【文章內(nèi)容簡介】 總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施 ? 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 ? 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批 制度優(yōu)化權(quán) ? 對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 ? 合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制 ? 子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度 ? 其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批 : ?總部負責行業(yè)／市場研究，進行投資決策 第 43頁 操作管理模式型企業(yè)在人事、財務控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分 ? 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核 ? 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責 ? 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 ? 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲 ? 考核重心將下延至子公司的職能部室 ? 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 ? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預算權(quán) 人事權(quán) 財務控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ? 統(tǒng)一管理品牌形象 ? 各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批 ? 其下屬控股公司的財務經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證， ? 在財務支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預算范圍內(nèi)具有自主權(quán) ? 每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度 ? 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 ? 其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導及部門 第 44頁 操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 ? 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺點 ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風險增大 ? 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 ? 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 ? 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 第 45頁 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 總部的業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理 ? 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業(yè)務管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運作 技術(shù) ? 加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 ? 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ? 建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理、考核關(guān)系 ? 操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務進行對口管理 第 46頁 財務戰(zhàn)略型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機 應用企業(yè) ? 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司進行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 ? 以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核 經(jīng)營目標 ? 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關(guān)系 第 47頁 戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理 應用企業(yè) ? 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導 經(jīng)營目標 ? 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險 第 48頁 對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 發(fā)展階段 ?針對不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。 企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理 行業(yè)特征 金融 高科技 對外貿(mào)易 服務業(yè) 房地產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期 人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點 第 49頁 今日議題 ? 集團公司管理模式 1) 集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容 2) 集團公司管理模式選擇 3) 集團公司組織架構(gòu)設計及其主要功能 第 50頁 在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的 管理模式 需要的管理職能 財 務管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 財務管理 / 財務審計 ? 參股管理 /投資導向 / 投資審查 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 ? 參股計劃 / 兼并收購項目 ? 協(xié)同效應管理 ? 業(yè)務單元計劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 操 作管 理 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) ? 信息的提供 集團總部職能 監(jiān) 控 發(fā) 展 控 制 第 51頁 通過集團公司集分權(quán)及管理模式的設計，明確集團總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責 組織機構(gòu)、部門職責 組織設計的基本原則 關(guān)鍵環(huán)節(jié)一 管理模式的選擇與相應 的組織結(jié)構(gòu)設計 關(guān)鍵環(huán)節(jié)二 集權(quán)與分權(quán)的確定 第 52頁 首要步驟是明確集團總部定位 戰(zhàn)略研究中心 控股企業(yè) 控股企業(yè) 投資中心 決策中心 信息中心 ? 業(yè)務組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 財務管理 / 財務審計 /預算監(jiān)控 ? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / 收購兼并項目 ? 業(yè)務單元計劃的協(xié)調(diào) ? 核心骨干的培訓 / 管理能力的發(fā)展 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 大宗采購的協(xié)調(diào) ? 信息的管理 主要管理職能 參股企業(yè) 參股企業(yè) 總部定位 第 53頁 明確總部機構(gòu)重組后主要增值服務手段及設計原則 1. 兼并收購 2. 開發(fā)新產(chǎn)業(yè) 3. 地理擴張 4. 資金管理 5. 企業(yè)資產(chǎn)重組 6. 改善企業(yè)業(yè)績 7. 改善經(jīng)營技能 8. 信息集散 9. 建立共享功能 ?集團總部的角色應集中于管理整個集團的業(yè)務組合、促進業(yè)務單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展； ?集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源管理的技能； ?總部應該通過對業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業(yè)務單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預； ?集團總部應集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財務部的直接領(lǐng)導。 主要增值手段 設 計 原 則 為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值 第 54頁 總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ?關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定 ?與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的 ?具有規(guī)模效應的行為 ?需要統(tǒng)一標準化的行為 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 ?將對公司整體造成重大影響的高風險的決定 ?品牌管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?營銷與渠道發(fā)展基本策略 ?新業(yè)務開發(fā) ?戰(zhàn)略與財務控制 ?網(wǎng)絡升級 ?短期決策 ?具體的業(yè)務操作型決策 ?需要作出快速反應的決策 ?影響面小，且低風險的決定 ?專家型決策 ?網(wǎng)絡維護 ?市場推廣 ?渠道發(fā)展 第 55頁 股東會管理職能 組織 構(gòu)成 ?根據(jù)公司章程決定股東會成員組成 ?公司最高決策機構(gòu) ?有權(quán)組織核對董事會擬提交股東大會的會計報告、營業(yè)報告和利潤分配方案等財務資料 ?制定預算、年度股票分紅方案、增配股方案 ?在股東大會通知中需要對董事會提出的重大投資議案作出充分披露 ?提出并審批董事會成員、監(jiān)事會成員、修改公司章程、公司更名等重大議案 ?股東大會通知中需詳細說明董事會提出涉及投資、財產(chǎn)處置和收購兼并等議案 ?組織審議、表決，并最終決定公司投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策 ?股東會根據(jù)章程定時召開，股東大會年會每年召開一次，應當于上一會計年度結(jié)束后六個月內(nèi)舉行， 公司召開股東大會，董事會應當在會議召開三十日以前以公告方式通知各股東 ?董事長可根據(jù)公司管理需要召集不定期股東會 職能 工作方式 第 56頁 董事會管理職能 組織構(gòu)成 ?董事會設董事長一人，副董事長一人，執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事若干人。董事長、副董事長由股東大會推舉產(chǎn)生 ?董事會組成人數(shù)為奇數(shù)，由產(chǎn)業(yè)公司高層與職能部門管理人員組成 ?根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司總裁、執(zhí)行總裁、董事會秘書、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項 ?組織成立專業(yè)職能委員會：高層管理人員招聘委員會、薪酬管理委員會、考評委員會、技術(shù)研發(fā)委員會，投資決策委員會、風險控制委員會 ?研究制定公司發(fā)展規(guī)劃，安排部門經(jīng)理制定年度預算，組織對各級管理部門的工作進行檢查、監(jiān)督、考評 ?執(zhí)行股東大會決議所通過的投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策 ?公司董事會應當在股東大會召開后兩個月內(nèi)完成股利 (或股份 )的派發(fā) (或轉(zhuǎn)增 )事項。 ?公司設執(zhí)行委員會，由總裁一名、執(zhí)行總裁一名、財務總監(jiān)一名及執(zhí)行副總裁等組成。由董事會負責聘任或解聘 職能 工作方式 ?董事會每年召開一次全體董事會議，全體董事會議閉會期間，由董事長會議行使董事會職權(quán)，董事長會議每年召開二次 ?董事會下設秘書處，負責處理董事會日常工作。秘書處由董事會秘書負責 第 57頁 監(jiān)事會管理職能 組織構(gòu)成 ?監(jiān)事會由主席一人、監(jiān)事若干人組成。監(jiān)事會成員不少于三人。 ?監(jiān)事會成員每屆任期三年 ?監(jiān)事會一般每年對企業(yè)定期檢查一至二次，并可以根據(jù)實際需要不定期地對企業(yè)進行專項檢查 ?監(jiān)事會主席根據(jù)監(jiān)督檢查的需要，可以列席或者委派監(jiān)事會其他成員列席企業(yè)有關(guān)會議。 ?保證監(jiān)督機構(gòu)的獨立性及監(jiān)督人本身的獨立