【正文】 習(xí)型組織可以界定為組織中的所有員工都致力于識別和解決問題 、 并促使組織持續(xù)地進(jìn)行試驗(yàn) 、 變革 、改進(jìn) ， 從而使其成長能力 、 學(xué)習(xí)能力和實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力不斷提高 。 （ 2） 組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體 。 （ 4）兼學(xué)別樣。 （ 6）無邊界行為。 （ 8）員工家庭與事業(yè)平衡。 組織變革 是指組織采納新思想或新的行為準(zhǔn)則。 這一節(jié)主要討論和分析促進(jìn)組織變革的基本力量，如何為引發(fā)和實(shí)施變革創(chuàng)造條件，變革的動力、阻力、組織變革的方法和類型等。 當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)以下一些征兆之一時(shí)，就表明該組織需要變革： （ 1）決策的形成過于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策。 （ 3）組織缺少創(chuàng)新，當(dāng)現(xiàn)狀發(fā)生變化，沒有新的辦法來適應(yīng)，致使組織停滯不前。如計(jì)劃不能按時(shí)完成、成本過高、產(chǎn)品質(zhì)量下降、銷售下降、員工工作績效下降等。 （ 2）科技進(jìn)步的影響。 （ 4）價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的影響。組織可以在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行革新，這依賴于組織內(nèi)外部變革的力量。技術(shù)變革通常是自下而上發(fā)生的，即新思想起源于較低的組織層次，然后反映到高層請求批準(zhǔn)。 由于高層經(jīng)理通常遠(yuǎn)離生產(chǎn)過程，缺乏技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，所以高層強(qiáng)制下達(dá)的技術(shù)變革通常只能產(chǎn)生更少而不是更多的技術(shù)變革。創(chuàng)新部門是一個(gè)松散、靈活、分散的結(jié)構(gòu)，它能給予員工發(fā)動持續(xù)變革的自由和機(jī)會。 2. 產(chǎn)品變革 產(chǎn)品變革是指變革組織中的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)出。 此外，由于產(chǎn)品生命周期越來越短，公司需要不斷提出新的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足市場需求。 產(chǎn)品變革的水平聯(lián)系模型 制造部門 研發(fā)部門 營銷部門 顧客、市場條件 新技術(shù) 3. 結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)的變革涉及到權(quán)力層級、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)特征、管理程序和管理系統(tǒng)，幾乎所有的關(guān)于如何管理組織的變革都可以歸入結(jié)構(gòu)變革。 另一個(gè)變革人員和文化的主要方式是組織發(fā)展，它已經(jīng)成為大規(guī)模組織變革的獨(dú)立領(lǐng)域。 在確定了組織變革的需求后，需要引發(fā)變革，這是變革管理中的一個(gè)至關(guān)重要的問題。尋找通常能發(fā)現(xiàn)能夠在組織內(nèi)部應(yīng)用和采納的現(xiàn)有知識。 有了良好的創(chuàng)新條件，還必須具有接受和實(shí)施新觀念的先驅(qū)者，即變革先驅(qū)，他們是能夠洞悉變革需求并擁護(hù)建設(shè)性變革的人。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立于組織其它部門，負(fù)責(zé)發(fā)動或引發(fā)一場大革命。 （ 1） 變革導(dǎo)致個(gè)人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。 （ 3） 變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突。 （ 5）能力或資源不足 . ： （ 1） 管理層不積極參與； （ 2）沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度； （ 3）不注重文化的重塑。利文（ Kurt Levin）的研究。因此，在實(shí)施變革的時(shí)候，管理者必須分析變革力量，通過消除抑制力量來增強(qiáng)驅(qū)動力量，當(dāng)驅(qū)動力量足夠大時(shí)，實(shí)施變革就成為可能。在由 A到 B發(fā)展過程中，隨著抑制力量的減弱或消除，群體行為將趨向于采納期望的變革。 采取革命性措施，一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。 采取逐漸演變、過渡的辦法，即在原有的框架內(nèi)做些小改革。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要，局部地進(jìn)行改革，阻力較小。 