【文章內(nèi)容簡介】 目建議書 內(nèi)容 關(guān)鍵 – 首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容 ， 既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容 。 – 通過與該職務(wù)的直接上級 、 主管經(jīng)理進(jìn)行溝通 ， 找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里 。 這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容 – 找到關(guān)鍵點之后 ， 將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來 – 對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便于評分人操作 – 對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等 – 將確定的 KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化 ， 最終確定獲得每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果 ， – 評估標(biāo)準(zhǔn)是 KPI各項指標(biāo)的明確解釋 ，以便于打分人掌握打分的尺度 步驟一 確定 KPI指標(biāo) 步驟二： 軟硬指標(biāo)評估 步驟三： 建立評估標(biāo)準(zhǔn) 步驟四： 明確評估流程 – 每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程 – 明確 KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人 – KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作 – KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果 – 通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容 績效考核體系建立包含有四個步驟，即確定 KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 建立基于平衡積分卡的 KPI考核體系，將部門考核指標(biāo)落實到每個人，尤其是中高層管理人員 公司總體目標(biāo) 業(yè)務(wù)考核指標(biāo) 部門考核指標(biāo) 個人考核指標(biāo) 長遠(yuǎn)計劃 年度目標(biāo) 計財部目標(biāo) 個人目標(biāo) 行動計劃 關(guān)鍵績效指標(biāo) 目標(biāo)分解 ?依據(jù)職責(zé)，將目標(biāo)分解給每個職位 ?行動計劃/實施 …… 投資部目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 行動計劃 行動計劃 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 最終形成各營銷業(yè)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)、 指標(biāo)計算方法、權(quán)重、指標(biāo)考核者 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指標(biāo)計算公式或定義 權(quán)重 分?jǐn)?shù) 考核者 財務(wù) 費用預(yù)算達(dá)成率 （實際支出的費用 /計劃費用） *100% 20% 信息來自財會部門的報告 客戶 內(nèi)部客戶滿意度 投資顧問、支行、業(yè)務(wù)部門對營銷管理部滿意度 30% 滿意度調(diào)查問卷 大客戶增長率 大客戶新增 20％ 重點客戶保留率 重點客戶保留 85％ 新業(yè)務(wù)市場占有率 （新業(yè)務(wù) /新業(yè)務(wù)市場總?cè)萘浚?*100% 內(nèi)部流程 工作流程、規(guī)章制度的建設(shè) 《 崗位職責(zé) 》 、 《 業(yè)務(wù)管理辦法 》 、《 工作流程 》 40% 上級領(lǐng)導(dǎo) 營銷活動組織的次數(shù) 營銷活動記錄 監(jiān)控表記錄質(zhì)量 監(jiān)控表內(nèi)容隨即抽查 提供給投資顧問的數(shù)據(jù)分析報告（頻率、質(zhì)量） 每月至少一份 市場分析報告（含競爭對手分析） 每月至少一份 項目策劃計劃完成率 100％完成 學(xué)習(xí)成長 員工業(yè)務(wù)熟練程度 門主要業(yè)務(wù)人員能否獨立完成工作 10% 培訓(xùn)考試成績培訓(xùn)記錄 部門員工平均培訓(xùn)小時數(shù) (年度實際總培訓(xùn)課時 /全年平均人數(shù) )/目標(biāo)人均培訓(xùn)課時 示意 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 新華信案例：通過 《 績效評估手冊 》 統(tǒng)一員工思想 第一 章 總論 1． 1績效考評意義 1． 2績效考評原則 1． 3績效考評周期 1． 4績效考評者 1． 5被考評者 第二章 績效考評內(nèi)容 2． 1績效考評體系 2． 2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 2． 3業(yè)績考評 2． 4能力考評 2． 5態(tài)度考評 2． 6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章 績效考評實施 3． 1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 3． 2績效考評者訓(xùn)練 3． 4績效考評實施過程 3． 5績效考評偏差的避免 第四章 績效考評結(jié)果運用 4． 1員工薪酬調(diào)整 4． 2員工晉升 4． 3員工培訓(xùn) 4． 4特殊情況處理 第五章 績效考評制度修訂 5． 1績效考評制度修訂委員會 5． 2績效考評內(nèi)容修訂 第六章 績效考評文件使用與保存 6． 1績效考評文件保存格式 6． 2績效考評文件分類編號 6． 3績效考評文件保存方法 6． 4績效考評文件查閱權(quán)限 第七章 績效考評申訴 7． 1申訴條件 7． 2申訴形式 7． 3申訴處理 7． 4申訴反饋 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 舉例說明：高層管理人員績效考核模型 愿景與戰(zhàn)略 ?學(xué)習(xí)與成長： ? 員工職業(yè)化技能提升 ? 組織氣氛指數(shù) ? 干部培養(yǎng) ? 職業(yè)素養(yǎng) ?內(nèi)部流程： ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)策略與中心工作 ? 核心競爭力提升措施 ? 目標(biāo)管理與決策改進(jìn) ? 組織與流程建設(shè) ?客戶： ? 外部客戶滿意度 ? 內(nèi)部客戶滿意度 ?財務(wù)： ? 經(jīng)營財務(wù)性指標(biāo)的完成情況 ? 競爭對手與業(yè)界最佳比較 ? 不足 /成績 示意 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 ? 不足與成績 ?競爭對手及最佳基準(zhǔn)比較 ? 競爭力提升的措施 高層管理者的考核周期與考核形式 考核周期 ——以 1年為周期 ? 由于高管職位高，工作難度、復(fù)雜度高，其績效反映的周期長，因此高管實行年度考核 考核形式 ——述職報告 ? 由于對高管的職位的要求是“做正確的事”，考核內(nèi)容是針對戰(zhàn)略目標(biāo)實施的 KPI指標(biāo)和管理狀況，不僅強調(diào)“會做事”，更要關(guān)注“思路清晰”。