【文章內(nèi)容簡介】 影響 。 因此在管控設(shè)計中需要充分 考慮這些因素 ， 管控模式的選擇需要 以提高運作效率、促進績效、適當?shù)娘L險控制為基本原則。通過管控設(shè)計：明確子母公司管 控界限和責權(quán)關(guān)系，盡量 減少責任重疊 、 多頭負責 的組織模式；提高 總部 的決策科學性， 縮短決策的周期 、提高決策的質(zhì)量；完善和加強審 計制度，從而實現(xiàn)控制風險、 提升整體運作效率 ，最 終 促進績效 的管理目的 。 第三章 海爾地產(chǎn) 管控模式 的 選擇 1. 海爾地產(chǎn) 管控 模式 選擇分析 根據(jù)第一章觀點，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么 ； 母子公司的能力如何 ；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競爭力。在前期調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，賽普對管控模式的選擇因素作了進一步歸納分析，簡要歸納如下。 （該部分僅作為溝通版文件內(nèi)容） 管控因素分析匯總 現(xiàn)狀分析 戰(zhàn)略 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 以住宅開發(fā)為主，大力推進一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)倍速發(fā)展 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè) 。 下屬公司規(guī)模 濟南、太原 項目 均屬較 大規(guī)模。 地理位置 異地開發(fā)。 能力 組織發(fā)展階段 快速 成長期。 子公司核心能力 合作的對方均是國內(nèi)知名 地產(chǎn)公司 ， 專業(yè)能力 和管理能力很強 管控選擇矩陣表 從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、 發(fā)展階段、下屬公司的能力 是考慮的主要因素。 管控模式矩陣表如下：操作管控不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關(guān)性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略備注價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控選擇因素 操作管控不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關(guān)性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控選擇因素 2. 現(xiàn)階段管控模式的選擇 通過對 海爾 地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀的診斷， 綜 合 分析 公司 戰(zhàn)略、 發(fā)展階段 以及 合作項目 規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜采用的管控模式為： 戰(zhàn)略實施型＝ 戰(zhàn)略管控＋關(guān) 鍵價值 鏈 監(jiān)控 模式 。 該 管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點 即 決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運作 ， 同時又彌補了戰(zhàn)略管控對業(yè)務(wù)監(jiān)控的薄弱的不利因素。 第四章 海爾地產(chǎn)總部和合作項目 的 定位 1. 海爾地產(chǎn)總部 管理定位 與核心職能 在 戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價值鏈 監(jiān)控模式 下 ， 總部 除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源三個方面控制外，還要基于能力、風險和效益的平衡對價值鏈運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行指導監(jiān)控 ?？偛繉⒍ㄎ怀蓱?zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財務(wù)管理中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控 指導 中心和風險控制中心 。 核心職能如下： 戰(zhàn)略管理中心核心職能：? 戰(zhàn)略規(guī)劃；? 經(jīng)營計劃管理；? 組織管理；? 戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控評估。財務(wù)管理中心核心職能：? 預算管理；? 財務(wù)分析；? 資金管理；? 稅務(wù)規(guī)劃；? 會計核算。業(yè)務(wù)監(jiān)控指導中心? 核心職能：? 項目策劃及定位；? 規(guī)劃及方案設(shè)計；? 營銷策劃監(jiān)控；? 戰(zhàn)略采購和重大采購；? 項目聯(lián)檢；? 目標成本監(jiān)控；? ??風險控制中心核心職能? 合同管理；? 法律訴訟；? 審計管理。投資發(fā)展中心核心職能：? 項目拓展；? 兼并收購管理；? 直接融資管理；? 資產(chǎn)經(jīng)營管理。資源管理中心核心職能：? 關(guān)鍵崗位人力資源管理；? 供應商體系規(guī)劃；? 信息系統(tǒng)規(guī)劃；? 客戶關(guān)系管理；? 品牌管理。 2. 合作項目 公司 管理定位與核心職能 在 戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價 值鏈 監(jiān)控模式 下 ，合作項目作為業(yè)務(wù)實施責任主體，定位為利潤中心。核心職能包括： 營銷策劃、設(shè)計管理、工程管理、采購管理、銷售管理、客戶服務(wù)、成本管理、項目計劃管理等。 第五章 海爾地產(chǎn)總部與合作項目的權(quán)責劃分 1. 戰(zhàn)略管理 模塊 戰(zhàn)略 管理 權(quán)責 劃分原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃： 總部 組織制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 。 