。 ⑺ 克萊斯勒用電子技術(shù)將自己和供應商的計算機聯(lián)接在一起以保證信息暢通 。 第一章 信息管理緒論 案 例 三 當初的克萊斯勒與通用汽車公司如何采用信息技術(shù)以及對美國汽車工業(yè)的影響 第 1題參考答案 : ㈡ 信息系統(tǒng)在通用汽車公司的發(fā)展中所扮演的角色 。 ⑴ 通用汽車公司盡管進行大量投資 ， 但是信息系統(tǒng)卻十分陳舊 ， 沒有集中的系統(tǒng)來連接或者協(xié)調(diào)各部分的計算機進行運作 。 ⑵ 通用采用 “ 霰彈槍 ” 方案 ， 同時追蹤幾個高技術(shù)路線 ， 期望從其中一個甚至全部得到回報 。 ⑶ 由于各分部存在巨大差異 ， 通用買下電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司 (EDS),以尋求制造與管理兩者信息系統(tǒng)的一體化 。 但 EDS所提供的數(shù)據(jù)處理和通信 服務無法在通用完全不兼容的裝置上運行 。 ⑷ EDS用世界上最大的私人數(shù)字式遠程通信取代了