【正文】 將會(huì)逐漸顯示出它的生命力 。 ? 最后 ， 在這種類型的組織中 ， 員工忠誠(chéng)度可能較低 。 ? 網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)缺點(diǎn)是缺乏實(shí)際控制 。 ? 第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)是勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性 。例如 ， 一家公司可以把培訓(xùn) 、 運(yùn)輸 、法律 、 工程等昂貴的服務(wù)承包出去 ，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分 。 網(wǎng)絡(luò)組織是一場(chǎng)革命 。如耐克公司 。 相比較而言 ， 小企業(yè)在資金 、技術(shù) 、 規(guī)模上無(wú)法與大企業(yè)相抗衡 。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享，一個(gè)企業(yè)不必?fù)碛兴新毮?，它可以將一部分職?“ 外包 ”出去，只保留一些有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能。反之，這些龐然大物適應(yīng)能力差，反應(yīng)遲鈍，動(dòng)作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。 1975年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰 ? 潘澤 (John Panzar)和羅伯特 ? 維立格（ Robert Willing）提出 “ 范圍經(jīng)濟(jì) ” 的概念，它是指企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)（擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍）帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性。 網(wǎng)絡(luò)組織在實(shí)踐中已十分普遍，這主要?dú)w功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性這一概念的提出。它是指這樣一個(gè)小的核心組織，它通過(guò)合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)功能。 缺點(diǎn)是：它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，在這些職能部門之上，配置了一些對(duì)組織中的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。 四、矩陣型組織 (Matrix Structure): : 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成 縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進(jìn)資源的有效整合。 CEO 公司經(jīng)理 洗衣機(jī)事業(yè)部 照明事業(yè)部 電視事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū) 南部地區(qū) 地 域 事 業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè)客戶 小企業(yè)客戶 個(gè)人客戶 市場(chǎng)事業(yè)部 職能 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。 三、分部型結(jié)構(gòu) 也稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。 在相當(dāng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結(jié)構(gòu)可能是最理想的選擇。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對(duì)其他職能的接觸非常有限。 缺點(diǎn)：組織中常常因?yàn)槠孀非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。 特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，如果經(jīng)營(yíng)者還試圖獨(dú)攬大權(quán)，包攬所有決策，勢(shì)必影響企業(yè)的發(fā)展。 缺點(diǎn)是隨著組織的成長(zhǎng)，它就顯得日益不適合了。在這種組織結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營(yíng)者與所有者為同一個(gè)人。 一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 所謂為簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，就是指組織是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化的。有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。 佩羅認(rèn)為，組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率就越高。技術(shù)受兩個(gè)方面的影響：工作的多變性和可分析性。 佩羅（ Charles Perrow）的研究： 佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的框架，是對(duì)組織理論研究的一大貢獻(xiàn)。單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，而大量生產(chǎn)企業(yè)與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相匹配，則是最為有效的。 Woodward 把技術(shù)分為三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。 ： 任何組織都需要通過(guò)技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計(jì)就必須隨技術(shù)的變化而變化。大型組織會(huì)提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。 錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向集成、再向多樣化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，管理者會(huì)將組織從有機(jī)式向更加機(jī)械式轉(zhuǎn)變。目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織 結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持戰(zhàn)略的調(diào)整和變革 。有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對(duì)問(wèn)題做出迅速反應(yīng)；另外，也不能要求高層管理者一定具有做出必要決策所需要的各種技能。 員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過(guò)訓(xùn)練能處理多種多樣的問(wèn)題。是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。 (也稱適應(yīng) x。 古典學(xué)者們提倡所有組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。堅(jiān)持統(tǒng)一指揮就會(huì)產(chǎn)生一條正式的職權(quán)等級(jí)鏈，每個(gè)人只受一個(gè)上級(jí)的控制和監(jiān)督。我們首先考察組織設(shè)計(jì)的兩種一般模式，然后分析它們各自適用的權(quán)變因素情況。今天，我們認(rèn)識(shí)到，并不存在適合于所有情況的唯一的 “ 理想 ” 組織設(shè)計(jì)。 部門的建立通常根據(jù)開(kāi)展工作的職能、 所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化 ,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。 五、部門化原則 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。 這個(gè)例子說(shuō)明了什么呢？ 用寬的管理幅度設(shè)計(jì)扁平組織的趨勢(shì)。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計(jì)算機(jī)處理來(lái)完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。古典學(xué)者主張較小的幅度 ,通常 48人）以便對(duì)下屬嚴(yán)密控制。 高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問(wèn)題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。 為什么高層經(jīng)理人員的秘書(shū)通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？ ：管理幅度指一個(gè)單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。 執(zhí)行董事 執(zhí)行董事助理 運(yùn)作董事 采購(gòu)董事 其他董事 人事董事 單位 1經(jīng)理 單位 2經(jīng)理 采購(gòu) 人事 采購(gòu) 運(yùn)作 運(yùn)作 人事 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職權(quán)和權(quán)力（ Power）的差別： 職權(quán)是一種合法的權(quán)力 ,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過(guò)組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。 參謀職權(quán)（ Staff Authority）是為直線職權(quán)服務(wù)的顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)。 首席執(zhí)行官 總裁 副總裁 地區(qū) 3 執(zhí)行副總裁 地區(qū) 1 地區(qū) 2 地區(qū) 4 地 區(qū) 5 副總裁 副總裁 副總裁 執(zhí)行副總裁 指揮鏈 在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并無(wú)須征得他人同意而做出某些決策。 直線職權(quán)（ Line Authority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會(huì)進(jìn)一步下授，但最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，管理者必須對(duì)授予了