【文章內(nèi)容簡介】 競爭的日益激烈和殘酷，施工企業(yè)的利潤空間變得極其狹小，項目成本管理的難度日益增大。在市場總量相對固定的狀態(tài)下，企業(yè)之間 為工程項目的競爭，將會越來越激烈。工程項目的招投標過程，一方面是企業(yè)實力的競爭，另一方面是企業(yè)的經(jīng)營策略、經(jīng)營理念的對抗。在招投標過程中，所有企業(yè)都要千方百計地使出渾身解數(shù)，來彰現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和綜合實力，比拼企業(yè)墊資和優(yōu)惠讓利的幅度，以及承擔(dān)風(fēng)險的能力。隨著工程招投標過程中優(yōu)惠讓利的幅度越來越大，國家規(guī)定的承包商競爭性的費用，如計劃利潤和期間費用，幾乎都因承包商為了多分得工程項目這塊蛋糕，而被迫放棄一部分或忍痛放棄了。在這種情況下競爭而獲得的項目的利潤空間越來越小，從而給項目成本管理帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)和極大的風(fēng) 險。如果施工企業(yè)不能從容應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，有效而及時地轉(zhuǎn)嫁或降低這種風(fēng)險，將會給項目成本管理帶來極大的隱患，盡而造成重大經(jīng)濟損失。 北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 第 6 頁 工程量清單報價方式的運行增加了項目成本的不可控因素 由于工程量清單報價方式的運行，使施工企業(yè)承擔(dān)的因投標報價而產(chǎn)生的風(fēng)險增加，使項目成本的不可控因素增加。工程量清單報價方式的實行，打破了多年來施工企業(yè)按照施工預(yù)算指導(dǎo)生產(chǎn)和控制成本的核算模式，尤其在目前這種狀態(tài)下，施工企業(yè)對工程量清單報價正在處在學(xué)習(xí)和摸索階段，施工企業(yè)還沒有能力或沒有足夠的時間編制符合本企業(yè)實際狀況、反映 本企業(yè)真實生產(chǎn)能力和消耗標準的企業(yè)消耗定額。雖然在投標報價時已經(jīng)確認工程量，工程量的計取風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)，但在工程招投標報價階段，施工企業(yè)無法對綜合單價進行科學(xué)報價，同時對項目措施費的確認，只能依據(jù)經(jīng)驗或工程量的大小及工程施工的難易程度進行估算，這種估算與日后施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價，往往有較大的出入，這從根本上給降低成本帶來了不利影響。 同時，在工程項目清單報價中，除人工費、材料費、機械費有明確的劃分外，項目措施費用往往只是一個綜合費用，不能按照分項工程進行有效的分解和還原，導(dǎo)致 按形象進度確定的工程量無法計價，難以劃分項目成本，使項目成本管理和考核的難度增大，同時，也給項目管理自身帶來極大的困惑和不便，從而使項目成本管理的不可控因素增加。 管理機制受體制制約因素較大，項目管理缺乏靈活性 在深化企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的實踐中，我們深深地認識到，由于受體制因素的影響，民營和私營建筑企業(yè)無論是用人機制，還是分配機制都比較靈活。而國有企業(yè)在這方面明顯不足，無論是項目經(jīng)理的聘用、項目部管理人員的選擇、還是項目部的分配制度，都帶有計劃經(jīng)濟的色彩，缺乏有效的激勵機制。國有施 工企業(yè)由于受體制和企業(yè)負擔(dān)較重因素的影響，項目管理的實施者，在國有企業(yè)獲得的待遇與市場的人才價格嚴重脫節(jié)，使項目管理者心理失衡，使他們不能得到與付出勞動相對應(yīng)的報酬，不能調(diào)動項目管理者的積極性。長此以往，許多優(yōu)秀的項目管理者因得不到個人良好的發(fā)展空間和平臺、得不到與付出勞動而相對應(yīng)的報酬，而擇良木而棲，從而造成人力資源的流失，使項目管理深受影響。雖然許多施工企業(yè)都推行了以目標成本為內(nèi)容的目標責(zé)任成本考核，有的甚至推行了全額承包，但由于未能解決體制上的根本性問題，分配機制和激勵機制尚未完全到位，人力資源作為生 產(chǎn)要素的觀念尚未得到全面認同，資本市場的運作也沒有實質(zhì)性的突破，如此等等因素，都對項目管理的機制產(chǎn)生了巨大的影北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 第 7 頁 響，使項目管理機制缺乏市場化、缺乏競爭力，最終缺乏活力。 項目成本監(jiān)管不力，造成企業(yè)的資源浪費和效益流失 隨著項目管理理論的廣泛應(yīng)用和項目管理實踐的日益發(fā)展，人們對施工項目管理逐漸有了全新的認識。成本管理已成為項目管理決策、項目業(yè)績評價的依據(jù)。會計電算化、網(wǎng)絡(luò)化的實現(xiàn)，為人們提供了計算成本和控制成本必要的技術(shù)手段，項目成本監(jiān)管的力度得到了很大的提高，但也存在許多問題： 其一，為節(jié)約 人力資源的成本，減少了必要崗位的人員設(shè)置，沒有嚴格按照不相容職務(wù)相分離的原則設(shè)崗。在人員兼職的過程中，沒有進行有效的交叉任職，使本該進行的監(jiān)督形同虛設(shè)。人員設(shè)置不科學(xué)，人員崗位職責(zé)不明確，缺乏有效的監(jiān)督機制的問題很普遍。 其二，沒有執(zhí)行授權(quán)批準制度或授權(quán)不明確，使權(quán)利過于集中，從而缺乏監(jiān)督。由于受體制的制約，在項目經(jīng)理的聘用方面，沒有建立競爭上崗、末位淘汰的用人機制，而是采用按照領(lǐng)導(dǎo)意志，指派項目經(jīng)理的做法。同時，也沒有對項目經(jīng)理的權(quán)利進行有效地制約和監(jiān)督，出現(xiàn)了項目經(jīng)理權(quán)利過大，無人進行監(jiān)督的現(xiàn)象， 給項目管理帶來了風(fēng)險。 