合作項目 參與制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 。 ? 組織管理： 總部 確定項目公司機構(gòu)設(shè)置框架，審批項目公司具體機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整方案 。合作項目 在總部確定的項目公司機構(gòu)設(shè)置框架內(nèi)，提出機構(gòu)設(shè)置或調(diào)整方案 。 ? 運營管理： 總部 審批項目公司年度經(jīng) 營計劃，通過計劃運營分析會（季度）和月報監(jiān)控計劃完成情況（項目計劃監(jiān)控一級節(jié)點） 。 合作項目 按總部統(tǒng)一模板要求，制定項目公司經(jīng)營計劃，經(jīng)審批后實施；按照要求向總部遞交月報和運營匯報 。 戰(zhàn)略管理具體管理界面 序號 職能 職能邊界 合作項目公司 總部 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 參與 組織 戰(zhàn)略 執(zhí)行 實施 監(jiān)控 戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整 提案 審批 2 經(jīng)營計劃管理 項目公司年度經(jīng)營計劃 提案 審批 項目公司季度、月度重點工作計劃 主責 備案 經(jīng)營計劃執(zhí)行 監(jiān)控 配合 組織 3 組織管理 組織管控模式 與項目公司部門設(shè)置 執(zhí)行 主責 項目公司組織管理手冊、授權(quán)手冊制定與調(diào)整 主責 備案 流程 體系 （總部層面） 優(yōu)化與先進管理方式 配合并執(zhí)行 組織 4 流程管理 流程體系 （項目層面 ） 策劃 組織 指導 流程執(zhí)行 執(zhí)行 監(jiān)控 流程體系 （項目層面 ） 優(yōu)化 組織 指導 2. 投資發(fā)展模塊 投資發(fā)展權(quán)責劃分原則 ? 項目拓展 ： 總部 負責基礎(chǔ)信息研究 ， 組成項目發(fā)展小組進行可行性研究并進行項目論證 。 合作項目 收集本區(qū)域的土地信息，對目標地塊進行預可研并報總部立項 ， 辦理項目獲取后的手續(xù) 。 ? 資本 運作 ： 總部 制定公司資本運營方案與組織實施；公司內(nèi)部資產(chǎn)重組及資產(chǎn)優(yōu)化 。合作項目 配合公司資本運營方案的實施 。 ? 融資 管理： 總部 制定公司所有直接融資方案并實施；審批項目公司的間接融資（銀行貸款）方案并監(jiān)控執(zhí)行 。合作項目 制定項目公司的間接融資（銀行貸款）方案，經(jīng)總部審批后執(zhí)行 。 ? 資產(chǎn)管理 ： 總部 制定資產(chǎn)管理制度，負責總部的資產(chǎn)管理，監(jiān)控項目公司資產(chǎn)管理工作 。 合作項目 執(zhí)行資產(chǎn)管理制度，經(jīng)營并管理公司投資或委托管理的資產(chǎn) 。 序號 職能 職能邊界 合作項目公司 總部 1 項目拓展 土地信息搜集 主責 備案 土 地項目初步調(diào)研報告 編制 審批 項目可行性研究 參與 組織 2 資本運作 資本運營方案 參與 主責 直接融資 配合 主責 間接融資 執(zhí)行 監(jiān)控 資產(chǎn)重組及 優(yōu)化 配合 主責 兼并與收購 配合 主責 投資者關(guān)系管理 參與 主責 3 資產(chǎn)管理 資產(chǎn)管理制度 執(zhí)行 主責 資產(chǎn)經(jīng)營 執(zhí)行 監(jiān)控 3. 財務(wù)管理模塊 財務(wù)管理權(quán)責劃分原則 ? 財務(wù)管理 ： 總部 制訂和完善公司統(tǒng)一的財務(wù)管理制度并貫徹實施；外派財務(wù)負責人和資金管理人員 。合作項目 嚴格實施公司的財務(wù)管理制度， 定期向總部 提交財務(wù)分析報告， 并接受總部的財務(wù)審計 。 ? 預算管理： 總部制定公司預算管理制度；審批項 目公司的年度 /月度 財務(wù)預算并監(jiān)控實施 。 合作項目制定項目公司的年度 /月度 財務(wù)預算，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。 ? 資金 管理： 總部 審批項目公司月度資金使用計劃；審批計劃外付款申請 。合作項目 提出項目公司月度資金使用計劃，并按計劃和審批權(quán)限合理安排資金使用；向總部提出計劃外付款申請 。 ? 稅務(wù)籌劃 ： 總部 制定公司 稅務(wù)籌劃策略 ；審批項目公司的 稅務(wù)籌劃 方案并監(jiān)控執(zhí)行 。合作項目 制定項目公司的 稅務(wù)籌劃 方案，經(jīng)總部審批后執(zhí)行 。 財務(wù)管理具體管理界面 序號 職能 職能邊界 合作項目公司 總部 1 財務(wù)管理 財務(wù)制度建立 執(zhí)行 主責 會計賬務(wù)處理 主責 監(jiān)查 財務(wù)報表分析 編制 審批 2 預算管理 年度 財務(wù) 預算 與調(diào)整 編制 審批 月度預算編制、調(diào)整（年度預算內(nèi)） 編制 審批 月度 預算編制 、調(diào)整（年度預算外） 編制 審批 3 資金管理 年 度 /月度 資金計劃 編制 審批 預算內(nèi)資金支出 主責 備案 預算外資金支出 提案 審批 4 稅務(wù)籌劃 稅務(wù)籌劃方案 主責 審批 納稅情況檢查 配合 組織 4. 資源管理模塊 資源管 理權(quán)責劃分原則 ? 人力資源 管理 ： － 總部確定項目公司崗位設(shè)置框架和人員標準配置，提出人力成本控制目標；審批項目公司的崗位設(shè)置和人員配置方案 。合作項目 遵循總部提出的崗位設(shè)置和人員標準配置的框架，在人力成本控制目標內(nèi)，提出崗位設(shè)置和人員配置方案，經(jīng)審批后實施 。 － 總部 制定統(tǒng)一的人力資源管理（招聘、培訓、異動、績效、薪酬等）制度并監(jiān)控實施 。合作項目 執(zhí)行人力資源管理制度，并提出優(yōu)化建議 。 － 總部 負責項目公司高管的招聘選拔、培訓、異動、績效考核和薪酬分配等工作 。合作項目 負責項目公司中層管理人員（含）以下的招聘、培 訓、異動、績效考核和薪酬分配等工作；中層管理人員和關(guān)鍵崗位的人事管理備案到總部 。 ? 供應商管理 ：