【文章內容簡介】 。 最佳的運用認知資源 （ 包括知識 、 能力 、 技能以及領導者和群體成員的經驗 ） 的人 ， 才能成為一個優(yōu)秀的領導者 。 以上三個階段或三種類型都是片面地將某一個要素置于首要地位，實際上對于領導活動來說，并不存在一種永恒的、永遠處于決定性地位的要素。這就說明，領導既是一門科學，又是一門藝術。領導活動的成敗取決于多重要素在特定狀態(tài)下的有機組合。 （ 一 ） 領導特質理論 領導特質理論認為領導者有 6項特質不同于非領導者 、 即：進取心 、 領導意愿 、 正直與誠實 、自信 、 智慧和與工作相關的知識 。 另外 ， 個體是否是高自我監(jiān)控者 （ high selfmonitors） 即調節(jié)自己行為以適應不同環(huán)境方面具有很高的靈活性 ， 也是一項重要因素 。 為什么特質理論在解釋領導者行為方面并不成功 ？ ⑴ 它忽視了下屬的需要； ⑵ 它沒有指明各種特質之間的相對重要性； ⑶ 它沒有對因與果進行區(qū)分 ⑷ 它忽視了情境因素 。 （ 三 ） 領導行為理論 如果特質理論成功 ， 則提供了一個為組織中的正式領導崗位選拔 “ 正確 ” 人員的基礎；如果行理論成功 ， 則可以通過訓練使人們成為領導者 。 如果特質理論有效 ， 領導者從根本上說是天生造就的 ， 你要么是要么不是一個領導者；相反 ， 如果領導者具備一些具體的行為 ， 則我們可以培養(yǎng)領導者 ， 即通過設計一些培訓項目把有效的領導者所具備的行為模式植入個體身上 。 結構維度指的是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色 ， 以達成組織目標 。 它包括設立工作 、 工作關系和目標的行為 。關懷維度指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感 ， 更愿意建立相互信任的工作關系 。 兩個維度 ， 即員工導向和生產導向 。 在變化的世界中 ， 有效的領導者應該表現出發(fā)展導向的行為 。 所以 ， 這些學者進行了新的研究 ， 以考察是否還有第三個維度 發(fā)展維度與領導的有效性有關 。 行為理論的缺陷在于 ，對影響成功一失敗的情境因素沒有給予重視 。 （ 四 ） 領導權變理論 所謂權變的含義就是指行為主體根據情境因素的變化而作出適當的調整 。 從領導學看來 ， 權變論就是指領導者應該根據情境因素選擇有效的領導方式 。 領導權變理論的兩大貢獻在于：第一 ， 它使領導具有更強的藝術化色彩；第二 ， 它使對領導的判斷不再局限于道德標準 。 領導方式便無好壞之分 ， 只有有效與無效之分 。 這說明了兩點： ⑴ 領導的有效性依賴于情境因素； ⑵ 這些情境條件可以被分離出來 。 人們經常使用的中間變量有：工作的結構化程度；領導者一成員關系的質量；領導者的職位權力；下屬角色的清晰度；群體規(guī)范；信息的適用性；下屬對領導決策的接受程度；下級的工作士氣等 。 菲德勒模型 第一個綜合的領導模型是由費萊德 菲德勒提出的 。 菲德勒模型指出 ， 有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；領導環(huán)境給領導者提供的控制和影響結果的程度 。 在此基礎上 ， 菲德勒認為領導者一成員關系 、 任務結構和職位權力這三項維度是確定領導有效性的關鍵因素 。 領導者一成員關系：領導者對下屬信任 、 依賴和尊重的程度；任務結構：工作任務的程序化程度 （ 即結構化程度和非結構化程度 ） ；職位權力：領導者擁有的權力變量 （ 如聘用 、解雇 、 訓導 、 晉升 、 加薪等 ） 的影響程度 。 領導者一成員關系或好或差 ， 任務結構或高或低 ， 職位權力或強或弱 。 所從事的工作 （ 如薪金計算 、 填寫報表 ） 具體明確 （ 工作結構化高 ） 。 其結論是：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而關系取向的領導者則在中等有利的情境中干得更好。 認知資源理論 。 所謂認知資源是指智能 、 技能以及經過正規(guī)培訓或從工作中得到的與工作有關的知識 。 領導者一成員交換理論 （ LeaderMember Exchange Theory） 指出 ， 由于時間壓力 ， 領導者與下屬中少部分人建立了特殊關系 。 路徑 目標理論 。 領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標 ， 并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體的總體目標相一致 。 