【正文】 經理 批發(fā)部經理 政府機構部經理 銷售副總裁 西部區(qū)域銷售主任 南部區(qū)域 銷售主任 中西部 銷售主任 東部銷售主任 工廠主管 澆鑄部 經理 沖壓部 經理 制管部 經理 精軋部 經理 檢驗部經理 按照傳統(tǒng)的組織設計原則，早期大多數(shù)學者所相信的理想化的組織結構設計是機械式組織或官僚行政組織。真正理想的組織設計取決于各種權變因素。 一、機械式與有機式組織 1. 機械式組織 (也稱官僚行政組織 )是綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產物。而保持窄的管理幅度，并隨著組織層次的提高縮小管理幅度，這樣就形成了一個高聳的、非人格化的組織結構。組織結構應該像高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。組織 )：它是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的組織結構。有機式組織也進行勞動分工，但人們所作的工作并不是標準化的。他們的教育已將職業(yè)行為的標準灌輸?shù)剿麄凅w內，所以，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 機械式組織 嚴格的層級關系 固定的職責 高度正規(guī)化 正式的溝通渠道 集權式決策 合作 不斷調整的職責 低度正規(guī)化 非正式溝通渠道 分權式決策 有機式組織 二、組織設計的權變因素 ：組織結構是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段。 錢德勒研究的結論： 公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。 解釋：什么是縱向集成和多樣化經營？ 組織規(guī)模對其結構有明顯的影響。 這種影響不是線性關系的，而是組織規(guī)模對結構的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。特別是技術范式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的改變和調整。 她的研究結論是：一個組織的技術性質是組織結構的重要決定因素。 如今，隨著計算機技術在生產中的廣泛應用，以及應用自我管理團隊推動創(chuàng)新、提高質量和降低成本的趨勢，許多組織正在嘗試使它們的組織更加精干、靈活，以利用復雜技術的價值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 佩羅提出，組織中每一個部門都是由專門技術組成的集合體。所謂工作的多變性是指技術在工作過程中發(fā)生意外變化的概率的情況；可分析性是指技術在工作過程中可被分析的難易程度。 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效 。 當前的全球競爭的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構造組織，如通過授權和自我管理的團隊，將組織改造得更加精干、快速和靈活。它是一種 “ 扁平 ” 結構，通常只有兩、三個縱向層次，有一個松散的員工隊伍，決策權集中于某一個人。 簡單組織結構 珍妮 營業(yè)員 A 營業(yè)員 B 采購員 簡單組織結構反應快速、靈活、運營成本低、責任明確。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權導致信息滯積于高層，決策緩慢。 二、職能型結構 職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。 總經理 生產經理 財務經理 運作部 人事經理 裝配部 優(yōu)點：適應了大生產分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設備和職能人員的重復性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。沒有一項職能對最終結果負全部責任。因此，這種結構不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊視野。 職能型結構不會消失，因為永遠需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機會越來越少，而跨職能的團隊將會變得越來越重要。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產品類型、顧客類型 。 總經理 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 事業(yè)部 A 市場部 財務部 生產部 工廠 B 工廠 A 當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產品結構；當管理者按照經營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結構，如圖所示。 優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。有利于調動經營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。 缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。 事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略 、 國際化戰(zhàn)略的大型組織 ，ve組織的產品或服務分散在各個市場 ，且規(guī)模較大 。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 ？員工有兩個上司 —職能部門的經理和項目組的經理，兩位經理共同享有職權。 工程設計 制造 合同管理 采購 會計 人力資源 項目 A 項目 B 項目 D 設計組 設計組 設計組 制造組 制造組 制造組 制造組 合同組 合同組 合同組 合同組 采購組 采購組 采購組 采購組 會計組 會計組 會計組 會計組 HR組 HR組 HR組 HR組 設計組 項目 C ： 它的優(yōu)點是促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性。 五 .戰(zhàn)略聯(lián)盟與網絡型組織 (Network Structure): “網絡型組織結構 ” 是一種目前流行的、新的組織形式。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內部各項工作，包括 生產、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等，以合同為基礎依靠其他組織承擔，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。在工業(yè)經濟時代，人們普遍意識到規(guī)模經濟給企業(yè)帶來了強大的競爭優(yōu)勢。 然而，進入 1990年代以后，市場環(huán)境的不確定性增強，競爭空前激烈，消費者需求的多樣化和個性化，使得這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競爭制勝的利器。 隨著信息技術的發(fā)展，工業(yè)社會開始向信息社會轉變，必須有一個與信息社會相適應的經濟模式，這就是網絡經濟。 網絡型組織 (Network Structure): 經理小組 獨立的研 發(fā)公司 中國的工廠 代理銷售商 廣告代理 對小企業(yè)來說 ， 網絡結構是合適的選擇 。 網絡結構也適用于一些大型組織 。 網絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網絡組織 ， 它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體 ， 目的達到后即解散 。 它很難用傳統(tǒng)的術語回答： “ 組織在哪 ？ ” 。 網絡組織的優(yōu)點和缺點： ? 網絡組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力 。 ? 第三點 ， 這一結構是所有組織結構中最精干的一種 。 ? 具有較高的不確定性 。 網絡組織結構獲得了高度的靈活性 ，便于適應動態(tài)變化的環(huán)境 。 學習型組織是美國麻省理工學院斯隆管理學院著名教授彼得．圣吉（ Peter Senge）在其著作 《 第五項修煉 ——學習型組織的藝術與實踐 》（ 1992）中所提出的管理理念。 ? 第一項修煉：自我超越 （ Personal Mastery） ? 第 二 項 修 煉 ： 改 善 心 智 模 式（ Improving Mental Models） ? 第 三 項 修 煉 ： 建 立 共 同 愿 景（ Building Shared Vision） ? 第四項修煉：團隊學習 （ Team Learning） ? 第五項修煉：系統(tǒng)思考 （ Systems Thinking） 系統(tǒng)思考 （發(fā)動機） 改善心智模式 團隊學習 自我超越 共同愿景 張力 核心 基礎 1. 學習型組織的定義 以五項修煉為基礎而建立的學