【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。 總經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 運(yùn)作部 人事經(jīng)理 裝配部 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。 缺點(diǎn)：組織中常常因?yàn)槠孀非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對(duì)其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來(lái)關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊視野。 在相當(dāng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結(jié)構(gòu)可能是最理想的選擇。 職能型結(jié)構(gòu)不會(huì)消失，因?yàn)橛肋h(yuǎn)需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，而跨職能的團(tuán)隊(duì)將會(huì)變得越來(lái)越重要。 三、分部型結(jié)構(gòu) 也稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型 。、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。 總經(jīng)理 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 事業(yè)部 A 市場(chǎng)部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 工廠 B 工廠 A 當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所在國(guó)家或全世界的區(qū)域來(lái)組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，如圖所示。 CEO 公司經(jīng)理 洗衣機(jī)事業(yè)部 照明事業(yè)部 電視事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū) 南部地區(qū) 地 域 事 業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè)客戶 小企業(yè)客戶 個(gè)人客戶 市場(chǎng)事業(yè)部 職能 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。 優(yōu)點(diǎn)：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進(jìn)資源的有效整合。有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。 缺點(diǎn)：各事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略 、 國(guó)際化戰(zhàn)略的大型組織 ，ve組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個(gè)市場(chǎng) ，且規(guī)模較大 。 四、矩陣型組織 (Matrix Structure): : 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成 縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，在這些職能部門之上，配置了一些對(duì)組織中的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。 ？員工有兩個(gè)上司 —職能部門的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。 工程設(shè)計(jì) 制造 合同管理 采購(gòu) 會(huì)計(jì) 人力資源 項(xiàng)目 A 項(xiàng)目 B 項(xiàng)目 D 設(shè)計(jì)組 設(shè)計(jì)組 設(shè)計(jì)組 制造組 制造組 制造組 制造組 合同組 合同組 合同組 合同組 采購(gòu)組 采購(gòu)組 采購(gòu)組 采購(gòu)組 會(huì)計(jì)組 會(huì)計(jì)組 會(huì)計(jì)組 會(huì)計(jì)組 HR組 HR組 HR組 HR組 設(shè)計(jì)組 項(xiàng)目 C ： 它的優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。 缺點(diǎn)是：它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。 五 .戰(zhàn)略聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)型組織 (Network Structure): “網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) ” 是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個(gè)小的核心組織，它通過(guò)合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)功能。它的特色是以項(xiàng)目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括 生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。 網(wǎng)絡(luò)組織在實(shí)踐中已十分普遍，這主要?dú)w功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們普遍意識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來(lái)了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1975年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰 ? 潘澤 (John Panzar)和羅伯特 ? 維立格（ Robert Willing）提出 “ 范圍經(jīng)濟(jì) ” 的概念，它是指企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)（擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍）帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性。 然而，進(jìn)入 1990年代以后，市場(chǎng)環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，消費(fèi)者需求的多樣化和個(gè)性化，使得這些巨型組織無(wú)力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競(jìng)爭(zhēng)制勝的利器。反之，這些龐然大物適應(yīng)能力差，反應(yīng)遲鈍，動(dòng)作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。 隨著信息技術(shù)的發(fā)展，工業(yè)社會(huì)開(kāi)始向信息社會(huì)轉(zhuǎn)變，必須有一個(gè)與信息社會(huì)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)模式，這就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享，一個(gè)企業(yè)不必?fù)碛兴新毮?，它可以將一部分職?“ 外包 ”出去，只保留一些有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能。 網(wǎng)絡(luò)型組織 (Network Structure): 經(jīng)理小組 獨(dú)立的研 發(fā)公司 中國(guó)的工廠 代理銷售商 廣告代理 對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō) ， 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是合適的選擇 。 相比較而言 ， 小企業(yè)在資金 、技術(shù) 、 規(guī)模上無(wú)法與大企業(yè)相抗衡 。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織 。如耐克公司 。 網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織 ， 它是一個(gè)暫時(shí)聯(lián)合起來(lái)尋找獨(dú)特的機(jī)會(huì)或戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的企業(yè)群體 ， 目的達(dá)到后即解散 。 網(wǎng)絡(luò)組織是一場(chǎng)革命 。 它很難用傳統(tǒng)的術(shù)語(yǔ)回答： “ 組織在哪 ？ ” 。例如 ， 一家公司可以把培訓(xùn) 、 運(yùn)輸 、法律 、 工程等昂貴的服務(wù)承包出去 ，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分 。 網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)： ? 網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點(diǎn)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力 。 ? 第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)是勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性 。 ? 第三點(diǎn) ， 這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種 。 ? 網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)缺點(diǎn)是缺乏實(shí)際控制 。 ? 具有較高的不確定性 。 ? 最后 ， 在這種類型的組織中 ， 員工忠誠(chéng)度可能較低 。 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性 ，便于適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境 。 隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用 ， 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將會(huì)逐漸顯示出它的生命力 。 學(xué)習(xí)型組織是美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院著名教授彼得．圣吉（ Peter Senge）在其著作 《 第五項(xiàng)修煉 ——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐 》（ 1992）中所提出的管理理念。一經(jīng)提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關(guān)注與轟動(dòng)。 ? 第一項(xiàng)修煉：自我超越 （ Personal Mastery） ? 第 二 項(xiàng) 修 煉 ： 改 善 心 智 模 式（ Improving Mental Models） ? 第 三 項(xiàng) 修 煉 ： 建 立 共 同 愿 景（ Building Shared Vision） ? 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) （ Team Learning） ? 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考 （ Systems Thinking） 系統(tǒng)思考 （發(fā)動(dòng)機(jī)） 改善心智模式 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 自我超越 共同愿景 張力