[經(jīng)濟(jì)學(xué)]第八章組織結(jié)構(gòu)(編輯修改稿)
2025-01-31 19:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 勞資部 培訓(xùn)部 Company Logo 職能制 廠長 人事部 采購部 財(cái)務(wù)部 銷售部 車間主任 A 車間主任 B 車間主任 C 會(huì)計(jì) 稽查 組長 A 組長 B 組長 C 一、直線職能制 Company Logo 優(yōu)點(diǎn)： 管理專業(yè)化、精細(xì)化，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)： ① 容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，違反指揮命令統(tǒng)一原則； ②對(duì)責(zé)任和績效較難確認(rèn)； ③不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。 一、直線職能制 ?職能制 銷售部 生產(chǎn)部 經(jīng)理 總 經(jīng)理 市場(chǎng)部 經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 經(jīng)理 人事部 經(jīng)理 研發(fā)部 經(jīng)理 廣告部 運(yùn)行部 裝配部 勞資部 培訓(xùn)部 Company Logo 從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是比較理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。 一、直線職能制 ?直線職能制 直線職能制又稱直線參謀制，直線制與職能制相結(jié)合，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 Company Logo 優(yōu)點(diǎn)： ①既保證指揮命令統(tǒng)一又發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢(shì)； ②分工精細(xì)，組織穩(wěn)定性較高。 缺點(diǎn)： ①集權(quán)式管理，下屬缺乏自主性，不利于綜合管理人員的培養(yǎng)； ② 部門間缺乏信息溝通、難以協(xié)作； ③ 直線部門與職能部門目標(biāo)不易統(tǒng)一； ④系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差。 一、直線職能制 ?直線職能制 Company Logo 二、 事業(yè)部制 ?事業(yè)部制 事業(yè)部制又稱“ M型組織結(jié)構(gòu)”、“斯隆模型”。是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。 各事業(yè)部有各自 獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng) ，具有較大的 自主性權(quán) ，實(shí)行 獨(dú)立核算 ，是 利潤中心 。其下級(jí)單位則是成本中心。 執(zhí)行“ 集中政策，分散經(jīng)營 ”的管理原則。 是一種高度（層） 集權(quán) 下的 分權(quán)管理 體制。 總 經(jīng)理 事業(yè) 部丙 事業(yè) 部乙 事業(yè) 部甲 事業(yè) 部戊 事業(yè) 部丁 生產(chǎn) 處 財(cái)務(wù) 處 采購 處 市場(chǎng) 處 A 車間 B 車間 Company Logo 優(yōu)點(diǎn)： ①高層能集中精力于戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃； ②責(zé)、權(quán)、利劃分明確，很好地調(diào)動(dòng)員工的積極性；③事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)；④有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人員。 缺點(diǎn)： ① 職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員浪費(fèi)； ② 各事業(yè)部競(jìng)爭激烈，易發(fā)生內(nèi)耗； ③ 對(duì)事業(yè)部主管的要求較高； ④ 總部對(duì)事業(yè)部的控制較弱。 二、 事業(yè)部制 ?事業(yè)部制 總 經(jīng)理 事業(yè) 部丙 事業(yè) 部乙 事業(yè) 部甲 事業(yè) 部戊 事業(yè) 部丁 生產(chǎn) 處 財(cái)務(wù) 處 采購 處 市場(chǎng) 處 A 車間 B 車間 Company Logo 超 事業(yè)部制 ?70年代中期，出現(xiàn)了事業(yè)部制的變種 超事業(yè)部制 。 ?其原因在于隨著大企業(yè)的迅速擴(kuò)張 ,事業(yè)部越來越多 ,以通用電氣公司（ GE）而言。自 50年代初期共分 20個(gè)事業(yè)部 ,到 1967年便膨脹到 50多個(gè) ,這使得組織的協(xié)調(diào)成本加大；而美國 70年代的經(jīng)濟(jì)停滯，更加劇了企業(yè)的困難。于是從1971年開始 ,通用電器在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間設(shè)立了 5個(gè)“超事業(yè)部”（執(zhí)行部） ,統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動(dòng)，由
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