【文章內容簡介】 充裕，董事會就應該九鼎向全體股東發(fā)放現金股利。 四大報表之間聯系 圖表總結了財務報表之間的聯系。認真學習這張表，因為這些聯系在你整個職業(yè)生涯中一直會用到。特別注意以下內容： 年度止于 2022年 12月 31日的收益表。 a)報告當期的全部收入和費用。收入和費用只在收益表中報告。 b)報告當期的凈利潤，如果總收入大于總費用的話。如果總費用大于總收入，則報告凈損失。 年度止于 2022年 12月 31日的留存收益表。 a)以期初留存收益余額開始。 b)加凈利潤（或減凈損失，如果情形如此的話）。凈利潤（或凈損失）直接來自收益表（見圖表 111的箭頭①）。 c)減股利。 d)以期末留存收益余額結束。 圖表財務報表間的聯系（所有數字都是為說明而假 財政年度結束日， 2022年 12月 31日的資產負債表。 a)報告企業(yè)期末的全部資產和全部負債和股東權益。其它財務報表都不再報告資產和負債。 b)報告資產總額等于 負債總額 和股東權益總額之和。這一特征是資產負債表名稱的由來；它的基礎是會計恒等式。 c)報告期末留存收益，數值直接來自留存收益表（見箭頭②）。 年度止于 2022年 12月 31日的現金流量表。 a)報告當年經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量。每一項的結果是當期現金的凈流入或凈流出。 b)報告當年現金的凈增加（或凈減少），以 2022年 12月 31日的現金余額結束，這也是資產負債表中報告的數字（見箭頭③）。 目 錄 財務報表 財務經營 投資理財 目前企業(yè)財務管理中，存在問題比較多的就是會計造假，和做虛假的財務報告，欺騙投資者和債權人，偷漏國家稅收等現象。 納稅管理 主要問題 說明 企業(yè)主要領導者財務管理意識淡薄，沒有意識到財務管理對企業(yè)發(fā)展的重要性 企業(yè)的目標是生存、發(fā)展和獲利，而財務管理要完成的目標是使企業(yè)的價值最大化，而按照企業(yè)的目標，財務管理要做的事情就是籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金，保證企業(yè)的資金運轉正常，保證收支平衡，到期償債，并應用好企業(yè)的資金和提供利潤分配的最好方案。 財務人員職業(yè)道德和專業(yè)水平不足，沒有嚴格遵守國家的法律法規(guī)和規(guī)章制度 財務人員要有獨立的思維能力和對事物的判斷標準，做出的判斷要符合國家的相關規(guī)定。但在現實中，有些財務人員就沒有按照規(guī)范的要求去約束和要求自己，而是按照領導的要求進行處理，發(fā)生不利情況無非就是換單位或報著有人負責的態(tài)度，由于有這樣的情況存在，所以，會計造假也就成為不稀奇的事情了。 監(jiān)督機制不完善，造假機會成本不高，懲處不嚴，也是財務管理水平不能得到發(fā)展的一方面 領導公司財務管理的深度和力度不夠，若發(fā)現造假的情況如何處理，對相關責任人追究什么樣的責任等，國家的相關規(guī)定有一些，但誰來鑒定，相關的監(jiān)督機制沒有，每年的審計也是走過場，沒有按照規(guī)范管理的要求進行 國家的規(guī)范文件穩(wěn)定性不足，變化太快，也是企業(yè)財務人員管理水平參差不齊的原因 國家的會計準則，會計制度以及相關的法律法規(guī)，變化太快，使相關的從業(yè)人員不能及時跟上步伐，不能及時掌握和了解相關的會計制度和國家的稅收制度，造成工作失誤和沒有按照規(guī)范的要求進行財務核算和管理工作，使財務產生的成果財務會計報告信息不能滿足使用人的要求，甚至使企業(yè)多交稅或少交稅，造成企業(yè)聲譽下降和經濟損失的發(fā)生。 企業(yè)內部相關財務內控制度缺失，不完善，也是造成財務管理不能達到目的和要求的原因 任何事情，沒有制度進行規(guī)范，就會產生主觀意識，只要主觀的東西一多，實際操作的人員就會難以執(zhí)行，其后果也就沒有預見性。無論處理什么問題，只要有制度規(guī)定，事情就好辦多了，按照制度規(guī)定的流程和操作要求進行處理，工作的人員也能順利的完成工作，上級領導也不需要那么辛苦 納稅管理 會計搞掉老總，方法就是把柄在手 同行搞掉同行，常從舉報偷稅切入 億萬富翁垮臺，常因偷稅鋃鐺入獄 偷稅是企業(yè)最大的風險 遇到納稅麻煩第一反應是“找人”，不從規(guī)范納稅管理著手 戰(zhàn)術上可行 戰(zhàn)略上錯誤 寄希望于通過作弊少納稅，缺乏控制納稅風險意識 賬上作弊 帳外經營 騙稅逃稅 納稅管理 合規(guī)與發(fā)展的關系 稅務、工商等是我們的監(jiān)管部門，我們在經營中不要范低級錯誤，違規(guī)駕駛、闖紅燈要被 “ 交警 ” 處罰的。 