第七節(jié) 人力資源管理 人力資源管理 是指企業(yè)內(nèi)部一切與對人的管理有關(guān)的管理活動，特別是為達(dá)成組織目標(biāo)而使用的激勵組織成員的有關(guān)活動，包括人員甄選、培訓(xùn)、人與事的配合、人與人之間的協(xié)調(diào)與合作、員工的福利與健康等工作，以發(fā)揮組織的團(tuán)隊(duì)精神，提高工作效率。屬于高級主管的工作 ? 另一項(xiàng)是 “ 作業(yè)功能 ” 型的活動 ，包括招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓(xùn)、衛(wèi)生和福利等工作。 167。 人際關(guān)系的原則 ①人性尊嚴(yán) ②個(gè)別差別 ③相互作用 ④激勵 ? 教育與培訓(xùn)的原則； ? 確立標(biāo)準(zhǔn)的原則。 招 聘 和錄 用薪 酬 與勞 動 關(guān)系培 訓(xùn) 與發(fā) 展報(bào) 酬 和福 利業(yè) 績 考核 與 反饋人力資源 計(jì)劃 退休 成長 任命 工作分析 職位說 明書 職務(wù)規(guī)范 選擇雇用來源 廣告 獵頭公司 互聯(lián)網(wǎng) 選擇候選人 申請 面試 測試 歡迎新員工 員工的貢獻(xiàn) 能力 教育 創(chuàng)造性 責(zé)任 經(jīng)驗(yàn) 公司激勵 報(bào)酬和福利 有意義的工作 發(fā)展 培訓(xùn) 挑戰(zhàn) 匹配模型 互相匹配 人力資源計(jì)劃 人力資源計(jì)劃是管理者為預(yù)測現(xiàn)在和未來的人力資源需求所從事的一切活動。 （ 2）確保企業(yè)的人力資源保障。 工作分析是管理者在招聘和錄用員工之前，需要完成的第二項(xiàng)重要工作。具體來說，是對員工所擔(dān)任的每一項(xiàng)工作內(nèi)容加以分析，明確各項(xiàng)工作的性質(zhì)和任務(wù)，確定完成各項(xiàng)工作所需人員的責(zé)任、知識和技能，指明與其他 工作的關(guān)系以及完成各項(xiàng)工作所需要的條件。 在進(jìn)行工作分析時(shí)，有幾種方法可供選擇，包括觀察法、訪談法、問卷法、工作日記法、工作參與法和關(guān)鍵事件法等。而量化的工作分析方法無疑是最好的，兩種最為常用的量化分析方法是職位分析問卷法和功能性工作分析法。 定義 方法 ? 申請表 ? 面試 ? 筆試 ? 評價(jià)中心 培訓(xùn)和開發(fā) ?培訓(xùn)通常指對低層次員工或者技術(shù)員工如何做現(xiàn)有工作的教育活動。 ?可簡單將二者都稱為培訓(xùn)。 ?其它培訓(xùn)方法。 績效認(rèn)同P e rf orma nc eA gre e me nt績效表現(xiàn)P e rf orma nc eD e li v e r y績效評估P e rf orma nc eA pp ra is a l員工發(fā)展D e v e lopme nt獎酬R e w a rd?360度反饋法 (近年常用 ) ?印象評判法 ?圖解與圖表評價(jià)法 ?強(qiáng)制分布法 ─相對比較評判法 ─目標(biāo)管理法 ─關(guān)鍵事件法 ─行為錨定法 ─基準(zhǔn)考核法 ─綜合考核法 報(bào)酬 ?定義： 指所有貨幣支付和所有用來獎勵員工的代替金錢的貨物或商品。 ?作用： 通過有效的薪酬結(jié)構(gòu)可以吸引和留住員工，并對公司戰(zhàn)略表現(xiàn)產(chǎn)生影響。 一些福利是法律要求的，如社會保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、假期、失業(yè)補(bǔ)償?shù)取? 解除合同 解除合同對于保持一支有效的勞動力隊(duì)伍是一把雙刃劍。 ?員工因變換工作離職。 ? 解除合同必須遵循以下原則： ?首先，表現(xiàn)不佳的員工應(yīng)該被解雇。 【 復(fù)習(xí)題 】 ?簡述機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的區(qū)別和它們的適用范圍？ ?你認(rèn)為傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)的原則在今天還是用嗎？試進(jìn)行討論。 ?舉例說明今天的企業(yè)人力資源管理變得日益重要。 戴安娜給院長戴維斯打來電話 ， 要求和他見面 。 他要戴安娜馬上到他的辦公室來 。 “院長先生 ， 我再也干不下去了 ” ，戴安娜開始陳述 ， “ 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了 ， 我簡直沒法干 ， 我有兩個(gè)上司 ， 每個(gè)人都有不同的要求 ，都要求優(yōu)先處理 。 昨天早晨 7:45分 ， 我來到辦公室 ，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條 ， 她告訴我 ， 上午 10:00需要一份床位利用情況的報(bào)告 ， 以便下午向董事會匯報(bào)時(shí)使用 。 30分鐘后 ， 基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯 ， 我的直接主管 ，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上 。 我不同意 ， 但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦 。 院長 ， 類似的事情每天發(fā)生好多次