而述職報告考核形式恰好能夠達(dá)到這樣的目的。 ? 述職報告的內(nèi)容包括一下六個方面： ? 組織學(xué)習(xí)與成長 ? 預(yù)算與下一階段承諾 ? 資源要求 示意 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 第二，薪酬體系設(shè)計 薪酬設(shè)計是一個動態(tài)調(diào)整的過程，它包括制定薪酬政策、確定薪酬水平、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和編制薪酬制度 制定薪酬政策 工作分析 崗位評估 薪酬調(diào)查 定額、定薪 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) 編制薪酬制度 整理成文 薪酬制度執(zhí)行 薪酬制度評價與調(diào)整 示意 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 薪酬體系 薪資結(jié)構(gòu) 員工福利 業(yè)績工資 工資制度 非財務(wù)獎勵制度 內(nèi)部 外部 ? 工作評價 ? 工資等級 ? 工資段范圍 ? 等級之間的重疊 ? 福利政策 ? 福利內(nèi)容 ? 福利評價與修改 ? 管理業(yè)績 ? 業(yè)績目標(biāo) ? 業(yè)績測量標(biāo)準(zhǔn) ? 業(yè)績考核管理 ? 基于業(yè)績的工資計劃 ? 社會地位 ? ... ? 認(rèn)可 ? 技能發(fā)展 ? 個人成長 ? ... ? 成就 ? 權(quán)力 ? 工資晉級辦法 ? 工資體系調(diào)整 薪酬體系的基本構(gòu)成 良好薪酬體系的設(shè)計能夠有效地提高員工的積極性，并起到激勵的作用 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 新華信認(rèn)為，不同層級的員工責(zé)任和權(quán)利不同 , 薪酬激勵方案應(yīng)該不同 薪酬結(jié)構(gòu) 基本工資 績效工資 獎金 期股權(quán)計劃高層管理者 √ √ √ √客戶經(jīng)理 √ √ √基層員工 √ √ √注：績效工資占薪酬的比例隨員工層級不同而不同 示意 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 高管人員可以采用國際通行的 “ 長短結(jié)合 ” 的薪酬激勵模式 高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險 高層管理者需要的能力與素質(zhì) ?公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大 ?員工收入水平的提高 ?在激烈的競爭中占有一定的 市場份額 ?利潤的提高，股價的上升 ?具有豐富的管理經(jīng)驗 ?多方面的知識 ?長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光 ?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 期股權(quán)制能更好的把 長期激勵與約束相結(jié)合 責(zé)任 成果 權(quán)利 利益 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 另外，針對證券公司的不同發(fā)展階段，激勵機(jī)制的使用也應(yīng)該有不同的選擇 當(dāng)前 近期 遠(yuǎn)期 發(fā)展速度 現(xiàn)金狀況 企業(yè)情況 人數(shù) 范圍 激勵對象情況 模式 目的 激勵方案 快速 有限 較少 企業(yè)骨干 期股 持股 放權(quán)，建立核心團(tuán)隊 高速 一般 適中 執(zhí)行層 業(yè)績獎勵 延期支付 提高和業(yè)績相關(guān)人員收入 平穩(wěn) 充沛 較多 中高層管理者 虛擬股份 提高管理人員積極性 長期規(guī)劃，短期實施，多種方案結(jié)合使用 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 新華信將對太平洋證券現(xiàn)有薪酬構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化 高級管理者 級別 基本 工資 部門經(jīng)理 員工 2級 4級 15級 + 季度 業(yè)績獎金 + 年終 效益獎金 + 特殊獎勵 + 補貼 + 公司福利 + 特殊津貼 由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定 由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定 總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵 工齡貼 醫(yī)療貼 電話貼 職稱貼 交通貼 按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行 公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼 示意 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 基于崗位級別和考核體系，新華信將按照薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別二個維度，優(yōu)化券商的人力資源薪酬體系 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬級別 員工層 部門經(jīng)理層 高管層 固定工資 業(yè)績工資 年終獎金 其它 過程一 ?同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平 ?通過積點職務(wù)分析法確保崗位內(nèi)部公司 過程二 ?通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵有效性 ?通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關(guān)系、年終獎金與年底效益比例關(guān)系確保獎金合理性 薪酬體系一覽圖 積點職務(wù)分析法 薪酬水平調(diào)查 項目運作整體過程 薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化 完善薪酬體系 示意 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 依據(jù)外部薪酬水平和崗位價值，確定崗位級別并計算每個崗位級別的薪酬范圍 示意 10000 30 40 50 60 70 80 90 100 20 職位 價值 月薪 20xx0 職位平 均薪酬 薪酬范圍 一般員工 投資顧問 高級管理人員 其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示職位級差 3000 職位級別的價值范圍 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 5000 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 最終明確員工薪酬和激勵方案 業(yè)績及激勵考核方案1 ． 20xx 年下半年 （ 7 月 15 日— 12 月 31 日）業(yè)績考評。目標(biāo)銷量： 5 , 000 噸，包括成品酒及原酒銷售。目標(biāo)獎金： R MB 6 萬元。實得獎金： R MB 6 萬 *P /5 ，其中 P 為業(yè)績考評得分， 5 分為滿分。業(yè)績考評： P = H （銷售業(yè)績得分） *40%+ S （營銷管理體系建設(shè)得分） *60%1 ． 1 銷售業(yè)績考評實際銷售量 / 目標(biāo)銷售量 40% 40% ≤， 50%50% ≤， 60%