某著名國企集團(tuán)化管理方案(編輯修改稿)
2025-06-24 01:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 共享平臺管理 ? 各業(yè)務(wù)單元的增長 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求 ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 ? 管理模式 財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運營導(dǎo)向 (運營管理控股 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場份額增長 管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 運營管理控股 控股形式 影響因素 純財務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則 業(yè)務(wù)單元自行決定 報總部備案 報總部審批 總部制定與推行 總部權(quán)限 低 高 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初 /計劃制定完成后報總部 ?總部在年初 /計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算 ?在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 ?超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施 ?同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案 ?總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作 ?總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 ?總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督 業(yè)務(wù)單元權(quán)限 高 低 同時，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo) 集團(tuán) 總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價值增值作用？ 企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？ 各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？ 如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？ 集團(tuán)管理模式是否清晰合理 任務(wù) 2 集團(tuán)財務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評估 兼并收購 計劃和預(yù)算 管理報告 金融管理 薪酬與激勵 溝通 績效管理 財務(wù)管理 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 價值管理 管理和財務(wù)報告必須顯示價值和價值驅(qū)動因素 薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻(xiàn)來設(shè)置 采用財務(wù)杠桿增加價值 計劃預(yù)算以價值、從價值驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動價值的行為為中心 以價值衡量指標(biāo)選擇投資項目 價值同樣是并購的核心測算內(nèi)容 所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略 經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ) 實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機(jī)制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標(biāo) 一整套的 、 集成的管理體系 衡量 (Measurement) 價值管理：資金流、風(fēng)險、持續(xù)性發(fā)展 激勵 (Motivation) 目標(biāo) (Mindset) 管理體系 (Management Sys) 所有員工的目標(biāo)同一 以回報衡量為決策依據(jù) 管理人決策與投資者利益達(dá)成一致 價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點評價和衡量的指標(biāo)（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)，核心是財務(wù)和績效管理 集團(tuán)公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作 預(yù)算控制： 對整個公司的采購、經(jīng)營、費用、項目等重要業(yè)務(wù)活動進(jìn)行預(yù)算控制 財務(wù)（績效）分析 ： 提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營活動的財務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。 子公司 n 子公司。 子公司 1 在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和 IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機(jī)構(gòu) /分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù)倉庫 財務(wù)與管理報告 合并后的專業(yè)報告 合并后的報告 分公司分專業(yè)報告 整合 的計劃與 業(yè)績管理 整合 的計劃與 業(yè)績管理 投資項目審批與 監(jiān)控 項目建設(shè)過程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務(wù)單元 本部報告 ? 行動計劃 ? 財務(wù)計劃 ? 業(yè)務(wù)計劃 ? 財務(wù)預(yù)算 ? 滾動預(yù)測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務(wù)計劃 ? 投融資計劃 ? 財務(wù)預(yù)算 ? 滾動預(yù)測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務(wù)計劃 ? 投融資計劃 ? 財務(wù)預(yù)算 ? 滾動預(yù)測 結(jié)算與調(diào)度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內(nèi)部審計 IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財務(wù)信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證 經(jīng)營活動 資本支出 預(yù)算 經(jīng)營 預(yù)算 銷售收入 預(yù)算 損益 表負(fù)債表預(yù)算 采購成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 業(yè)務(wù) 計劃
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