即有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬 。 路徑一目標理論認為 ， 領導者的工作是利用結構 、 支持和報酬 ， 建立有助于員工實現組織目標的工作環(huán)境 。 兩個因素：建立目標方向；改善通向目標的路徑 。 其內容包括以下五個方面： (1)領導過程 。 (2)目標設置 。 (3)路徑改善 。 (4)領導風格 。 (5)權變因素 。 領導者 參與模型 （ 五 ） 關于領導的最新理論 1． 領導的歸因理論 。 歸因理論主要用于了解原因和結果之間的關系 。 領導的歸因理論 （ Attribution Theory of Leadership）指的是 ， 領導主要是人們對其他個體進行的歸因 。 人們傾向于把領導者描述為具有這樣一些特質 ， 如智慧 、 隨和的個性 、 很強的言語表達能力 、 進取心 、 理解力和勤奮 。 并且 ， 人們發(fā)現高一高領導者（ 即在結構和關懷方面均高 ） 與人們對好領導具有哪些因素的歸因相一致 。 當組織中的績效極端低或極端高時 ， 人們傾向于把它們歸順于領導 。 2． 領袖魅力理論 。 豪斯提出魅力型領導者的三項因素；極高的自信 、 支配力以及對自己信仰的堅定信念 。 有人發(fā)現有四種共同的能力：有令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表達這一目標 ，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本 。 還有人發(fā)現 ， 魅力型領導人具有如下特點：他們有一個希望達到的理想目標；為此目標能夠全身心地投入和奉獻；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現狀的衛(wèi)道士 （ 如下表所示 ） 。 表：魅力型領導者的關鍵特點 1. 自信； 2． 遠見； 3． 清楚表達目標的能力； 4． 對目標的堅定信念； 5． 不循規(guī)蹈矩的行為； 6． 作為變革的代言人出現； 7． 環(huán)境的敏感性 。 那么 ， 魅力型領導者是如何影響下屬的 ？ 第一 ， 領導者清晰地描述宏偉前景 ， 這一前景將組織的現狀與更美好的未來聯(lián)系在一起 ， 使下屬有一種連續(xù)的認識 。 第二 ， 領導者向下屬傳達高績效期望 ， 并對下屬達到這些期望表現出充分的信心 。 第三 ， 領導者通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系 ， 并以自己的行為為下屬設立了效仿的榜樣 。 第四，魅力型領導者可以作出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。 3． 交易型領導與變革型領導 。 交易型領導者 。 通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動 。 而變革型領導則是一種不同于交易型領導的領導類型 。 變革型領導者勾勒出一幅組織遠景并熱情洋溢地進行宣傳 。 交易型領導帶有更多的理性色彩 ， 它是在交換中謀求一種平衡 ， 而變革型領導則試圖為組織提供一希望和發(fā)展動力 。 權變獎勵；通過例外管理（主動）；自由放任；領袖魅力；感召力；智力刺激；個別化關懷； 4． 領導的緩沖器 、 替代品與放大器 。 緩沖器包括物理距離 、 剛性的報酬系統(tǒng)以及下屬或主管回避管理者的行為 。 如果環(huán)境和領導者不能迅速發(fā)生改變 ， 就會產生領導的替代品或放大器 。 它們來源于任務 、組織和員工的權變因素 ， 像員工的豐富經驗 、 明確的規(guī)章 ， 或是團結的工作群體 。 領導的放大器 （ enhancers for leadership） 是指放大領導者對員工影響的因素 。 通過加強領導者的地位或報酬權力 ， 或在經常性危機下使用的領導風格 ， 可以強化領導的指揮導向 。 通過鼓勵更多的團隊工作活動和增加決策中的員工參與 ， 可以放大參與型領導風格 。 5． 自我領導和超級領導 。 自我領導 （ selfleadership） ， 該方法是典型的領導替代品 。 其特色是：自我領導執(zhí)行自我激勵的任務 ， 以及自我管理必要的工作 。 如何成為自我領導者呢 ？ 答案在于超級領導的支持 ， 也就是能夠積極釋放下屬能力的人 。 