由于上述因素導(dǎo)致項目成本監(jiān)管不力，其結(jié)果是企業(yè)的資源浪費和經(jīng)濟效益流失。往往只有等到造成損失了，才知道有那么多的環(huán)節(jié)失控，才知道建立和完善內(nèi)控制度如此重要。 當(dāng)前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題 成本管理意識薄弱、認識上存在局限性 因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的 影響 ，目前不少建筑企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大，例如管理層和作業(yè)層成本管理意識薄弱，只求完成任 務(wù)，不求節(jié)能高效；或因管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算無核算，額外工作無變更無記錄，或者有變更無預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段節(jié)超，從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主 —— 總包 —— 分包的關(guān)系理解為建設(shè)單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關(guān)系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念，總包被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。 北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 第 8 頁 成本管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟 的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。 組織管理分散、缺乏有效的溝通配合 一些施工企業(yè)將成本管理的任務(wù)分配給財務(wù)、材料采購和現(xiàn)場的技術(shù)管理部門。財務(wù)部門僅從資金總額上控制工程成本；材料采購部門僅從材料供應(yīng)質(zhì)量的優(yōu)劣、難易程度及服務(wù)質(zhì)量的好壞等角度考慮，較少顧及材料的價格對成本的影響；技術(shù)部門僅從保證施工質(zhì)量、進度、安全等技術(shù)角度考慮，很少涉及成本管理。如此分散的組織管理模式，缺乏團隊內(nèi)部門之 間的溝通協(xié)調(diào)，各自為政，很難形成成本管理的良性循環(huán)。 我國導(dǎo)入市場經(jīng)濟機制后，針對日益加劇的市場競爭，為了追求利潤，雖然管理者在一定程度上會注意到成本問題，然而往往自發(fā)的思維是成本節(jié)省，但是單靠成本節(jié)省獲取的利潤難以確立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。而且不少施工企業(yè)的管理者及企業(yè)員工都認為，成本管理是財務(wù)或計劃部門的任務(wù)，與己無關(guān)，不愿投入精力去研究。企業(yè)的成本核算“走過場、流于形式”的現(xiàn)象很普遍，有的企業(yè)甚至為了應(yīng)付檢查而隨意篡改數(shù)據(jù)，造成成本信息失真、成本核算不適，嚴重影響了成本管理的準確性和科學(xué)性。未來企業(yè)之間 的競爭實質(zhì)為企業(yè)成本的較量，因此，在我國企業(yè)界樹立成本避免觀念，進行成本設(shè)計與成本筑入是一個極其緊迫的課題。 成本管理責(zé)任制和監(jiān)督考核機制不健全 成本管理中存在的其他問題與此項問題密切相關(guān)。企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場 規(guī)律 的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司發(fā)展 前景、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍。雖然項目也有責(zé)任制，但沒有目標成本分解，更缺乏監(jiān)督考核機制，責(zé)、權(quán)、利落實不到人，滋長了員工（包括項目管理人員）的消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責(zé)任心也難以到位。若沒有制定“獎勤罰懶、賞罰分明”的項目成本管理責(zé)任制和監(jiān)督考核機制，從管理制度上約束企業(yè)的每一個員工，那么企業(yè)的員工又怎會自覺地置成本管理于重要位置呢？正是由于不少企業(yè)責(zé)、權(quán)、利不真正對稱，考核機制不健全、考核不力，或只獎不罰、或獎北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 第 9 頁 罰不到位，給成本管理工作帶來不可 估量的損失。 成本管理內(nèi)容片面 多數(shù)施工企業(yè)的成本管理“重過程輕預(yù)算”。成本預(yù)算至關(guān)重要，因為它決定了項目實施中成本控制的目標及工料機等各種資源的使用情況。一般來說，每個項目雖配有預(yù)算員，但只是按圖、按現(xiàn)場指令算量作為結(jié)算的依據(jù)之一，沒有將成本預(yù)算和成本結(jié)算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有班組和分部工程成本分解，因此有同于無，對項目施工指導(dǎo)意義不大。而項目竣工后的成本核算更是敷衍了事。加上獎罰不分明，激勵機制不健全，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項 目管理人員對成本情況漠不關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺都很良好。