【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內(nèi)，并在各自的業(yè)務范圍內(nèi)分工合作，組織任務集中明確，上行下達。 總經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 財務經(jīng)理 運作部 人事經(jīng)理 裝配部 優(yōu)點：適應了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設備和職能人員的重復性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。 缺點：組織中常常因為片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結構不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊視野。 在相當簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結構可能是最理想的選擇。 職能型結構不會消失，因為永遠需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機會越來越少，而跨職能的團隊將會變得越來越重要。 三、分部型結構 也稱事業(yè)部型結構。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型 。、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經(jīng)營和分權管理的一種分權式結構類型。 總經(jīng)理 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 事業(yè)部 A 市場部 財務部 生產(chǎn)部 工廠 B 工廠 A 當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結構；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結構，如圖所示。 CEO 公司經(jīng)理 洗衣機事業(yè)部 照明事業(yè)部 電視事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū) 南部地區(qū) 地 域 事 業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè)客戶 小企業(yè)客戶 個人客戶 市場事業(yè)部 職能 事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。 優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。 缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。 事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略 、 國際化戰(zhàn)略的大型組織 ，ve組織的產(chǎn)品或服務分散在各個市場 ，且規(guī)模較大 。 四、矩陣型組織 (Matrix Structure): : 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成 縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。 ？員工有兩個上司 —職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關實現(xiàn)項目目標的權力，晉升、工資、年度評價的職權留給職能經(jīng)理。 工程設計 制造 合同管理 采購 會計 人力資源 項目 A 項目 B 項目 D 設計組 設計組 設計組 制造組 制造組 制造組 制造組 合同組 合同組 合同組 合同組 采購組 采購組 采購組 采購組 會計組 會計組 會計組 會計組 HR組 HR組 HR組 HR組 設計組 項目 C ： 它的優(yōu)點是促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。 缺點是：它造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。 五 .戰(zhàn)略聯(lián)盟與網(wǎng)絡型組織 (Network Structure): “網(wǎng)絡型組織結構 ” 是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項工作，包括 生產(chǎn)、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等，以合同為基礎依靠其他組織承擔，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。 網(wǎng)絡組織在實踐中已十分普遍，這主要歸功于網(wǎng)絡經(jīng)濟性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟時代，人們普遍意識到規(guī)模經(jīng)濟給企業(yè)帶來了強大的競爭優(yōu)勢。 1975年美國經(jīng)濟學家約翰 ? 潘澤 (John Panzar)和羅伯特 ? 維立格（ Robert Willing）提出 “ 范圍經(jīng)濟 ” 的概念，它是指企業(yè)多樣化經(jīng)營（擴大經(jīng)營范圍）帶來的經(jīng)濟性。 然而，進入 1990年代以后，市場環(huán)境的不確定性增強，競爭空前激烈，消費者需求的多樣化和個性化，使得這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競爭制勝的利器。反之，這些龐然大物適應能力差，反應遲鈍，動作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。 隨著信息技術的發(fā)展，工業(yè)社會開始向信息社會轉(zhuǎn)變，必須有一個與信息社會相適應的經(jīng)濟模式，這就是網(wǎng)絡經(jīng)濟。 網(wǎng)絡經(jīng)濟強調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所有職能，它可以將一部分職能 “ 外包 ”出去，只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。 網(wǎng)絡型組織 (Network Structure): 經(jīng)理小組 獨立的研 發(fā)公司 中國的工廠 代理銷售商 廣告代理 對小企業(yè)來說 ， 網(wǎng)絡結構是合適的選擇 。 相比較而言 ， 小企業(yè)在資金 、技術 、 規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡 。 網(wǎng)絡結構也適用于一些大型組織 。如耐克公司 。 網(wǎng)絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡組織 ， 它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體 ， 目的達到后即解散 。 網(wǎng)絡組織是一場革命 。 它很難用傳統(tǒng)的術語回答： “ 組織在哪 ？ ” 。例如 ， 一家公司可以把培訓 、 運輸 、法律 、 工程等昂貴的服務承包出去 ，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分 。 網(wǎng)絡組織的優(yōu)點和缺點： ? 網(wǎng)絡組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力 。 ? 第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性 。 ? 第三點 ， 這一結構是所有組織結構中最精干的一種 。 ? 網(wǎng)絡組織的一個缺點是缺乏實際控制 。 ? 具有較高的不確定性 。 ? 最后 ， 在這種類型的組織中 ， 員工忠誠度可能較低 。 網(wǎng)絡組織結構獲得了高度的靈活性 ，便于適應動態(tài)變化的環(huán)境 。 隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)中的應用 ， 網(wǎng)絡結構將會逐漸顯示出它的生命力 。 學習型組織是美國麻省理工學院斯隆管理學院著名教授彼得．圣吉（ Peter Senge）在其著作 《 第五項修煉 ——學習型組織的藝術與實踐 》（ 1992）中所提出的管理理念。一經(jīng)提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關注與轟動。 ? 第一項修煉：自我超越 （ Personal Mastery） ? 第 二 項 修 煉 ： 改 善 心 智 模 式（ Improving Mental Models） ? 第 三 項 修 煉 ： 建 立 共 同 愿 景（ Building Shared Vision） ? 第四項修煉：團隊學習 （ Team Learning） ? 第五項修煉：系統(tǒng)思考 （ Systems Thinking） 系統(tǒng)思考 （發(fā)動機） 改善心智模式 團隊學習 自我超越 共同愿景 張力