【文章內(nèi)容簡介】 的印象，會使人對這個人的其他品質，或這一物品的其他特性的評價偏低。 名人效應是一種典型的光環(huán)效應。 不難發(fā)現(xiàn)，拍廣告片的多數(shù)是那些有名的歌星、影星，而很少見到那些名不見經(jīng)傳的小人物。因為明星推出的商品更容易得到大家的認同。一個作家一旦出名，以前壓在箱子底的稿件全然不愁發(fā)表，所有著作都不愁銷售，這都是光環(huán)效應的作用。 男女朋友之間也經(jīng)常會出現(xiàn)光環(huán)效應。兩個恩愛的人在一起，便會覺得雙方身上都是優(yōu)點，沒有一點點缺點。這就是在剛開始喜歡上一個人的時候，其實只是喜歡上了對方表現(xiàn)出來的某一方面的優(yōu)點，然后經(jīng)過暈輪效應的擴大，才使自己覺得對方身上全是優(yōu)點。 優(yōu)先和近期效應 優(yōu)先 —— 考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出現(xiàn) “ 以偏概全 ” 。 近期 —— 根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考核期內(nèi)的全部表現(xiàn)作總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出現(xiàn) “ 以近代遠 ” 。 其他效應：自我中心、個人偏見、集中趨勢、苛嚴誤差、寬厚誤差 目標管理法 績效標準法 直接指標法 體現(xiàn)了現(xiàn)代管理哲學，是領導者與下屬之間雙向互動的過程；依據(jù)戰(zhàn)略目標和部門目標確定 與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，適合非管理崗，指標要具體、合理、明確、要有時間空間、梳理質量的約束限制 直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù) 優(yōu)點： 易于觀測，很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導；由于目標管理過程員工參與，積極性大為提高，增強事業(yè)心和責任心 缺點： 目標管理法沒有在不同部門，不同員工間設立統(tǒng)一目標，難以做橫向比較，不能為晉升提供依據(jù) 優(yōu)點： 克服業(yè)績一方面突出和一方面較差的共生性，能對員工進行全面評估，為員工指明方向，有導向和激勵作用 缺點： 占用較多人力、財力、物力，需要較高的管理成本 優(yōu)點： 直接指標法，簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本 缺點： 需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作 四、結果導向型考評方法 【 知識 】 主流績效管理方法工具的演進 ? MBO：目標管理， Management By Objectives_1954， 《 管理的實踐 》 （德魯克） —— 基石 ? KPI：關鍵績效指標， Key Performance indicator— 20世紀 80年代； ?BSC：平衡計分卡， Balanced Scorecard— 1992（ Robert Kaplan與 David Norton） 平衡計分卡及戰(zhàn)略地圖模板 財務層面 客戶層面 內(nèi)部流程 層面 學習成長 層面 長期股東價值 改善成本結構 提高資產(chǎn) 利用率 增加收入機會 提高客戶價值 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略 價格 質量 選擇 功能 服務 伙伴關 系 品牌 客戶價值主張 創(chuàng)新流程 運營管理流程 客戶管理流 程 信息資本 法規(guī)和流程 人力資本 組織資本 短文法 成績記錄法 勞動定額法（泰勒制） 由被考評者在考評期末寫一篇短文，對考評期取得的重要突出業(yè)績作描述，作為上級主管考評重要依據(jù) 由考評者寫一篇短文描述員工績效，列舉長處和短處的事實 成績記錄本身代表一切 比較適用于教學、科研 的教師和專家，以及工 作有相同性質的崗位 每天內(nèi)容不同，無法完 全固化衡量指標考量 進行工作研究（生產(chǎn)流 程、作業(yè)程序、操作過程 調(diào)研）實現(xiàn)最優(yōu)化 工作研究是在方法和動 作研究基礎上，進行時間 研究，對勞動者在單位時 間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成 某項工作任務活動的勞動 消耗做出具體限定，即形 成工時定額或產(chǎn)量定額。 通過試行期，執(zhí)行新的 勞動定額 內(nèi)容和形式具有一定相同性 被考評者、上級、專家 優(yōu)點： 減少偏見和暈輪效應，減少趨中和過寬誤差 節(jié)省上級時間 缺點： 時間和精力占用大，不能員工間橫向比較 寫作水平的兩面性 優(yōu)點： ?很強的適用性和有效性 缺點： ?時間、人力和成本較高 四、結果導向型考評方法（續(xù)） 【 知識 】 圖解式評價量表法（整合效標） 合成考評法（整合方法） 也稱圖標評估尺度法，尺度評價法，圖尺度評價法，業(yè)績評定表法。由美國斯科特公司設計 為了提高績效考評的質量，有些企業(yè)將其中比較有效的方法綜合在一起，采用合成考評法。 