超級領導 （ superleadership） 的起點是有關員工的一系列正面觀點 。 因為他們必須放棄那些以前學習的直接控制 。 人們把領導看作是知識的職能 。 人們認為激勵存在于挑戰(zhàn) 、 責任以及具有自我實現意義的工作本身 。 跨文化領導和終生教育越來越成為領導學關注的主題。 1． 領導者的唯一定義就是其后面有追隨者 。 2． 一個成功的領導者不僅是受人愛戴的人 ，而是使追隨者作出正確事情的人 。 結果才是最重要的 。 3． 領導者都是受人矚目的 ， 因此必須以身作則 。 4． 領導地位并不意味著頭銜 、 特權 、 級別 、或金錢 ， 而是責任 。 所有的領導者必須知道下面的四件事情： 第三章 領導結構與領導過程 一、領導結構 （一）何謂領導結構？ 領導活動是在怎樣的一種結構中展開的 ， 這是領導學研究的一個重要問題 。 所謂結構乃是指在社會現象背后處于支配地位并賦予事物以秩序的力量 。 這樣一種力量可以是顯性的（ 即外化為體制或者正式組織 ） ， 也可以是隱性的（ 即處于正式組織的幕后 ， 構成支配人們思維和行動的約定俗成的規(guī)則 ） 。 我們在這里把領導活動展開的結構分為兩種：一是正式結構 ， 二是非正式結構 。 對領導活動的結構性分析 ， 有助于加深對領導活動有序化的認識 。 因為任何組織中領導活動都不是無序的 ， 它必然依賴一種結構維持它的秩序化狀態(tài) ， 領導者的權威性也必須借助結構中的規(guī)則體系不斷得以強化 。 （ 二 ） 正式結構 一般而論 ， 領導活動的正式結構就是科層結構 。 正式結構的載體：科層制 由此 ， 韋伯提出了三種權威類型 （ 個人魅力型權威 、 傳統(tǒng)型權威和法理型權威 ） 以及與之相適應的三種組織形式 ， 即：神秘化的組織 、 傳統(tǒng)的組織和合理化一合法化組織 。 在神秘化組織中 ， 領導活動的展開依賴的是領導者的超凡魅力；在傳統(tǒng)的組織中 ， 領導活動的展開依賴的是先例和慣例；而在合理化一合法化組織中 ， 領導活動的結構則是由組織內部的各種規(guī)則構筑而成的 。 科層制至今成為一種普遍性的制度力量，是任何現代組織進行有效管理的制度基石。它依靠形式法規(guī)確定每個機構的管理范圍，規(guī)定機構內的權力分布，把每個職位和責任聯(lián)系起來并為履行職責建立規(guī)則秩序。當然，科層制運轉的必然結果就是“非人化”。人的愿望和創(chuàng)造力等都要受到壓抑，使人逐漸失去自我和個性。 科層制具有如下特點： ⑴ 有正式規(guī)章； ⑵ 有明確分工； ⑶ 權力分層； ⑷ 按正式規(guī)則發(fā)生公務關系；⑸ 任職資格要通過考核和任命 。 科層制是依照明確的規(guī)章和手續(xù)辦事的等級權力結構 。 ⑶ 科層結構的作用在于： ① 科層結構為現代組織提供了現代權威 。 ② 職位權威必須所包容的不僅僅是權力 ， 還有使權力能夠發(fā)揮其效能的知識儲備和能力支撐 。 科層制為組織內部提供了制度化的權力 義務體系和防范越軌的制度化規(guī)范 。 從政治和社會理論的角度來看 ， 科層制代表了一種理想的 、 高效的組織形式 ， 用以取代傳統(tǒng)的獨斷政權 。 因此科層制意味著組織方式的理性和效率 ， 是極權主義統(tǒng)治濫用權力的取代物 。 從政治和社會理論的角度來看 ， 科層制代表了一種理想的 、 高效的組織形式 ， 用以取代傳統(tǒng)的獨斷政權 。因此科層制意味著組織方式的理性和效率 ， 是極權主義統(tǒng)治濫用權力的取代物 。 科層失敗 。 故領導者必須是職位權威和人格權威的統(tǒng)一體 ， 他的權威才能轉化為一種建設性的力量 。 人格權威則是滲透在組織內部的一種文化力量 。 其中人格權威是內在的精神基礎 ， 職位權威是外在的體制保障 。 結論：科層結構僅僅是領導活動的正式結構 ， 而行政領導活動還必須依賴對非正式資源的開發(fā) ， 在非正式結構中 ，才能達到最為完滿的效果 。 正式結構的優(yōu)勢及其缺陷 優(yōu)勢：嚴密性 、 合理性 、 穩(wěn)定性 、 普適性 。 突破科層制：領導結構的創(chuàng)新 其弊端已經開始顯露：它會不甚合理地鼓勵人們去堅持某些規(guī)章細節(jié) ， 助長低效率和不靈活的體制 ， 對正在不斷增加的混亂置之不理 ， 以至于人們總是用 “ 官僚主義 ” 來形容一個機構的僵化和頑固 。 體現科層制的層次結構產生于工業(yè)時代相對較為單純的條件之下 。 在機器時代 ， 把機構當成 “ 社會機器 ” 來加以管理