發(fā)現問題，應該檢視問題并及時糾正，爭取盡快駛入發(fā)展的快車道。 財務內部控制 預算控制 項目 說明或方法 預算的作用 財務預算是一種涵蓋了單位經營活動的全過程控制機制，它可以將一些可能發(fā)生的資金浪費控制在業(yè)務發(fā)生之前，可以使企業(yè)高層管理者擺脫一些繁瑣的日常復核工作，便于單位的事前資金調度，以發(fā)揮單位的資金效益、降低單位財務拮據風險。因此，財務預算制度應成為現代企業(yè)的一項最為重要的財務制度之一。企業(yè)通過預算的編制和檢查預算的執(zhí)行情況，可以比較、分析內部各單位未完成預算的原因并及時地采取改進措施。預算編制實際上是一個決策控制過程，它可以降低系統性財務風險。 預算的編制與審批 預算編制的決策權掌握在內部管理的最高層，由最高層的管理者進行決策、指揮和協調。編制預算時，可參照前一期的實際發(fā)生數為基礎，并綜合考慮各種因素變動的影響，如物價變動、新出臺的國家政策法規(guī)等，同時考慮單位下一年度的戰(zhàn)略計劃。預算編制一般先易后難，采取分階段建立、逐步規(guī)范化的方式，留有一定空隙，并對參與編制人員進行培訓。綜合預算的最后審批權應該為公司董事會 預算的調整 預算是在合理預計的基礎上編制的，目標一經確定，一般不予調整，但根據實事求是的原則，在出現以下情況時，可以做出必要調整：市場環(huán)境發(fā)生重大變化、企業(yè)內部結構發(fā)生重大變化、國家政策發(fā)生重大變化、或遭遇不可抗力等。如需調整，企業(yè)應根據要求重新編制預算方案并經批準后實行，作為經營考核的依據。 財務內部控制 戰(zhàn)略管理、全預算管理、績效管理形成三位一體的管理閉環(huán)－ 戰(zhàn)略落地 ?在分配資源的基礎上，全面預算管理主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經營績效，以確保戰(zhàn)略目標的實現；因此，預算本身不是最終目的，更多是充當戰(zhàn)略與經營績效之間的聯系工具 ?依據戰(zhàn)略規(guī)劃制定的部門行動計劃是非財務類 KPI的主要來源 ?依據行動計劃編制的全面預算是財務類 KPI的主要來源 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、預算與績效管理的結合使部門和員工的績效考核擁有明確、可行的目標，促進各項經營活動符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求 ?通過建立以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理流程，將部門、各級員工的行動緊密地與戰(zhàn)略目標聯系起來，對公司戰(zhàn)略和總體經營管理目標的落實將起到積極的支撐作用 ?在戰(zhàn)略的統領下，在以全面預算為主要控制手段的戰(zhàn)略實施過程中，績效評估體系的納入使戰(zhàn)略目標得以與每個員工的工作目標和收益緊密結合，使得戰(zhàn)略真正落到實處，其目的是使戰(zhàn)略管理有一個落實的有效機制和制度保證 戰(zhàn)略 預算 績效 戰(zhàn)略 目標 財務內部控制 “三位一體 ” 的基本思路 三位一體是指通過資源配置和績效銜接兩個關鍵因素來確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，同時也實現戰(zhàn)略對資源配置和績效考核的導向作用。 預算與戰(zhàn)略的銜接的基本思路是 “ 先事后錢 ” －基本思路： “ 先明確做哪些事，再計劃做這些事要消耗多少資源 ” －措施規(guī)劃是基礎：通過措施規(guī)劃明確 “ 要做哪些事 ” （年度工作計劃進一步明確 “ 事 ” ） －業(yè)務活動的成本驅動因素是關鍵： “ 這件事應該花多少錢 ” 戰(zhàn)略、預算與績效銜接的基本思路是 “ 發(fā)揮績效考核指標的指揮棒作用 ” －－ “ 你考核什么 ?我就關注什么 ?” －績效指標具有強烈的導向作用，績效指標應該導向戰(zhàn)略說要求的方向，預算也是績效考核的重要內容。