優(yōu)點： 考評效標涉及范圍較大，涵蓋員工品質、行為及結果，具有廣泛適應性，且簡單易行使用方便，匯總快捷等優(yōu)點 缺點： 考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性，否則容易出現(xiàn)暈輪效應或集中趨勢等偏誤 優(yōu)點： 根據(jù)企業(yè)主客觀環(huán)境和條件，因地因人因時制宜，設計更實用可行的績效考評方法；有些將考評與績效改進計劃有效結合在一起，通過管理績效考評，找出問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法 缺點： 五、綜合型績效考評方法 【 知識 】 （一） 圖解式評價量表法 （ GRS）圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評價法 ? 步驟 1. 將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。（特質效標、行為效標、結果效標） 2. 以這些評價要素為基礎，確定出具體的考核項目（指標），每個項目分為59個等級，用數(shù)字或文字表示，如最好（ 1）、良好（ 2）、一般（ 3）、較差（ 4）極差（ 5），并對各個等級尺度的含義做出具體說明 3. 制成專用的考評量表 ? 優(yōu)點：適應性廣泛；簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷 ? 缺點：考評信度效度取決于考評要素及項目的完整性和代表性，以及評分的準確性和準確性；以上存在問題易產(chǎn)生暈輪或集中趨勢偏差 （二）合成考評法 將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法 團隊成員績效考評記錄表 ： 團隊成員在完成崗位工作任務方面，是否按照標準按質按量按時進行操作 很好 滿意 不滿意 評述： ： 團隊成員如何與同事、監(jiān)督者和顧客相處？在工作中是否樂于幫助同事，上級指令下達后是否認真貫徹執(zhí)行，禮貌待客，是否熱情為顧客提供各種幫助 很好 滿意 不滿意 評述： 其他要素 : (略 ) 很好 滿意 不滿意 評述： 考評者總評述： 簽字： 日期： 被考評者意見： 簽字： 日期： 一、績效考評中的矛盾沖突分析 【 能力 】 1. 員工自我矛盾 2. 主管自我矛盾 3. 組織目標矛盾 二、避免和解決績效考評矛盾的方法 【 能力 】 1. 在績效面談中，應該做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是，以理服人的態(tài)度，改變輕視下屬等錯誤理念，與下屬進行溝通交流。 2. 在績效考評中，一定要將過去的，當前的以及今后可能出現(xiàn)的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。 3. 適當下放權限，鼓勵下屬參與。 三、績效申訴與處理 【 能力 】 （一）績效申訴受理內(nèi)容 一是結果方面；二是程序方面 （二）績效申訴處理機構 一是績效管理委員會；二是績效管理日常管理小組（通常為人力資源部） （三）績效申訴處理流程 第三單元：績效面談與績效改進 學習目標 掌握績效面談的類型及目的，能夠通過采取相關措施和方法提高績效面談質量 知識要求 一、績效面談的類型 計劃，指導，考評，反饋 二、績效反饋面談的目的 能力要求 一、提高績效面談質量的措施和方法 準備工作；具體措施 二、績效改進的方法和策略 分析差距；制定改進策略 一、績效面談的類型 【 知識 】 績效計劃 績效指導 績效考評 績效反饋 面談 從績效面談的內(nèi)容和形式上看，績效面談按具體內(nèi)容分為以下四類： 二、績效 反饋 面談的目的 【 知識 】 ，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效 ，分析原因，找出需要改進的地方 ，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃 . 。 一、提高績效面談質量的措施和方法 【 能力 】 （一）績效面談的準備工作 ，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。 。 （二）提高績效面談有效性的具體措施 ： 針對行為而不是個人； 2?? 應具有真實性： 去偽存真，讓被考核者復述的驗證方法； 3?? 應具有及時性： 及時迅速的反饋，及時修正改進行為； 4?? 應具有主動性： 考評者尤其被考評者，尋求信息反饋以便糾正工作行為； 5?? 應具有適應性： 1）因人而異 2）溝通不是指令 3）集中關鍵事項 4）強調(diào)所說所做該怎么做，而不是揣測某種行為的動機和意圖 充分準備 有效信息反饋方式 輔配套落地措施 二、績效改進的方法和策略 【 能力 】 （一）分析工作績效的差距和原因 ： 目標比較法： 計劃目標與實際目標 水平比較法： 環(huán)比與同比 橫向比較法： 部門和單位間及各個下屬之間 ： 因素圖；要素因果分析圖（魚刺圖）；要素大綱； （二）制定改進工作績效的策略 ： 和負向激勵策略： 績效差距和原因分析圖示 個人行為 工作表現(xiàn) 企業(yè)外部環(huán)境： 資源 /市場 /客戶 對手 /機遇 /挑戰(zhàn) 企業(yè)內(nèi)部因素 資源 /組織 /文化 人力資源制度 個人 /體力 /條件 性別 /年齡 /智力 能力 /經(jīng)驗 /閱歷 心理 /條件 /個性 態(tài)度 /興趣 /動機 價值觀 /認識論 圖 44 員工績效影響因素圖 p276 績效差距和原因分析圖示（續(xù)） 個人原