另外，項目部由于預(yù)算人員少，人手不夠，一般不做施工預(yù)算，也不執(zhí)行限額領(lǐng)料單，材料領(lǐng)用制度不健全，致使材料進場數(shù)量偏大、出庫使用無數(shù)、余料無回收，尤其是對包公不包料的分包工程，包工隊圖方便、圖省事，不管用多少，一次備個足，剩料隨處丟，失竊浪費現(xiàn)象非常嚴重。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也就沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴重虧損還不知道原因何在 。成本管理流于形式，成本核算就事論事，毫無實質(zhì)性意義。 成本管理手段落后、方法老化 一些建筑施工企業(yè)的管理者熱衷于處理好各種“關(guān)系”，而對企業(yè)硬件的投入?yún)s非常吝嗇，企業(yè)成本管理仍采用傳統(tǒng)的手工報表，管理方法還是使用陳舊的列表分析法，只能顯示出成本管理失控的表面現(xiàn)象，很難發(fā)現(xiàn)隱藏于背后的更深的原因。 項目成本預(yù)測滯后 按照國際通行的做法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測，直接計算項目投標價 格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細地測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率，以此作為目標成本，從而喪失了成本預(yù)測的真實性和客觀性，也達不到成本管理的效果。 北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 第 10 頁 3 加強施工企業(yè)成本管理的措施與對策 項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管 理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。針對上述分析的我國建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及其存在的問題，在項目成本管理過程中應(yīng)注重加強以下幾方面工作，并采取相應(yīng)的措施及對策，促使建筑施工企業(yè)成本管理工作的進一步發(fā)展和完善，全面提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。 加強施工項目成本管理的建議 強化項目成本觀念、實行全員項目成本控制 實行項目成本的全員控制，即建筑施工 企業(yè) 建立以項 目經(jīng)理為核心的成本控制體系，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須盡快樹立成本管理意識，具備 經(jīng)濟 觀念、效益觀念和成本觀念，按照成本管理責(zé)任制進行職責(zé)分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，對項目的盈虧負責(zé)，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理 教育 ，引進競爭機制，在企業(yè)內(nèi)部開展成本管理知識學(xué)習(xí)培訓(xùn)及知識競賽，讓全體員工從思想上認識到成本管理的重要性和加強成本管理的迫切性。只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大 影響 ，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。 建立成本責(zé)任制、健全監(jiān)督考核機制 企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)制定和完善本企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān) 督考核機制。項目的成本管理必須全員參與完成。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精，而在工作期限上要合理安排；另一方面，還應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任約束和指導(dǎo)個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預(yù)定的目標。因此，在下達承包任務(wù)時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指北京航空航天大學(xué)畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 第 11 頁 標寫入任務(wù)書中，還應(yīng)將成本控制指標也寫入任務(wù)書中。同時，根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應(yīng)的獎罰措施 ，對于完成任務(wù)較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務(wù)的項目部，應(yīng)查明原因、總結(jié)教訓(xùn)后，給予一定的處罰。 如此為之，不僅在企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制，而且有利于企業(yè)搜集、積累成本管理的資料，為企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的管理層次，逐級分解下達任務(wù)，明確制定各個層次的考核指標。考核指標下達后，要制定配套的考核制度，將各個層次的責(zé)、權(quán)、利加以明確。企業(yè)在考核過程中應(yīng)當(dāng)數(shù)據(jù)準確、核算細化、獎罰分明，維護考核制度的嚴肅性。 制定